Cải thiện các ưu thế cạnh tranh để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Cải thiện các ưu thế cạnh tranh để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Lớp: CHKT 2008 - Viện PTTT Nhóm số 13: 1. NGÔ NGỌC THU 2. THIỀU NGỌC TUẤN 3. TRẦN ĐỨC VINH 4. LÊ THÀNH TRUNG Giảng viên: TS Nguyễn Văn Nghiến Hà Nội, tháng 9/2009 2 ĐẶT VẤN ĐỀ Trong những năm gần đây, các nhà quản lý doanh nghiệp đã nhận ra một thực tế là những ưu thế mũi nhọn không thể tồn tại lâu. Các sản phẩm mới, công xưởng, thiết bị hiện đại cũng như các công nghệ mang tính đột phá rất dễ bị bắt chước, bị làm nhái, hoặc nhanh chóng trở nên lỗi thời, tức là những ưu thế đó chỉ có tính thời điểm. Các hãng sản xuất nhận ra rằng, để có thể chiếm ưu thế trước các đối thủ cạnh tranh, họ cần phải liên tục tạo ra các điểm đột phá mới. Chúng ta sẽ xem xét bốn cách tiếp cận mà các hãng đi đầu trong các lĩnh vực sản xuất định nghĩa và xác định các ưu thế cạnh tranh. Các phương thức này bao gồm: a/ tiến hành các chương trình quản lý chất lượng; b/ Tái cơ cấu tổ chức kinh doanh; c/ Điện toán hóa các quy trình sản xuất; d/ Khai thác và áp dụng những ưu thế của intertnet vào kinh doanh. Cùng với việc xác định các nguyên nhân trên, chúng ta sẽ đề cập tới các nỗ lực để cải thiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. I/ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) Các nhà quản lý doanh nghiệp Mỹ đã sớm nhận ra tầm quan trọng của việc xác định chính xác những ưu thế cạnh tranh. Trong những năm 80, nhiều hãng sản xuất Mỹ đã thành công trong việc tạo ra các sản phẩm giá rẻ nhưng chất lượng kém. Tại thời điểm đó, việc tạo ra các sản phẩm như vậy là hợp lý. Nhưng hiện nay các nhà quản lý coi việc cải thiện chất lượng hàng hóa và dịch vụ là một trong những điều quan tâm hàng đầu. Phần lớn các chuyên gia quản lý đều cho rằng quan điểm tạo ra các sản phẩm chất lượng cao là một trong những yếu tố thành công chính của các doanh nghiệp Nhật Bản trong các lĩnh vực sản xuất ô tô, điện tử, máy tính, đồng hồ, camera...vv. Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao không còn là một yếu tố phụ, mà đã trở thành yếu tố sống còn. Cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao là yếu tố chủ chốt nhằm tăng cường và xây dựng năng lực cạnh tranh. Theo thống kê của một số tờ báo có uy tín tại Mỹ (tạp chí Fortune), rất nhiều công ty đã thành công bằng sản phẩm chất lượng cao, và các hãng đó thường là người đi đầu trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Chất lượng là yếu tố nâng cao vị thế của công ty, cũng như tạo ra danh tiếng cho công ty đó. Có lẽ người có nhiều đóng góp nhất cho nghiên cứu quản lý chất lượng là W.Deming. Ông là chuyên gia nổi tiếng thế giới trong lĩnh vực này. ông cho rằng hầu hết các vấn đề về chất lượng đều bắt nguồn từ quy trình quản lý chứ không phải do chất lượng nhân lực. Deming là giảng dạy khái niệm quản lý chất lượng toàn diện(TQM) cho các nhà quản lý Nhật Bản lần đầu tiên vào những năm 1950. 