Bài tập nhóm quản trị chiến lược nâng cao

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI ĐẠI HỌC KINH TẾ ------------------------------ BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO GIẢNG VIÊN : PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI TÊN NHÓM : NHÓM 3-NHÓM SÁNG TẠO Stt Thành viên trong nhóm Stt Thành viên trong nhóm 1 Phạm Thị Thanh Hằng 6 Vũ Thu Hà 2 Nguyễn Thị Hồng 7 Phạm Văn Hiển 3 Nguyễn Sơn Hải 8 Nguyễn Phương Hồng 4 Bùi Việt Hà 9 Nguyễn Thị Thanh Hằng 5 Vũ Thị Bích Hồng TRẢ LỜI 6 CÂU HỎI TRANG 120-SÁCH GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC. Câu 1: Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty. Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, cạnh tranh không những là môi trường mà còn là động lực của sự phát triển . Nó là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải sản xuất và cung cấp những sản phẩm mà thị trường cần để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phong phú của người tiêu dùng. Trong quá trình cạnh tranh doanh nghiệp cần khẳng định được vị trí và uy tín của mình trên thương trường và những yếu tố cơ bản cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là:  Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp  Nguồn lực của doanh nghiệp: nguồn nhân lực, nguồn vốn, trình độ khoa học công nghệ, năng lực cạnh tranh của sản phẩm.  Thị phần của doanh nghiệp  Năng xuất lao động  Thương hiệu của doanh nghiệp…. Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp: Tổ chức quản lý tốt trước hết là việc áp dụng những phương pháp quản lý hiện đại đã được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như : phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng như ISO 9000…Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình. Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi. Yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực, nguồn vốn, và trình độ khoa học công nghệ. Nhân lực là nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức. Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hóa của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao thể hiện trong kết cấu kĩ thuật của sản phẩm, mẫu mã, chất lượng… từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền vững. Nguồn vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ rang để xác định được hiểu quả chính xác. Nếu không có nguồn vốn dồi dào doanh nghiệp sẽ bị hạn chế trong việc sử dụng công nghệ hiện dại, hạn chế việc đào tạo và nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng… ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trong thực tế thì không có doanh nghiệp nào có thể tự có đủ nguồn vốn để sản xuất kinh doanh tất cả các mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Vì vậy điều quan trọng nhất là doanh nghiệp có kế hoạch huy động vốn phù hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn cung vốn. Công nghệ là phương pháp là bí mật và công thức tạo ra sản phẩm. Để có năng lực cạnh tranh doanh nghiệp phải được trang bị bằng công nghệ hiện đại. Công nghệ hiện đại là công nghệ sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra sản phẩm ngắn, tiêu hao năng lượng và nguyên liệu thấp, năng suất cao, ít gây ô nhiễm môi trường. Sử dụng công nghệ hiện đại giúp doanh nghiệp tăng năng suất lao động, giảm giá thành, chất lượng sản phẩm, do đó làm cho năng lực cạnh tranh của sản phẩm tăng. Doanh nghiệp cần lựa chọn công nghệ thích hợp nắm bắt được chu kì sống của công nghệ, thời gian hoàn vốn của công nghệ phải ngắn, đào tạo đội ngũ cán bộ có đủ trình độ để điều khiển và kiểm soát công nghệ nhằm phát huy tối đa năng suất thiết kế của công nghệ. Do đó năng lực nghiên cứu phát minh và giữ gìn bí quyết là yêu tố quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó bán được nhiều và nhanh