Đề tài Sự đa dạng, tập thể và huấn luyện trong phong cách lãnh đạo của các doanh nghiệp

Lời mở đầu. Đất nước ta đã phải trải qua bao nhiêu năm tháng lịch sử phải đấu tranh với đế quốc Mỹ và thực dân Pháp. Đó là hai thế lực cường quốc mạnh nhất thế giớ. Thời kỳ chiến tranh đất nước ta đã gặp nhiều khó khăn nhưng thời kỳ xây dựng đất nước, thời kỳ đổi mới lại càng khó hơn. Cùng với việc chuyển đỏi nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, hàng loạt các doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân đã ra đời, với các ngành nghề: kế toán, maketing, quản trị, ...Trong đó ngành quản trị là một ngành khó. Để trở thành một nhà quản trị giỏi cần phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Trong đó thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều khả năng giao tiếp của các nhà quản trị gia với nhân viên và với bên ngoài. Các nhà lãnh đạo cấp cao thường sử dụng thời gian giao tiếp nhiều hơn là làm bất kỳ một công việc cụ thể nào hết. Thực tế cho thấy vai trò quyết định của kỹ năng giao tiếp không phải là tìm đựơc việc mà ở chỗ hoàn thành công việc một cách có hiệu quả. Chúng ta lại biết nhà quản trị là người làm việc với người khác để đạt mục tiêu của tổ chức. Đó cũng chính là lí do để chúng tôi chọn đề tài này. Mục đích: qua đây chúng tôi mong muốn sẽ giúp cho các nhà quản trị có thêm phần nào bí quyết và kinh nghiệm thành công về lãnh đạo, quản lí dân sự trong doanh nghiệp. Nội dung chúng tôi đưa ra bao gồm: Chương 1: Văn hóa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp. Chương 2:Những doanh nghiệp tìm ra những thay đổi tích cực . Chương 3:Sự đa dạng, tập thể và huấn luyện trong phong cách lãnh đạo của các doanh nghiệp. Chương 4: Sa thải nhân viên chiều hướng ngày một tăng Kết luận: Biết và biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc. Đó chính là thành công của nhà quản trị và nó sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển tốt đẹp. Mong các nhà quản trị sẽ thành công trong sự nghiệp quản trị của mình. Trong quá trình thực hiện nhóm chúng tôi đã có rất nhiều cố gắng song chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót. Mong thầy cô và các bạn góp ý và bổ sung thêm để bài viết của chúng tôi hoàn thiện thêm. Chúng tôi xin chân thành cảm ơn. . Nhóm thực hiện. Chương 1: Văn hóa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp. Lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết đoán, độc đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhóm… Song trên thực tế, theo các nhà nghiên cứu chỉ có ba phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh đạo trực tiếp; lãnh đạo dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo luận và lãnh đạo ủy thác. Ba phong cách này theo tiếng Anh đều bắt đầu bằng chữ cái D (Directing; Discussing; Delegating) nên còn được gọi là “Phong cách lãnh đạo 3-Ds” (The 3-Ds of Management Style). Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất định, song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản như: cách truyền đạt mệnh lệnh; cách thiết lập mục tiêu; ra quyết định; quá trình kiểm soát và sự ghi nhận kết quả. 1. Phong cách lãnh đạo trực tiếp. Những nhà quản lý theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành. Họ phân công vai trò và gắn trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt được. - Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà quản lý nói, nhân viên lắng nghe và sau đó phát biểu ý kiến của mình. Thông thường, những nhà quản lý có phong cách này thường đưa ra các chỉ dẫn chi tiết, vì vậy, nhân viên biết chính xác họ phải làm gì. Cách giao tiếp của nhà quản lý là rõ ràng, ngắn gọn và xúc tính, những gì màu mè và kiểu cách không hợp với họ. Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ đặt một câu hỏi: anh đã hiểu cần phải làm gì chưa? - Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý sẽ thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn với nhân viên, ví dụ: “Mục tiêu của anh trong tháng này là phải bán được 15 chiếc xe ô-tô”. Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì người nhân viên biết rõ nhà quản lý mong chờ ở anh ta điều gì. Các mục tiêu và thời hạn thường là động lực thúc đẩy con người. - Cách thức ra quyết định: “Tôi muốn anh dừng ngay những việc đang làm và giúp Sue chuẩn bị một phòng họp dành cho hội thảo”. Nhà quản lý thường quyết định phần lớn nếu không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ. Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, nhà lãnh đạo đánh giá các sự lựa chọn, ra quyết định và trực tiếp hướng dẫn nhân viên những hành động họ cần phải thực hiện. - Kiểm soát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà quản lý thường thiết lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công việc. Cách đưa mệnh lệnh của họ thường là: “Hãy quay trở lại gặp tôi vào lúc 11h trưa và báo cáo tóm tắt những công việc mà anh đã làm xong”. Các nhà lãnh đạo này thường xuyên cung cấp thông tin dưới dạng các hướng dẫn cụ thể về cách làm thế nào để cải tiến công việc tốt hơn. - Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Điều gì khiến cho nhà lãnh đạo theo phong cách trực tiếp cảm thấy hạnh phúc? Đó là khi nhân viên dưới quyền làm đúng theo sự hướng dẫn của họ. “Công việc rất tuyệt vời, anh đã làm chính xác những gì mà tôi đã nói với anh”. Đó là câu nói thể hiện thái độ hài lòng của họ đối với nhân viên. Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô tả những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào. Khi đó, nhà quản lý là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cách quản l‎‎ lý cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Nhà quản lý theo phong cách này đưa ra các bước đi và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ. 2. Phong cách lãnh đạo dựa trên sự trao đổi, thảo luận. Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo luận các vấn đề về kinh doanh. Điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi? Nhân viên đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả định về thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết. Nhà quản l‎‎‎ lא người đảm bảo chắc chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự. Họ đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến. - Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh đạo thuộc phong cách này. “Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội được những người khác thảo luận về ý kiến của mình”. Nhà quản lý sẽ dành rất nhiều thời gian để đặt câu hỏi và lắng nghe. Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của mình. Đặt ra những câu hỏi đúng tập trung vào vấn đề thảo luận và vẽ ra ý tưởng của mọi nhân viên là cách thức giao tiếp phổ biến nhất của họ. - Thiết lập mục tiêu: “Ingrid, bạn nghĩ mục tiêu bán hàng của chúng ta nên thiết lập cho quý tư năm nay là gì?”. Sau khi thảo luận cặn kẽ, mục tiêu sẽ được thiết lập. Tận dụng sự thảo luận của nhiều người để kết nối những tài năng và kiến thức của từng nhân viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra là phong cách của nhà quản l‎‎ nאy. - Ra quyết định: “Chúng ta đang gặp vấn đề khó khăn về việc kiểm kê số lượng hàng hóa hiện đang tồn kho. Bạn nghĩ chúng ta nên hành động như thế nào?”. Đó là cách đặt câu hỏi trước khi ra quyết định của các nhà lãnh đạo thuộc phong cách này. Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp của nhân viên. Cả nhà quản lý và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác định vấn đề, đánh giá sự lựa chọn và ra quyết định. - Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý và nhân viên cùng kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động nào. Công việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có những điều chỉnh khi thấy cần thiết. - Khen thưởng và ghi nhận công lao: “Jason, anh đã làm được một điều tuyệt vời khi đưa ra cơ cấu tổ chức như thế này”. Các nhà quản lý ghi nhận những thành quả đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người khác và gợi mở ra những ý tưởng mới. Phong cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt thích hợp khi cần câu trả lời cho các vấn đề như: “Mục tiêu của chúng ta là gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng chúng ta cần là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc nên tiến hành như thế nào?”; “Ai nên làm công việc này?”; “Dạng kiểm soát và thông tin phản hồi nào là cần thiết?”. Phong cách thảo luận thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình. Nhà quản lý sẽ xác định những gì cần phải làm và làm như thế nào để tăng sự ràng buộc của nhân viên với những gì sẽ xảy ra. 3. Phong cách lãnh đạo ủy thác, giao phó. Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó. Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định. - Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có thể chỉ là một chiều: “Tôi muốn anh sẽ phát biểu một bài diễn văn 15 phút về chương trình đền bù mới của công ty trong buổi họp ngày thứ Ba”. Trong nhiều trường hợp khác lại là hai chiều: “Chúng ta hãy cùng thảo luận những việc cần làm trong kế hoạch tiếp thị mà anh vừa thiết kế nhé!”. Giao tiếp để xem xét lại những gì đã được thực hiện và cách ngăn ngừa những cản trở trong quá trình thực hiện. - Thiết lập mục tiêu: Cũng giống như cách thức giao tiếp, mục tiêu có thể được nhà quản lý thiết lập ngay hoặc có thể đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên. Thất bại trong sự giao phó, ủy thác công việc có thể do nhân viên không hiểu nhà quản l‎‎ mong gì ở mình hoặc không tự tin vào chính sự giao phó đó. Khi đó, nhân viên thường nói: “Tôi nghĩ ông chỉ muốn gợi ý cho việc thực hiện kế hoạch, chứ không nghĩ ông lại muốn tôi thực hiện kế hoạch này”. - Ra quyết định: “Barbara, công việc đó thực hiện thế nào là quyết định của bạn”. Quyết định thực hiện nhiệm vụ được chuyển cho nhân viên. Người nhân viên có quyền chọ lựa những phương cách thích hợp để đạt được kết quả mong đợi. Nhà quản lý phải tránh “tiếp tục duy trì sự giao phó” khi nhân viên không muốn tự ra quyết định mà tìm cách “trả lại” quyền ra quyết định cho nhà quản lý. - Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: “Tôi muốn trong vòng 1 tuần, anh phải cập nhật xong toàn bộ dữ liệu cho việc thực hiện kế hoạch”. Nhà quản lý thuộc phong cách này thường quyết định cách thức kiểm soát công việc. Số lần kiểm soát phụ thuộc vào tính chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện nó. Cung cấp thông tin phản hồi là trách nhiệm của nhân viên. Việc giữ để nhà quản lý không nổi giận và mất bình tĩnh, đặc biệt khi kế hoạch bị chệch hướng, là điều rất quan trọng. - Khen thưởng và ghi nhận kết quả: Nhà quản lý thường khen thưởng và ghi nhận những ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập. “Helen, bạn đã vượt qua rất nhiều khó khăn để hoàn thành công việc. Bạn đã tìm ra được cách giải quyết công việc rất tốt. Thật tuyệt vời”. Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ năng và động lực để hoàn thành công việc. Bởi vì, những nhân viên có kinh nghiệm sẽ không cần một nhà quản lý nói rằng họ phải làm gì. Họ muốn tự do lựa chọn cách thức thực hiện công việc. Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cho các nhà quản lý có nhiều thời gian để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây dựng các tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch. Mặc dù là ba phong cách lãnh đạo khác nhau, song không nhất thiết một nhà quản lý chỉ áp dụng một loại phong cách lãnh đạo nhất định trong quá trình điều khiển và giám sát công việc. Nó chỉ mang một ý nghĩa tương đối và được xác định hoặc thay đổi tùy vào những hoàn cảnh cụ thể của từng nhà lãnh đạo. Dưới đây là bài viết về vấn đề lãnh đạo trong doanh nghiệp của TS. Nguyễn Công Phú và