3 Trong thời gian đó, các doanh nghiệp Mỹ không thực sự quan tâm tới khái niệm TQM, trong khi các đồng nghiệp của họ tại Nhật bản thì ngược lại. Hiện nay tên tuổi của Deming gắn liền với 1 giải thưởng rất có uy tín tại Nhật mang tên ông. Giải thưởng này được trao hằng năm cho các doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao, trong khi vẫn mang tính kinh tế. Giải thưởng Deming có chú ý tới việc kiểm soát các quy trình, và liên tục đào tạo đội ngũ nhân viên. Quy trình kiểm soát thống kê (SPCs) tức là sử dụng số liệu thống kê để đánh giá và kiểm soát quy trình sản xuất. SPCs thường được thể hiện dưới dạng một sơ đồ kiểm soát chất lượng, sơ đồ này đánh giá sự thay đổi của quá trình sản xuất theo thời gian. Tất nhiên chỉ đề cập tới SPCs để giám sát chất lượng là chưa đủ, điều cần thiết là phải làm cho ý thức về tầm quan trọng của chất lượng được quán triệt trong toàn công ty, và các quy trình kiểm soát chất lượng luôn phải được thực hiện hoàn hảo nhất. Tất cả đội ngũ nhân viên, cũng như các nhà quản lý phải luôn hướng tới việc đạt được chất lượng cao hơn, song song với việc thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng trong công việc hằng ngày. Trong khoảng 10 năm trở lại đây, quy trình kiểm soát chất lượng toàn diện của Deming đã trở thành chuẩn để nâng cao năng lực canh tranh cho các doanh nghiệp ở Mỹ. 1/ Các nhân tố của chất lượng Các nhân tố của chất lượng bao gồm các nhân tố chính sau: 1. Sự hợp chuẩn: Các sản phẩm phải được sản xuất theo một quy cách nhất định và đáp ứng được các tiêu chuẩn chung của dòng sản phẩm đó. Sự hợp chuẩn đó còn có ý nghĩa ở việc cố gắng tạo ra các sản phẩm có chất lượng vượt trội so với các sản phẩm hiện hành. 2. Chức năng: Sản phẩm và dịch vụ phải có đủ các chức năng vốn có của nó. 3. Tính ổn định: Sản phẩm và dịch vụ cần phải vận hành ổn định 4. Độ bền: Sản phẩm phải bền,hoạt động tin cậy, và đặc biệt là phải bền hơn các mẫu trước. 5. Tiện lợi: Sản phẩm phải dễ dàng sửa chữa. 6. Thẩm mỹ: Sản phẩm cần phải bắt mắt và an toàn 7. Phản hồi của khách hàng: ý kiến của khách hàng cần phải được tiếp nhận đúng mức. Sự phản hồi của khách hàng là yếu tố quyết định tới sản phẩm, vì nó cho nhà sản xuất biết chính xác nhu cầu của khách hàng. Điều này đúng cho cả sản phẩm hiện tại cũng như trong tương lai. Nếu không có ý kiến của khách hàng, doanh nghiệp sẽ không thể định hướng sản phẩm của mình. Định nghĩa mới về chất lượng nhấn mạnh quan điểm rằng doanh nghiệp không thể chỉ sử dụng các con số thống kê để quản lý chất lượng. SPCs không giúp người quản lý có thể kiểm soát được chất lượng một cách toàn diện và đầy đủ. Sơ đồ quản lý chất lượng sẽ ít hiệu quả nếu một sản phẩm hay dịch vụ không được thiết kế tốt 4 từ ban đầu. Các sản phẩm hoàn hảo chỉ là bước đầu tạo ra TQM. Thay vào đó TQM bao hàm cả ý nghĩa bên trong và bên ngoài. TQM là một quá trình hướng dẫn nhận thức, làm cho mọi thành viên trong doanh nghiệp có ý thức và thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng trong mọi công việc. TQM làm cho mọi người hiểu chất lượng là yếu tố thiết yếu trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Thậm chí TQM còn tập trung vào việc xác định nhu cầu của khách hàng để tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, mong muốn của khách hàng là nhân tố chính để xác định các mặt của quản lý chất lượng toàn diện. Chất lượng không chỉ là kiểm soát và thống kê chi tiết các hoạt động của doanh nghiệp, mà còn là điều chỉnh các hoạt động đó cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Toàn diện bao gồm những ý tưởng trong quy trình sản xuất của doanh nghiệp, của nhà cung cấp, và của khách hàng. Trên thực tế, ý tưởng tạo ra các tính năng