chóng trên thị trường có sản phẩm tương tự. Nó bị ảnh hưởng bới yếu tố chất lượng, giá cả sản phẩm, thời gian cung cấp, dịch vụ đi kèm, điều kiện mua bán, danh tiếng và uy tín…Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh doanh nghiệp cần phải nhận định đầy đủ về các mức độ của sản phẩm. Mức độ cơ bản nhất là lợi ích cốt lõi, chính là dịch vụ hay lợi ích mà khách hàng thực sự mua hàng. Doanh nghiệp phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩm chung. Ở mức độ tiếp theo, doanh nghiệp chuẩn bị một sản phẩm mong đợi, tức là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua hàng thường mong đợi và chấp thuận khi học mua sản phẩm đó. Sau đó doanh nghiệp chuẩn bị mọt sản phẩm hoàn thiện thêm với những dịch vụ và ích lợi phụ thêm làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Uy tín thương hiệu của doanh nghiệp được hình thành trong cả một quá trình phần đấu lâu dài, kiên trì theo đuổi mục tiêu và chiến lược đúng đăn. Thương hiệu trước hết được xây dựng bằng con đường chất lượng: Chất lượng của hệ thống quản lý, của từng con người trong doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm doanh nghiệp sản xuất cung cấp cho thị trường. Thương hiệu của doanh nghiệp còn được xây dựng bằng sự đóng góp của doanh nghiệp vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế xã hội, của các dịch vụ đi kèm với sản phẩm, của hoạt động marketing và quảng cáo trung thực. Nếu sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp có thương hiệu mạnh sẽ kích thích người mua hàng nhanh chóng đi đến quyết định mua , nhờ đó mà doanh nghiệp tăng được thị phần Như vậy, các doanh nghiệp hoạt động đều nhắm mục đích ổn định và tối đa hóa giá trị, không ngừng chạy đua với nhau và hy vọng mình đang đi theo đúng hướng mà khách hàng mong đợi. Nắm bắt và phát huy hiệu quả các yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp có được vị trí vững chắc trên thương trường. Câu 2: Năng lực cốt lõi của một tổ chức là gì? Cách thức tìm năng lực cốt lõi. Thuật ngữ “năng lực cốt lõi” đang ngày càng được nhắc đến nhiều hơn trong lĩnh vực kinh doanh trên thế giới. Có khá nhiều cách hiểu và khái niệm được đưa ra. Tựu chung lại ta có thể hiểu: Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp là các năng lực hoặc chuyên môn kỹ thuật duy nhất của một doanh nghiệp có thể tạo ra sự khác biệt cho một doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Hoặc đơn giản hơn có thể hiểu năng lực cốt lõi là những khả năng mà doanh nghiệp có thể làm tốt. Năng lực cốt lõi là yếu tố cụ thể mà một doanh nghiệp xem là trung tâm cho mọi hoạt động của doanh nghiệp hoặc của con người trong doanh nghiệp. Năng lực lõi đáp ứng ba tiêu chí chính:  Không dễ cho đối thủ bắt chước.  Có thể khai thác cho nhiều sản phẩm và thị trường.  Phải gia tăng giá trị cho người tiêu dùng sau cùng. Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Năng lực cốt lõi không phải tự nhiên mà có. Nó được hình thành và phát triển trong quá trình sản xuất, kinh doanh, sau khi doanh nghiệp đã mày mò thử, sai nhiều lần. Lúc khởi nghiệp kinh doanh, nhiều doanh nhân không hề có năng lực cốt lõi nào đáng kể, hoặc nếu có thì cũng rất mơ hồ, không phải là thế mạnh. Tuy vậy, họ vẫn mày mò làm thử, thất bại, rút kinh nghiệm, làm lại, rồi dần dần hoàn thiện và phát triển. Thế mạnh cũng từ đó hình thành và được củng cố dần. Năng lực được sinh ra trong quá trình phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới và dần dần hoàn thiện để trở thành “cốt lõi”, mang lại thế mạnh và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi khi đã có thì không có nghĩa là sẽ dừng lại. Chúng cần phải được tiếp tục xây dựng, phát triển thêm cả về chất lượng lẫn số lượng. Muốn mở rộng, xây dựng năng lực cốt lõi mới, có khi doanh nghiệp phải bắt đầu từ một năng lực thông