Thạc sĩ Trần Nam Trung - Công ty APAVE Việt Nam & Đông Nam Á. John Keegan, một nhà quân sự của nước Anh, cho rằng một trong năm đức tính quan trọng của những người chỉ huy kiệt xuất là phải làm cho những người lính cảm nhận được rằng họ được cấp chỉ huy quan tâm. Đạo làm tướng, phải hiểu và cảm nhận được những khó khăn, nguy hiểm mà những người lính của mình đang phải đối mặt. Người chỉ huy phải hòa đồng, chia sẻ những khó khăn và hiểm nguy đó. Và một khi những điều này được thể hiện bằng hành động, chứ không phải là lời nói, sẽ làm cho những người lính cảm nhận được những tình cảm thực sự từ vị tướng của mình. Trong doanh nghiệp cũng vậy. Những tình cảm ấm áp, chân thành của người lãnh đạo sẽ là những dấu ấn quan trọng trong lòng mỗi nhân viên. Một chuyến đi thăm nhân viên đang làm việc trên công trường xây dựng vào giữa đêm đông giá lạnh, một món quà nhỏ sau chuyến đi công tác, một tin nhắn chúc mừng những thành công mà nhân viên mới đạt được… những sự quan tâm đó, dù có thể là rất nhỏ, nhưng tác động rất lớn đến sự gắn kết giữa nhân viên và lãnh đạo. Trong thập niên 1980-1990 tại Pháp, hãng sản xuất xe quốc doanh Renault gặp nhiều khó khăn, thua lỗ, và Peugeot, một hãng xe ngoài quốc doanh, đã vượt qua và trở thành số một. Lúc đó, các nhà lãnh đạo Renault đã tìm hiểu và nhận ra cơ cấu tổ chức của hãng có ba đặc điểm chính. Đặc điểm thứ nhất, nhân viên luôn thụ động vì lệnh từ cấp trên luôn luôn là “phải làm”. Thứ hai là mỗi khi gặp khó khăn, cấp dưới lúc nào cũng “xin ý kiến chỉ đạo” của cấp trên vì sợ trách nhiệm. Và cuối cùng là ban tổng giám đốc can thiệp quá sâu vào công việc của các phòng, ban. Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc mới, ông Wiltzer, đã quyết định thay đổi cách lãnh đạo tại Renault. Thông qua nhiều kênh lấy ý kiến, ông Wiltzer tạo điều kiện để các nhân viên đưa ra những ý kiến đóng góp nhằm đưa hãng trở lại vị trí số một. Và những ý kiến này đều được xem xét và đưa vào áp dụng nếu khả thi. Việc lấy ý kiến rộng rãi cấp dưới trở thành một thực tế tại Renault. Không chỉ có vậy, ông giám đốc còn chủ trì những hội nghị bán chính thức mà đại diện các cấp từ thấp đến cao nhất đều được phát biểu và được lắng nghe thật sự. Song song đó là chính sách ủy quyền cho các giám đốc và họ được gặp tổng giám đốc một cách nhanh chóng mỗi khi cần thiết. Ví dụ, giám đốc chất lượng có quyền đình chỉ sản xuất khi có bằng chứng là dây chuyền sản xuất có vấn đề. Về mặt nào đó, ông Wiltzer đã áp dụng lời khuyên của Tử Phòng dành cho Lưu Bang, vua nhà Hán, là đã dùng người thì phải tin người. Ông đã biến “phải làm” trở thành “thích làm” từ cộng đồng nhân viên của Renault. Năm năm sau, hãng đã lấy lại vị trí dẫn đầu và có lãi lớn, quyền lợi xã hội của hãng được xem như là một tấm gương cho các tập đoàn tại Pháp. Cái tâm của ông Wiltzer là biết lắng nghe cấp dưới, dù ông là một người rất quyết đoán. Lãnh đạo không chỉ dừng lại ở sự thể hiện tình cảm và tâm lý coi trọng nhân viên, mà còn cần tạo ra một môi trường để nhân viên thực sự làm chủ công việc của mình, được tham gia quản lý, hay nói cách khác là phá vỡ ranh giới giữa quản lý và bị quản lý. Đó là một trong những nguyên nhân khiến Nhật Bản, nhiều nhân viên gần như suốt đời gắn bó với một công ty và xem đó như là gia đình của họ. Hợp tác là nguồn sức mạnh của một tập thể, muốn hợp tác cần có sự tham gia của mọi người. Nếu chỉ chú trọng quyền lực, tập trung quyền lực thì tinh thần hợp tác sẽ rất kém. Muốn mọi người hợp tác, muốn các nhân viên yêu nghề, cấp lãnh đạo cần cho họ cảm nhận được một nền dân chủ trong doanh nghiệp, cho họ tham gia vào những quyết định. Điều đó đòi hỏi người lãnh đạo phải vạch ra phương án cho cấp dưới tham gia vào những quyết sách của đơn vị mình, được hưởng lợi ích từ những quyết sách ấy mang lại. Trong khi đó, người lãnh đạo độc đoán, chỉ làm theo ý của mình sẽ không bao giờ nhận được những ý kiến của cấp dưới, không