Bài thuyết trình Quản trị xung đột

1. Nguyễn thị Ngọc Hà 2. Nguyễn Ngọc Nguyên 3. Nguyễn thị Ánh Hồng 4. Bùi Minh Tuấn 5. Phạm Thanh Tùng 6. Lê thị Hồng Hạnh 7. Đặng Thanh Hùng LOGO Xung đột – mâu thuẫn: Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác 2 Là công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để thúc đẩy DN làm việc tốt hơn. Mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Không phải mọi sự xung đột đều mang ý nghĩa tiêu cực. 3 Tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. Mâu thuẫn làm cho sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này. Xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức. 4 • Không hợp về tính cách và giao tiếp không hiệu quả. • Nhân viên không thích nhau, khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. • Ganh đua một chức vụ hay quyền lợi • Nhân viên có những hành động, thái độ và lời nói không thích hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình. • Công ty có áp lực công việc quá lớn • Sự thiếu hụt công việc: nhân viên có quá nhiều thời gian rảnh rỗi khiến họ không còn biết làm gì ngoài việc trò chuyện để giết thì giờ. 5 Theo bộ phận Theo nguyên nhân Theo vai trò • Mẫu thuẫn giữa các bộ • Mục tiêu không thống • Xung đột phận. nhất tích cực • Giữa Giám đốc và NV. • Chênh lệch về nguồn • Xung đột • Giữa xếp và NV lực tiêu cực • Giữa các nhân viên. • Có sự cản trở từ người • Nhân viên cũ – nhân khác viên mới. • Căng thẳng / áp lực tâm • Mâu thuẫn nội tại của lý từ nhiều người - nhân viên. mobing • Xung đột nhóm • Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn • Giao tiếp bị sai lệch 6 • Ngôn ngữ cử chỉ • Bất đồng hoặc thiếu quan tâm tới vấn đề • Giấu giếm các thông tin xấu • Sự bất thình lình • Những phát biểu mạnh mẽ từ phía công chúng • Phô bày sự bất mãn thông qua phương tiện truyền thông • Khao khát quyền lực • Sự tôn trọng ngày càng suy giảm • Sự bất mãn công khai • Thiếu các mục tiêu rõ ràng • Không có tiến triển trong thảo luận 7 Áp dụng khi : • Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng. • Biết chắc mình đúng. • Vấn đề nảy sinh đột xuất không lâu dài. • Bảo vệ nguyện vọng chính đáng. 8 Áp dụng khi : • Cần tìm giải pháp phù hợp cho cả hai bên. • Tạo dựng mối quan hệ lâu dài. • Mục tiêu là học hỏi, thử nghiệm. • Tập hợp sự hiểu biết vào vấn đề. • Tạo ra tâm huyết. 9 Áp dụng khi : • Vấn đề không quan trọng • Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình • Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại • Cần làm đối tác bình tĩnh lại • Cần thu nhập thêm thông tin • Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn 10 Cách này vừa kiên quyết vừa mang tính hợp tác, nó đối lập với phong cách lảng tránh. Khi cộng tác, cá nhân thường cố gắng hợp tác với người còn lại để tìm ra giải pháp sao cho cả hai bên đều cảm thấy hài lòng. Nó thường được sử dụng trong tình huống cả hai bên đều có những quyền lợi rất quan trọng cần thoả hiệp. 11 Áp dụng khi : • Vấn đề tương đối quan trọng. • Hậu quả việc không nhượng bộ quan trọng hơn. • Hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình. • Cần có giải pháp tạm thời. • Thời gian là quan trọng. • Đôi khi đây là giải pháp cuối cùng. 12 13 • Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác • Không thể sử dụng tất cả các phương pháp • Áp dụng các phương pháp theo hoàn cảnh 14 • Đối với xung đột trong doanh nghiệp (một loại hình của xung đột nội bộ) để giải quyết có nhiều cách khác nhau, nhưng cơ bản nhất là người lãnh đạo phải biết lắng nghe để phát hiện kịp thời và xử lý sớm nhất các xung đột trong nội bộ doanh nghiệp. 15 • Thông thường các xung đột khó có thể giải quyết được ngay. • Thời gian tìm ra bản chất của vấn đề là rất lâu. • Có những biện pháp giải quyết không nên công khai. • Bạn nên lấy uy quyền chấm dứt ngay xung đột và đưa ra các yêu cầu đối các bên, thông báo thời hạn giải quyết. 16 • Hãy lắng nghe họ trình bày quan điểm. • Hãy xem xét kỹ lợi ích của họ trong “vụ xung đột”. • Hãy xem ý kiến của họ: tại sao họ lại quan điểm như vậy? • Hãy hỏi họ đánh giá về đối phương, tại sao họ cho rằng như vậy? 17 • Hãy đưa ra liên tục câu hỏi tại sao lại như vậy cho đến khi bạn thấy rằng, đó thực sự là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. 18 • Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho DN. 19 • Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn. • Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. • Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. 20 • Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. • Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. • Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng. • Chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn. 21 • Hãy nhận lỗi mình và giải thích cảm giác của bạn đối với hành động của người khác để khả dĩ hiểu nhau hơn. • Càng đè bẹp người khác, bạn càng làm yếu vị thế của mình. • Đừng cố giành phần thắng. • Cố gắng hiểu quan điểm của người khác. • Không nhắc lại chuyện cũ, chỉ giải quyết xung đột hiện tại. Tìm dịp để thảo luận về những lời trách cứ của họ. 22 • Lắng nghe người khác. • Giải quyết xong thì không nên nhắc lại. • Cố gắng cười. Khôi hài có thể làm dịu mọi tình huống. Càng thoải mái thì cuộc sống càng dễ chịu, khó tính là tự làm khổ mình. • Khi thảo luận một vấn đề, nên bình tĩnh và đừng nên tấn công cá nhân. Đặt mình vào quan điểm của đối tượng và cố đạt đến một thoả hiệp. Nên giả thiết rằng người kia đang có thiện chí ngoại trừ bạn có bằng chứng xác đáng là họ không là vậy. 23 www.themegallery.com LOGO