thường, thậm chí từ con số không. Nếu chỉ phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi thì cũng có nghĩa là chỉ tìm bán cái chúng ta có (hoặc có thể làm được), chứ không phải cái thị trường cần - điều này trái với nguyên lý marketing thông thường. Có những cái ta làm được, nhưng thị trường không cần, và ngược lại. Thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã dám thử và thành công vượt bậc với những lĩnh vực, ngành nghề mà họ hoàn toàn chưa hề kinh doanh, nói chi đến thế mạnh. Vấn đề là phải biết tận dụng cơ hội từ thị trường, dám chấp nhận rủi ro, dám thử, dám sai và dám xây dựng năng lực cốt lõi từ những năng lực thông thường, hoặc không có gì. An toàn hơn, nhiều doanh nghiệp đã liên kết, liên doanh để tận dụng năng lực cốt lõi của nhau. Bí quyết thành công trong kinh doanh là biết chớp lấy cơ hội. Cơ hội thị trường nhiều khi mang yếu tố khách quan, không phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp phải tự xây dựng năng lực cốt lõi và mở rộng chúng bằng những thử nghiệm, đôi khi là mạo hiểm. Sử dụng năng lực cốt lõi trong phát triển sản phẩm, dịch vụ mới sẽ làm cho xác suất thành công cao hơn, mức độ rủi ro thấp hơn. Tuy nhiên, nếu cứ nhất nhất dựa vào năng lực cốt lõi của mình, có khi sẽ đánh mất cơ hội. Cách thức xác định năng lực cốt lõi cho doanh nghiệp Bước 1:Suy nghĩ các yếu tố nào là quan trọng đối với khách hàng. Ở góc cạnh doanh nghiệp, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của khách hàng khi họ mua những dạng sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đang bán. Sau đó đào sâu vào các yếu tố này, và xác định năng lực cốt lõi đằng sau chúng. Như ví dụ về tập khách hàng của các sản phẩm kích thước nhỏ (ví dụ như điện thoại di động), thì giá trị cốt lõi họ quan tâm nhất có thể là “khả năng tích hợp từng bộ phận và sự thu nhỏ kích thước”. Bước 2:Suy nghĩ về những năng lực hiện có của doanh nghiệp và những điểm nào doanh nghiệp đang làm thật sự tốt. Bước 3:Thực hiện bài kiểm tra về 3 yếu tố nêu trên (Sự xác đáng, Khó sao chép và Khả năng mở rộng) đối với danh sách năng lực mà doanh nghiệp tự liệt kê (ở bước 2), xem xét có cái nào thật sự là năng lực cốt lõi. Bước 4:Đối với danh sách của các yếu tố quan trọng đối với khách hàng (ở bước 1), cũng làm bài kiểm tra trên để xem liệu doanh nghiệp của bạn có thể phát triển chúng thành năng lực cốt lõi hay không Bước 5:Hãy suy nghĩ đến chi phí thời gian và tiền mà cá nhân bạn hoặc doanh nghiệp phải trả?Nếu bất kỳ những điều nào không góp phần tạo nên một năng lực cốt lõi, hãy tự hỏi liệu bạn có thể thuê ngoài chúng hiệu quả, giảm thời gian để bạn có thể tập trung vào xây dựng năng lực cốt lõi. Câu 3: Hãy bình luận nhận định “ Một tổ chức không nên chỉ làm những gì mình giỏi” Bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào thì quyết định quan trọng và khó khăn nhất vẫn là xác định đối tượng phục vụ hay chính là những người mà bạn đang cố gắng cung cấp sản phẩm, dịch vụ là ai? Từ đó mà xác định được lợi thế cạnh tranh để công ty có thể đầu tư phân bổ tài nguyên đáp ứng tối đa nhu cầu của họ. Cùng với những lợi thế vốn có doanh nghiệp sẽ vạch ra được những ranh giới hoạt động rõ ràng giúp kiểm soát rủi ro. Một khi đã chắc chắn rằng công ty đang đặt ra mục tiêu đúng đắn kiểm soát rủi ro thì lúc này sẽ cần thúc đẩy cải tiến và đổi mới. Đây chính là nhiệm vụ sống còn đối với bất kỳ công ty nào! Nếu bạn mãi mãi không đổi mới, cải tiến sản phẩm, dịch vụ thì bạn không thể tồn tại! Tuy nhiên, để đổi mới thường rất khó vì con người chúng ta thường hay sống theo thói quen. Con người thường có những thói quen khiến họ sống thoải mái, họ gắn bó với những gì mà họ biết thôi và từ chối những thứ khiến họ phải thay đổi cách sống! Cũng giống như vậy đối với các doanh nghiệp! Dù chiến lược kinh doanh hiện tại