mới cho sản phẩm được dựa vào nhu cầu của khách hàng, chứ không đơn thuần dựa trên biện pháp kỹ thuật. Sản phẩm cũng như các tính năng mới phải được thiết kế dựa trên yêu cầu của khách hàng. Chỉ khi hiểu được khách hàng, đáp ứng được các đòi hỏi của khách hàng một cách tốt nhất, doanh nghiệp mới tạo ra được sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Trong những năm 1970, các nhà sản xuất ô tô Hoa kỳ không quan tâm tới các tiêu chuẩn chất lượng của Deming. Ô tô của họ thường có chất lượng tồi và kém trang nhã. Ví dụ: cửa không chắc chắn, sơn thường được bong tróc sau vài năm sử dụng, động cơ thường không khởi động được hoặc hỏng phụ tùng, trong khi đó, các nhà phân phối lại thường không quan tâm tới khách hàng. Khách hàng không thể phân biệt được xe Chevorlet với xe Caddilac, vì 2 loại xe này có cùng khung gầm trong những năm 1980 để tiết kiệm chi phí. Do đó các nhà sản xuất ô tô đã thua lỗ ngay trên thị trường nội địa. Hãng Chrysler và Ford đã gần như phá sản vào năm 1980. Các nhà sản xuất ô tô Hoa kỳ rốt cục cũng đã rút ra được bài học rằng nâng cao và cải thiện chất lượng sẽ làm giảm giá thành sản xuất. Trong khi đó vào đầu những năm 1980 các nhà quản lý ở nhiều ngành công nghiệp luôn tin rằng xây dựng một sản phẩm có chất lượng cao luôn tốn kém hơn là sản xuất ra sản phẩm có chất lượng trung bình. Ngày nay, điều đó không còn cơ sở, ngày càng có nhiều công ty đã rút ra kết luận thông qua hoạt động thực tiễn rằng việc cải thiện chất lượng sẽ làm giảm chi phí sản xuất trong dài hạn. Qua việc làm đúng, chuẩn ngay từ đầu trong khâu sản xuất, nhà sản xuất sẽ tiết kiệm được các chi phí sau này như bảo hành, thay thế, giải quyết khiếu nại đền bù, kiện tụng...vv. Ngoài ra sản phẩm có chất lượng kém còn đồng nghĩa với những thiệt hại vô hình lớn hơn, đó là mất uy tín, thương hiệu và vị thế của doanh nghiệp. 2/ Không ngừng cải thiện chất lượng (CQI) 5 Như đã đề cập trong phần trên, Các nhà sản xuất cần phải nói tới khái niệm TQMs như một quy trình và một dạng đầu tư liên tục trong các hoạt động của mình. Các nhà sản xuất cần phải thực hiện nỗ lực cải thiện chất lượng trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Không ngừng cải thiện chất lượng(CQI) là một phương pháp có chọn lọc và hệ thống nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Mục tiêu của CQI là cố gắng làm tốt hơn nữa những tiêu chuẩn công nghiệp hiện tại, đồng thời thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn mới. Việc luôn xác định được các vấn đề phát sinh và đưa ra các giải pháp khắc phục là yếu tố then chốt trong việc tạo ra năng lực cạnh tranh. Các nhà sản xuất ô tô Nhật bản là 1 ví dụ, họ đã sử dụng CQI nhằm đáp ứng vượt mức các yêu cầu và ước vọng của khách hàng. CQI phải là một phần thiết yếu trong chiến lược hoạt động của doanh nghiệp trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh. Cải thiện chất lượng cần được mở rộng và áp dụng cho tất cả các hoạt động cũng như quan hệ của doanh nghiệp, bao gồm cả các nhà cung cấp, khách hàng và nhất là đội ngũ nhân viên. Honda là một ví dụ , CQI có nghĩa là giảm bớt những bất hợp lý và rung động theo các tiêu chuẩn nghiêm ngặt nhất cho các mẫu xe mới. Kính chắn gió được cải thiện hằng năm để có thể tháo lắp dễ dàng và nhanh hơn, đồng thời nó cũng được cải tiến về hình dáng để giảm bớt tiến ồn và sức cản