Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty võng nôi Long Hưng đến năm 2013

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Tổng quan về Quản trị chiến lược ( QTCL ): 1.1.1 Khái niệm: - Theo Michael E. Porter thì: “ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động có khác biệt” hay “ Chiến lược là sự tao ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. Theo Alfred Chandler thuộc ĐH Harvard cho rằng: “ Chiến lược bao hàm việc định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.” - Còn William J. Glueck viết: “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất , tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.” - Như vậy, chiến lược là một quá trình hành động tổng quát xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, xây dựng các đường lối, mục tiêu hoạt động và các chính sách, điều hành việc thu thập bố trí và sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cáh hiệu quả nhất và giành ưu thế lớn đối với các đối thủ cạnh tranh khác. Chiến lược là phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn. 1.1.2 Vai trò của Quản trị chiến lược: Chiến lược là sự định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài. Trong vấn đề nội bộ của công ty, nó giúp cho việc ra quyết định mang tính thống nhất, phối hợp với các hoạt động linh hoạt hơn. Trong môi trường cạnh tranh đầy biến động và gay gắt như hiện nay, thì Chiến lược Kinh Doanh sẽ giúp cho nhà quản trị luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường , khai thác tốt những cơ hội, đồng thời chủ động hơn với sự đe dọa từ môi trường bên ngoài để từ đó có những giải pháp kịp thời phản ứng nhanh trước những tình huống nhạy cảm có hai cho tổ chức, doanh nghiệp. Chiến lược giúp các bộ phận chức năng của doanh nghiệp có được định hướng chung về đường lối phát triển, cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. 1.2 Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu: 1.2.1 Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn là kết quản mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian dài. Tuy nhiên, số năm có thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn 1 chu kỳ quyết định, các mục tiêu dài hạn thường cụ thể các chức năng nhiệm vụ, nhưng đôi khi không cụ thể bằng mục tiêu ngắn hạn. nhìn chung các mục tiêu dài hạn thường ấn định theo các lĩnh vực sau đây: Mực lợi nhuận Mục tiêu tăng trưởng dài hạn Năng suất lao động Vị thế cạnh tranh, Marketing dài hạn Yếu tố KH-CN áp dụng vào quy trình SX Mở rộng thị trường Ngoại thương,…. 1.2.2 Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu đề ra trong thời gian ngắn, mục tiêu này rất rõ ràng và cụ thể, hiệu quả công việc phải đáp ứng trong thời gian ngắn. như vậy, mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp theo. Thông thường theo các yếu tố sau: Tình hình tiêu thụ sản phẩm – dịch vụ trong tháng . Đào tạo, nâng cao nghiệp vụ cho người lao động Marketing hàng tuần, hàng tháng,…. Hệ thống phân phối sản phẩm, dịch vụ Mở rộng thị trường mới ở khu vực nào đó. Chương trình chăm sóc khách hàng Chương trình quảng cáo, thông tin khuyến mãi,…. Với mục tiêu hết sức rõ ràng và cụ thể như vậy, mục tiêu ngắn hạn sẽ được thực hiện trong một thời gian ngắn, thông thường là dưới 1 năm nhưng phải mang lại hiệu quả, kết quả nhằm giúp cho nhà quản trị đưa ra các chiến lược tiếp theo. 1.2.3 Phân cấp mục tiêu: Ngoài mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, các tổ chức còn có các cấp độ mục tiêu khác nhau. Cấp mục tiêu đó có thể dễ dàng nhận ra ở các doanh nghiệp có quy mô, trong đó có một số cấp quản lý. Các mục tiêu do cấp trên chủ quản đề ra thường bao quát và dài hạn hơn, còn các mục tiêu đề ra ở cấp dưới thường hẹp và ngắn hơn. Ta thấy mục tiêu đề ra ở cấp trên là điểm mốc cho các mục tiêu do các cấp dưới đề ra. Sự phân cấp này