của bạn có tốt tới đâu thì nó cũng không thể hiệu quả mãi mãi cũng giống như việc theo thời gian sẽ xuất hiện những cái tốt hơn. Doanh nghiệp lúc thịnh lúc suy, sở thích khách hàng thì thay đổi, các đối thủ cạnh tranh thì tung ra những sản phẩm mới cũng như công nghệ cũng liên tục đổi mới mà bạn không thể ngờ tới. Rõ ràng để có thể tồn tại, thích nghi với hoàn cảnh mới là vô cùng cần thiết. Và nhiệm vụ cuối cùng đó là thích ứng với sự thay đổi. Nhà quản lý phải lưu tâm tới tính bất định của chiến lược, sẵn sàng thích nghi với sự thay đổi. Chiến lược của Toyota trong việc phát triển xe Prius sử dụng động cơ hybrid đã tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một phân khúc thị trường ô tô quan trọng đó là những khách hàng muốn có một chiếc xe không gây ô nhiễm môi trường, ít tiêu hao năng lượng, hoặc loại ô tô với kỹ thuật tiên tiến nhất. Nhờ những chiến lược tạo sự khác biệt này mà ngay cả những sản phẩm giống nhau cũng có thể trở nên khác. Dĩ nhiên, bản thân sự khác biệt không đủ để tạo lợi thế cạnh tranh hay đảm bảo sự thành công trong kinh doanh. Sự khác biệt ấy phải đem lại giá trị hữu dụng cho khách hàng. Một chiếc xe tốc độ cao có thể “khác biệt” nhưng vẫn không đủ sức thu hút khách hàng. Trong khi đó, một chiếc xe hybrid chạy bằng xăng và điện lại khác biệt theo cách tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng là tiết kiệm nhiên liệu và ít xả khí ô nhiễm. Đó là những giá trị được khách hàng đánh giá cao. Như vậy thì điều mà tôi muốn nhấn mạnh ở đây là lên kế hoạch cho một tổ chức nào cũng vậy tạo ra thế mạnh không đơn giản ở việc làm những gì bạn giỏi mà phải hiểu được mục tiêu của những việc mà bạn đang làm và lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Mỗi bộ phận đều có những chiến lược hoạt động riêng nhưng phải phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty. Câu 3: Hãy bình luận nhận định “ Một tổ chức không nên chỉ làm những gì mình giỏi” Trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, mở rộng kinh doanh là xu hướng tất yếu. Khi có cơ hội, mọi doanh nghiệp đều nỗ lực tận dụng và thúc đẩy việc mở rộng quy mô, nhanh chóng tạo đà cho sự phát triển vượt bậc. Việc mở rộng kinh doanh không những tạo ra sự lớn mạnh cho doanh nghiệp về quy mô mà còn giúp doanh nghiệp khẳng định năng lực sản xuất, gia tăng uy tín thương hiệu trên thị trường, mang đến nhiều cơ hội tăng trưởng thị phần. Đối với một số doanh nghiệp, mở rộng quy mô kinh doanh như là con đường tất yếu nhằm gia tăng thế và lực trong cuộc chiến cạnh tranh khốc liệt của thương trường. Vì vậy, một doanh nghiệp cần nắm bắt cơ hội và đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, không nên chỉ tập trung vào ngành nghề then chốt, chủ đạo. Đa dạng hóa kinh doanh là một chiến lược thường được nhiều doanh nghiệp sử dụng. Nó liên quan đến việc phát triển các sản phẩm mới, hội nhập nhanh với thị trường quốc tế và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Một dãy các sản phẩm mà doanh nghiệp đầu tư không chỉ là nguồn thu nhập mà còn là lợi nhuận ngay cả khi một trong số các sản phẩm đó không thành công như các mặt hàng khác. Chúng ta có thể đưa ra một số ví dụ minh chứng cho việc đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh đã đóng góp những thành công đáng kể, tạo chỗ đứng cho doanh nghiệp trên thị trường, cụ thể như sau: Công ty cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk với nỗ lực trở thành 1 trong 50 doanh nghiệp sữa lớn nhất thế giới với doanh số 3 tỷ USD vào năm 2017 cũng là một đích đến không dễ dàng khi những khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh chung vẫn được cho là sẽ kéo dài hết cả năm nay. Đặc biệt , việc gia nhập thị trường khá thành công TH True Milk khiến giới phân tích cho rằng, đối thủ đáng gờm nhất của Vinamilk trong tương lai