gió. Động cơ cũng được cải tiến, ngày càng dễ kiểm tra và ổn định hơn. Những cải tiến liên tục này nhanh chóng mang lại kết quả, và xe Honda là một trong những niềm mơ ước của khách hàng. Những nỗ lực cải thiện chất lượng không ngừng sẽ làm thay đổi về chất quy trình sản xuất trong doanh nghiệp nhằm hướng tới mục đích tạo ra ưu thế trước đối thủ cạnh tranh. Một trong những yếu tố quan trọng của CQI là chuẩn hóa. Bằng chuẩn hóa, doanh nghiệp có thể so sánh, tìm ra ý tưởng, kỹ thuật, phương thức hoạt động đã tạo nên sự thành công của các công ty khác. Chuẩn hóa là một quy trình bao gồm nhiều bước nghiên cứu và so sánh những ưu điểm của các công ty mẫu. Trước hết, doanh nghiệp cần phải xác định các công đoạn hoạt động cần phải cải thiện; thứ hai nhà quản lý cần chỉ ra các hãng đã thành công trong những công đoạn đó; thứ ba doanh nghiệp cần liên hệ với các nhà quản lý của công ty mẫu để học hỏi các vấn đề, kinh nghiệm và giải pháp. Cuối cùng doanh nghiệp thực hành các công đoạn theo mô hình của công ty mẫu. Chuẩn hoá là một phần rất quan trọng của quá trình cải thiện và nâng cao chất lượng, qua đó nó tạo điều kiện cho doanh nghiệp rút ngắn thời gian trong quá trình cải tiến quy trình sản xuất. Rất nhiều công ty lớn trên thế giới đã như Xerox, Ford, Intel Corning đã sử dụng chuẩn hoá như một công cụ hữu hiệu để nâng cao năng lực cạnh tranh. CQI tạo ra các dòng sản phẩm mới, khi doanh nghiệp áp dụng CQI sẽ tạo ra được những sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh không dễ bắt chước. Hơn thế nữa những nỗ lực CQI còn giúp đội ngũ nhân lực có hiểu biết sâu sắc về quy trình làm việc, cũng 6 như tìm ra những phương pháp mới trong việc nâng cao hiệu suất. Những đặc điểm này sẽ làm cải thiện triệt để khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 3/ Xây dựng văn hóa chất lượng Khi nhà quản lý chú trọng đưa chất lượng như một phần của các quy trình hoạt động, chính tự nó sẽ tạo ra năng lực cạnh tranh cho công ty, và từ đó hình thành nên một dạng văn hóa chất lượng mang đặc thù của công ty đó. Có thể nói chính TQM và CQI là nhân tố chủ yếu giúp công ty đạt được mục đích kinh doanh định trước. Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng sao chép sản phẩm, hoặc thiết kế công nghệ, nhưng không dễ sao chép quy trình đào tạo, ý thức và chất lượng của đội ngũ nhân viên. Mối quan hệ của doanh nghiệp với nhân viên và khách hàng chính là nhân tố thiết yếu tạo ra những động lực phát triển của doanh nghiệp, đây cũng là những đặc điểm khó nắm bắt và sao chép. II/ TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ KINH DOANH-THIẾT KẾ LẠI CÁC QUY TRÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH Nhóm các nhà quản lý đảm nhận các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được gọi là nhóm quản lý chiến lược. Quản lý chiến lược là một quá trình tư duy, thiết kế tìm ra ý tưởng mới trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó cũng có thể được coi là một trong những quy trình thiết kế của công ty. Các công ty tự nghiên cứu đề ra các bước hoạt động, các quy trình sản xuất của mình. Những nỗ lực quản lý chiến lược nhằm tạo ra những đột phá trong hoạt động của công ty mang lại ưu thế trong cạnh tranh. Nói chung, quản lý chiến lược không đơn giản chỉ là TQM và CQI mà là một khái niệm rộng hơn nhằm giải đáp câu hỏi:Phải bắt đầu