bao hàm từ chức năng nhiệm vụ cho đến mục tiêu của các cấp bên dưới của tổ chức đó. Khái nhiệm phân cấp ở trên cũng liên quan đến chiến lược, nó giúp ta thấy rõ ai là người đề ra mục tiêu và mục tiêu đó có hiệu quả mang lại như thế nào. 1.2.3.1 Mục tiêu tăng trưởng: Lãnh đạo cấp cao nhất của công ty cần hoạch định các mục tiêu tăng trưởng cho tổ chức mình. Các mục tiêu này là định hướng quan trọng để xác định các chiến lược công ty và chúng được đề ra theo nhiều cách. Ở đây, mục tiêu tăng trưởng của tổ chức được ấn định theo mức tăng giảm về số hàng bán ra và lợi nhuận tính theo tỷ lệ % với mức tăng, giảm về số lượng hàng bán ra và mức lợi nhuận trong toàn ngành. - Tăng trưởng nhanh: doanh nghiệp có thể chịn mục tiêu tăng trưởng nhanh và phấn đấu để đạt mức tăng trưởng cao hơn các doanh nghiệp cùng hoạt động trong ngành. Nhiều người cảm thấy sự tăng trưởng nhanh là điều mong ước tột độ và tùy thuộc vào các nguy cơ và cơ hội trong điều kiện môi trường của doanh nghiệp, khó mà chỉ trích mục tiêu tăng trưởng nhanh. Tuy nhiên, sự tăng trưởng nhanh cũng vấp phải các vấn đề, Ví dụ như: Chi nhánh Atari của hãng Warner Communications đã từng trải qua nhiều khó khăn quan trọng, vì sự phát triển nhanh đến độ trở thành bộ máy cồng kềnh, tăng trưởng quá nóng nên thiếu sự gắn kết. một nhà quan sát khẳng định rằng các yêu cầu cơ bản để thành công trong việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng là: - Chấp nhận rủi ro một cách có tính toán - Sử dụng ban lãnh đạo có kinh nghiệm - Am hiểu thị trường - Xác định thị trường chính và tập trung nguồn lực để vươn tới thị trường này. - Hoạch định rõ chiến lược công ty - Quản lý tốt tài sản - Chọn đúng thời cơ và tận dụng nhanh cơ hội. Cần lưu ý, sau khi chọn mục tiêu tăng trưởng, cần xác định mức độ tăng trưởng nhanh hơn so với toàn ngành mà lãnh đạo thừa hành của tổ chức mong muốn là bao nhiêu. 1.2.3.2 Mục tiêu tăng ổn định: Hình thức tăng trưởng ổn định là hình thức tăng trưởng cùng một tốc độ toàn ngành. Cần lưu ý là doanh nghiệp có thể đạt tỷ lệ tăng trưởng rất đáng kể về khối lượng hàng bán ra và lợi nhuận. tăng ổn định là quá trình phát triển tăng theo tình hình thực tế đi đúng hướng với những chiến lược đã được đề ra, tuy không tăng trưởng quá nhanh nhưng có ưu thế lớn là hiểu rõ thị trường, am hiểu sâu và rộng, suy đoán được tình hình kinh tế, ứng phó được những nguy cơ từ bên ngoài. 1.2.3.3 Mục tiêu suy giảm: Mục tiêu suy giảm này có nghĩa là giảm tốc độ tăng trưởng một cách có chủ định xuống mức độ làm cho quy mô của doanh nghiệp thu hẹp lại. Có nhiều tình huống mà tổ chức phải chọn mục tiêu suy giảm. thí dụ, Doanh nghiệp tăng trưởng quá nhanh và cần thiết phải giảm tốc độ tăng trưởng để cơ cấu lại tổ chức, ứng phó tình hình có nguy cơ đến tổ chức mình, đánh giá lại tổ chức để đi vào chiều sâu, khả năng phản ứng nhanh với nguy cơ bên ngoài và tận dụng cơ hội một cách nhanh và hiệu quả. ( Về vấn đề thời hạn đối với các mục tiêu tăng trưởng: Để có một mục tiêu tăng trưởng phù hợp, cần xem xét nhiều yếu tố như nguy cơ và cơ hội đối với các doanh nghiệp có liên quan xuất hiện trong điều kiện môi trường, thái độ của lãnh đạo đối với các nguy cơ và hành động, tính quyết đoán kịp thời nhanh khi có cơ hội. Có thể phân định 2 mục tiêu tăng trưởng làm 2 loại: tăng trưởng ngắn hạn và tăng trưởng dài hạn, 2 loại này không nhất thiết phải đồng nhất. 1.2.3.4 Sứ mệnh: Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này so với các doanh nghiệp khác, chứng minh được tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất, bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ vần đề rất quan trọng là: "Công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?”, phạm vi của bản tuyên bố sứ mệnh có liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và triết lý doanh nghiệp theo đuổi. 1.3 Các cấp chiến lược doanh nghiệp có thể lựa chọn:. 