thể khiến nhân viên hợp tác với mình. Cái tâm của người lãnh đạo còn được thể hiện trong việc dùng người. Rất nhiều lãnh đạo sợ sử dụng những người giỏi hơn mình, luôn muốn giữ vị thế độc tôn của mình trong một số công việc then chốt. Thử hỏi một công ty mà lãnh đạo nào cũng như vậy có phát triển được không? Trong mỗi con búp bê Matruska là một con búp bê nhỏ hơn, nếu lãnh đạo chỉ sử dụng những người kém hơn mình thì cuối cùng trong công ty chỉ còn lại những người tí hon. Sử dụng những người giỏi, tạo một môi trường làm việc hợp tác và tinh thần làm chủ, quan tâm đến tình cảm của nhân viên, tất cả điều đó thực sự cần cái “tâm” của người lãnh đạo. Nhưng đổi lại, người lãnh đạo chắc chắn sẽ làm bùng nổ những nguồn sinh lực mới trong mỗi nhân viên của mình. Và đó chính là người lãnh đạo có tầm. Những nhân tố lãnh đạo tuyệt vời dường như bất biến về mặt thời gian và không ngừng được mở rộng về mặt không gian. Từ thời thượng cổ, cả thế giới luôn khát khao tìm kiếm những nhà lãnh đạo lớn. Trong quãng thời gian chiến tranh và hỗn loạn, các nhà lãnh đạo lớn thường xuất hiện để vạch ra con đường dẫn đến hoà bình. Trong quãng thời gian của sự hoà bình và thịnh vượng, các nhà lãnh đạo lớn vẫn cần để duy trì hệ thống trật tự hay tìm ra các hướng đi phát triển mới. Các nhà lãnh đạo lớn luôn nhận được sự ngưỡng mộ từ mọi người. Nhưng làm thế nào chúng ta phân biệt được những nhà lãnh đạo thực thụ từ vô khối những con người khác nhau? Nguyên lý bắt nguồn từ thời cổ xưa và vẫn đứng vững qua những trải nghiệm thời gian. Các nhà lãnh đạo lớn luôn tiến thẳng về phía trước, xây dựng các hướng đi, đảm bảo trật tự và chỉnh sửa các khiếm khuyết hay quy định khi cần thiết. Không dừng lại ở đó, họ là những người giàu tình cảm với các nhân viên. Các nhà lãnh đạo lớn khao khát sống cuộc sống của họ để phục vụ những nhu cầu của mọi người. Điểm đáng thú vị là khi quan tâm tới những nhà lãnh đạo đáng kính trên thế giới và trong lịch sử loài người, chúng ta có thể dễ dàng nhìn thấy một hình ảnh tương đồng giữa những người chăn cừu và nhà lãnh đạo tài ba. Không quá khó khăn để miêu tả các tính cảnh của một nhà lãnh đạo theo hình ảnh người chăn cừu. Có rất nhiều điều chúng ta có thể học hỏi được từ sự so sánh này. Bằng việc khảo sát những tính cách, đặc điểm và tầm nhìn theo phương thức người chăn cừu, chúng ta có thể chuyển tiếp tới một cấp độ năng lực lãnh đạo mới: 4. Người chăn cừu nhận ra đàn cừu không thể làm bất cứ điều gì anh ta muốn. Anh ta hiểu rằng đàn cừu không phải một công cụ, một phương tiện để anh ta tự ý xử lý mà là nguồn trách nhiệm mà anh ta cần quan tâm, chăm sóc. Anh ta được trao quyền, được tin tưởng bởi một người khác, và rõ ràng phải trả lời trước một người có thẩm quyền lớn hơn. Là một nhà lãnh đạo hiệu quả, anh ta hiểu rõ không chỉ những gì cấu thành nên một nhà lãnh đạo mà cả những gì phải phục tùng và quan tâm tới nữa. Việc hiểu và chấp nhận chu trình này sẽ trau dồi và củng cố các tính cách của một nhà lãnh đạo tài năng. Đàn cừu nghe thấy, nhận ra và đi theo giọng nói của người chăn cừu Hết sức tự nhiên, mọi người có xu hướng đi theo những gì quen thuộc. Lòng tin sẽ phát triển mạnh theo những kinh nghiệm có được từ các mối quan hệ tốt đẹp. Chúng ta thường nghe thấy rằng sự thân mật rất dễ dẫn tới sự bất tuân lệnh, nhưng nó cũng dẫn tới lòng tin tưởng và với thời gian cùng sự kiên trì, nó sẽ đem đến các mong đợi. 4.2 Người chăn cừu biết rất rõ đàn cừu và anh ta có thể nhớ tên từng con cừu một Người chăn cừu sử dụng một hệ thống âm thanh, gõ lách cách và huýt gió để gọi đàn cừu. Những âm thanh này là khác biệt cho từng con cừu trong đàn và mỗi con cừu nhận ra và phản hồi theo từng âm thanh riêng biệt với nó. Trong lãnh đạo, những sự quan tâm chân thành và gần gũi luôn được mọi người nhận rõ. Đương nhiên nhà lãnh đạo sẽ đạt được các kết quả tuyệt vời. Mối quan hệ với các nhân viên chính là chìa khoá - không một người