từ đâu, phải cải tiến cái gì. Doanh nghiệp sử dụng quản lý chiến lược thường bắt đầu từ những mong muốn của khách hàng. Đó là 1 cách tiếp cận khách quan đòi hỏi những yêu cầu cơ bản của kinh doanh: Phải tổ chức hoạt động của công ty như thế nào? hành động ra sao? Những hạn chế nào cần tránh? Xây dựng chuẩn chất lượng như thế nào? Các quy trình hoạt động thiết yếu ảnh hưởng tới khâu thiết kế, sản xuất, vận chuyển và giao nhận sản phẩm cần phải được cải tiến thường xuyên, cần được tổ chức lại để tạo ra sự gia tăng trong sản lượng và cắt giảm chi phí. Song song với các công việc trên cần phải loại trừ bớt những quy trình không cần thiết. Điều cốt lõi của quản lý chiến lược là doanh nghiệp phải lựa chọn đưa vào những hoạt động nào hiệu quả nhất. Tái cơ cấu tổ chức kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định những hoạt động và những quy trình cần nâng cao chất lượng để qua đó tăng cường khả năng cạnh tranh. Những công nghệ mới, đặc biệt là những hệ thống thông tin xử lý dựa trên cơ sở máy tính, luôn coi thay đổi cơ cấu kinh doanh là nhu cầu thiết yếu do đặc thù 7 riêng của ngành mình. Họ phải đi trước đối thủ về thời gian, trong thời gian ngắn nhất họ phải đưa ra được những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh. 1 Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả của thay đổi cơ cấu kinh doanh Hiệu quả của thay đổi cơ cấu kinh doanh phụ thuộc vào 3 yếu tố chính: (a) Vòng đời của sản phẩm ngày càng ngắn, (b) Sức mạnh ngày càng tăng của thông tin, (c) Những chi phí ẩn của sự không hiệu quả. a/ Vòng đời của sản phẩm ngày càng ngắn Trong nhiều ngành công nghiệp, vòng đời của sản phẩm ngày càng bị rút ngắn. Chu kỳ sống bị rút ngắn buộc các công ty phải nhanh chóng đổi mới và quan trọng hơn là phải nhanh chóng đưa sản phẩm hay dịch vụ của mình ra thị trường. Máy laptop, thiết bị mạng, thiết bị điện tử gia đình, phần mềm...vv là những thiết bị thay đổi nhanh nhất. Chiến lược của các công ty trong những ngành công nghiệp này là phải đưa ra các phiên bản mới cho các sản phẩm của mình trước các đối thủ cạnh tranh. Khái niệm lỗi mốt tính theo tháng chứ không theo năm. Thiết kế, sản xuất, và các hoạt động makerting cần phải chú trọng tới phản ứng và giao hàng nhanh ra thị trường. Nhanh chóng đổi mới ngày nay đã trở thành một nhân tố quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. b/ Sức mạnh ngày càng tăng của thông tin Sự phát triển của máy tính và hệ thống xử lý dữ liệu cho phép các doanh nghiệp lưu trữ một lượng thông tin khổng lồ, hơn rất nhiều so với cách lưu trữ truyền thống. Sự gia tăng của máy tính đã thay đổi cách cạnh tranh của các doanh nghiệp. Tốc độ xử lý thông tin đã trở nên thiết yếu và đặc biệt quan trọng trong việc giữ khách hàng. Các ngành như ngành dịch vụ tài chính và viễn thông là những ngành dựa rất nhiều vào công nghệ thông tin trong các hoạt động của mình. Nhiều công ty thu nhận các dự báo về thị trường từ các đại diện thương mại thông qua internet, điều này cho phép công ty ngay lập tức có quyết sách về sản phẩm và giá cả. c/ Những chi phí ẩn của tính không hiệu quả Nhiều hãng, thậm chí trong các ngành công nghiệp ít thay đổi, vẫn còn phải chịu những khoản chi phí không nhỏ cho tính không hiệu quả từ bên trong doanh nghiệp. Tính không hiệu quả này xuất hiện từ việc thống kê và lấy thông tin không đầy đủ, từ sai hỏng trong việc đáp ứng đơn hàng, kết quả là doanh nghiệp sẽ mất khách hàng. Việc xử lý thông tin chậm cũng làm chậm quá trình phản hồi tới khách hàng, tạo ra xung đột giữa cung và cầu làm tăng chi phí cho doanh nghiêp. Những chi phí ẩn đó sẽ dần dần làm giảm lợi nhuận của công ty, do đó nếu gặp phải các quy trình không hiệu quả, nếu nó không thực sự cần thiết cần mạnh dạn loại bỏ. Chúng chính là các yếu tố làm giảm ưu thế cạnh tranh. 