gần dường như đã lộ diện. Tận dụng được thương hiệu có sẵn tại thị trường Việt Nam, được người tiêu dùng yêu chuộng, điểm nhấn trong chiến lược hoạt động mới của Vinamilk chính là mở rộng phát triển thêm ngành nước giải khát có lợi cho sức khỏe người tiêu dùng, bên cạnh việc tiếp tục tập trung vào sản xuất sữa. Cùng hướng tìm thêm thế mạnh mới, Công ty Thế giới di động bắt đầu thực hiện chiến lược đa dạng hóa, mở rộng kinh doanh bằng việc kết hợp kinh doanh sản phẩm di động với hàng điện tử gia dụng. Công ty cổ phần Thực phẩm Kinh Đô Sài Gòn (thuộc Kinh Đô Group) đã áp dụng mô hình kinh doanh này tại Việt Nam từ năm 2009 và hiện đã có 12 cửa hàng tại Hà Nội và TP.HCM. K-DO Bakery & Café hướng đến phân khúc giới trẻ năng động, nhu cầu tiêu dùng hiện đại. Ngoài sản phẩm bánh tươi quen thuộc, khách hàng còn có thể thưởng thức các món thức ăn nhanh, thức uống và nhiều dịch vụ tiện ích. Trong thời gian tới, Kinh Đô sẽ tập trung phát triển hai mô hình kinh doanh chủ đạo gồm: K-Do Bakery & Café - địa điểm họp mặt lý tưởng cho nhóm bạn trẻ, ấm cúng của gia đình và Kinh Đô Bakery chuyên phục vụ bánh tươi và nước uống. Trong khảo sát của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam về chiến lược của doanh nghiệp trong năm 2012, có tới 52% doanh nghiệp giữ nguyên quy mô. Tuy nhiên, vẫn có tới 32% doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô kinh doanh bằng các giải pháp mở rộng thị trường, tăng chất lượng sản phẩm và năng suất lao động. Để mở rộng thương hiệu thành công, phần mở rộng cần phù hợp hay ít nhất là đồng nhất với giá trị cốt lõi của thương hiệu đang có. Tuy nhiên, sự thành công của thương hiệu hiện tại, mức độ thuận lợi khi mở rộng thương hiệu, áp lực gia tăng doanh thu và lợi nhuận thường đưa đến việc doanh nghiệp áp đặt quan điểm của mình hơn là có cái nhìn cẩn trọng dưới góc độ người tiêu dùng khi đón nhận thương hiệu mở rộng. Do vậy, khi xem xét mở rộng thương hiệu, có 4 đặc điểm sau cần lưu ý: Tính liên quan (relevance): Doanh nghiệp cần xem xét phạm vi mà những đặc tính (attributes) của thương hiệu cốt lõi có liên quan hoặc ảnh hưởng đến thương hiệu mở rộng. Chẳng hạn, đặc tính cốt lõi của thương hiệu Starbucks rõ ràng có ảnh hưởng đến doanh thu của sản phẩm cà phê nghiền, nhưng lại chẳng liên quan gì đến các mặt hàng đồ dùng nhà bếp như lò viba, tủ lạnh... Sự thừa nhận (recognition): Doanh nghiệp cần cung cấp cho người tiêu dùng một lý do thuyết phục về việc mở rộng sang lĩnh vực mới. Người tiêu dùng sẽ dễ dàng hiểu được nếu ICP muốn kinh doanh trong lĩnh vực thời trang nam, nhưng khi ICP sản xuất cả trà thảo dược thì khách hàng có thể sẽ bị “sốc”. Sự tín nhiệm (credibility): Uy tín có được từ thương hiệu cốt lõi phải có ảnh hưởng tốt lên thương hiệu mở rộng thì mới làm cho nó dễ được người tiêu dùng chấp nhận. Samsung sẽ được tin tưởng với dòng sản phẩm máy chụp hình mới của mình hơn là khi họ sản xuất giày thể thao. Khả năng chuyển đổi (transfer): Thương hiệu mở rộng nên thuộc những lĩnh vực có thể tận dụng các kỹ năng, kinh nghiệm của thương hiệu cốt lõi. Hãng xe Phương Trang nếu mở rộng kinh doanh thêm các khu ăn uống, du lịch sẽ dễ tận dụng những kỹ năng và kinh nghiệm sẵn có của mình hơn đầu tư xây dựng căn hộ. Bên cạnh đó, để mở rộng thương hiệu, doanh nghiệp cần chú ý 5 bước sau đây: Nghiên cứu ban đầu: Cần trao đổi với đối tượng tiêu dùng mục tiêu của thương hiệu bằng phương pháp phỏng vấn sâu mang tính gợi mở, nhằm tìm hiểu nhận thức của họ về những đặc tính và cấu trúc của thương hiệu cốt lõi. Phát triển ý tưởng: Nghiên cứu ban đầu là cơ sở hỗ trợ các nhà quản lý trong việc phát triển ý tưởng mở rộng thương hiệu. Tránh áp đặt chủ quan của các nhà quản lý trong mở rộng thương hiệu. Nghiên cứu chi tiết: Đây là quá trình nhằm đảm bảo nhóm khách hàng mục tiêu của thương hiệ