8 2 Các bước tái cơ cấu tổ chức kinh doanh Mặc dù mỗi công ty đều có phương thức thay đổi cơ cấu kinh doanh riêng, nhưng chúng phải tuân thủ một số bước nhất định. Các nhà quản lý phải có trách nhiệm chỉ rõ các bước đó: (1) xác định rõ mục đích và nhu cầu, (2) Ước định kết quả và tác động liên hoàn, (3) Liên kết với nhà cung cấp và khách hàng. Nếu làm thật tốt thay đổi cơ cấu kinh doanh, doanh nghiệp sẽ tạo ra các bớc đột phá do giảm thiểu được các chi phí về thời gian, sai hỏng, lỗi trong quy trình vận hành. a/ Xác định rõ mục đích và nhu cầu Thay đổi cơ cấu kinh doanh là sự thay đổi có hệ thống nhằm vào các quy trình trong doanh nghiệp. Nhà quản lý chiến lược phải trả lời câu hỏi: Họ sẽ thực hiện các quy trình như thế nào nếu họ bắt đầu từ khởi điểm? Qua câu hỏi này các nhà quản lý và đội ngũ nhân viên sẽ nhận thức được tính cấp thiết phải có một kế hoạch hay một chiến lược kinh doanh rõ ràng. Và để có được điều đó nhà quản lý sẽ nhận ra rằng phải thay đổi cơ cấu kinh doanh trong lòng doanh nghiệp. Qua đó các công việc cần phải có sự kết hợp như ra quyết định, phân phối hàng hóa, các công việc liên hoàn cần phải có sự thay đổi cơ cấu cũng như chiến lược. Và cuối cùng thay đổi cơ cấu kinh doanh để tạo ra đột phá về ưu thế cạnh tranh sẽ không còn ý nghĩa nếu khách hàng không còn quan tâm tới sản phẩm đó nữa. Tóm lại chiến lược của công ty, nhu cầu của khách hàng, và các quy trình sản xuất tốt sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. b/ Ước định kết quả tác động liên hoàn Trọng tâm của thay đổi cơ cấu kinh doanh là tập trung vào kết quả và những tác động liên hoàn của nó hơn là vào những nhiệm vụ chức năng. Trước đây hầu hết các nhà sản xuất và các hoạt động makerting thường tập trung vào những nhiệm vụ và chức năng cụ thể. Kết quả là những nỗ lực hoạt động của doanh nghiệp chỉ đơn thuần là sản xuất theo tiến độ công việc, theo dòng sản xuất, theo thống kê. Những thông tin bên trong này sẽ không mang lại tính hiệu quả cao cho doanh nghiệp, sản phẩm làm ra không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng dù rằng doanh nghiệp có thể có hiệu suất cao. Thay đổi cơ cấu kinh doanh và các nỗ lực khác khiến nhà quản lý chiến lược phải bám sát các theo các yêu cầu từ bên ngoài, nhu cầu của khách hàng và kết quả kinh doanh. Kết quả đó là thước đo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Thay vì hoạt động đơn thuần theo nhiệm vụ được giao đội ngũ nhân viên phải xác định lại vai trò của họ theo các tiêu chí mới, tiêu chí về hiệu suất làm việc, về doanh thu, và qua đó là lợi nhuận. Quá trình thay đổi cơ cấu đơn thuần kỹ thuật vẫn có thể diễn ra 9 nhưng đó là không phải là thay đổi cơ cấu kinh doanh. Thay đổi cơ cấu kinh doanh luôn nhằm vào mục đích hoạt động cuối cùng của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hoạch định chiến lược quản lý theo các thông tin hướng ngoại sẽ giảm thời