1.3.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng:: 1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện có bằng cách thực hiện tốt các công việc mà họ đang tiến hành. Bảng thay đổi chiến lược Sản phẩm  Thị trường  Ngành  Cấp độ ngành  Công nghệ   Hiện đang SX hoặc mới  Hiện tại hoặc mới  Hiện tại  Hiện tại  Hiện tại   Chiến lược tăng trưởng tập chung cho thấy các chuyên viên chiến lược cong ty có ý định tiếp tục theo đuổi các ngành kinh doanh chủ lực, đôi khi các chuyên viên đó chỉ thông báo cho các chuyên viên kế hoạch cấp đơn vị cơ sở biết là họ đang theo đuổi chiến lược tập trung mà không nêu rõ chiến lược nào và như vậy giao trọng trách thông qua và thực hiện quyết định cho cấp đơn vị cơ sở. Tuy nhiên, trong các tình huống khác công ty cần lập ra hoạch định cụ thể chiến lược tăng trưởng tập trung. Sau đó chiến lược thực thi ở cấp đơn vị cơ sở và nhất là ở công ty nếu đòi hỏi phải mua thêm doanh nghiệp bên ngoài. - Thâm nhập thị trường: Thâm nhập thị trường và tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên các sản phẩm đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing, bảng số 3 là bảng chiến lược thâm nhập thị trường: Sản phẩm  Thị trường  Ngành  Cấp độ ngành  Công nghệ   Hiện đang SX  Hiện tại  Hiện tại  Hiện tại  Hiện tại   - Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng, mở rộng thị phần bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà các tổ chức hiện có. Trên bảng số 4, là bảng thay đổi các chiến lược đối với các chiến lược phát triển thị trường. Sản phẩm  Thị trường  Ngành  Cấp độ ngành  Công nghệ   Hiện đang SX  Mới  Hiện tại  Hiện tại  Hiện tại   - Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hay sản xuất theo các hợp đồng đạ được hoặc du nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhận mặc liên doanh, mua lại hãng khác. Bảng số 5 sau đây là bãng thay đổi chiến lược đối với chiến lược phát triển sản phẩm. Sản phẩm  Thị trường  Ngành  Cấp độ ngành  Công nghệ   Mới  Hiện tại  Hiện tại  Hiện tại  Hiện tại   1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập ( liên kết ): Chiến lược tăng trưởng liên kết đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung ( có lẽ thị trường hiện nay đang đi vào bão hòa ). Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và các chiến lược tăng trưởng dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. chiến lược này cho phép cũng cố vị thế trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay nhằm phát huy hết khả năng kỹ thuật cũa doanh nghiệp đó. Sản phẩm  Thị trường  Ngành  Cấp độ ngành  Công nghệ   Hiện đang SX  Hiện tại  Hiện tại  Mới  Hiện tại   - Hội nhập ( liên kết ) dọc ngược chiều. Hội nhập dọc ngược chiều là tăng trưởng bằng cách nắm quyền sỡ hữu hoặc tăng trưởng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên vật liệu. khi thực hiệ hội nhập ngược trong nội bộ, doanh nghiệp tự thiết lập các nguồn cung ứng của mình,có lẽ là bằng cách thành lập công ty con, đối tác chiến lược của nhau. Hội nhập với bên ngoài là mua luôn hoặc liên kết chặt chẽ với các tổ chức cung ứng hàng cho doanh nghiệp. Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn cho người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc có khả năng phát triển trong thời gian tới. nó cũng có sức hấp dẫn nếu doanh nghiệp thấy chưa có sự bảo đảm chắc chắn về nguồn hàng sẵn có hay không, về phí tổn hoặc độ tin cậy trong công việc cung cấp hàng trong tương lai. Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng. Hội nhập dọc thuận chiều: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường trọng tâm như: hệ thống bán lẽ và các nhà phân phối. Có thể thực hiện việc hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của riêng mình, các lực lượng bàn hàng, nhà phân phối, kho bãi, hệ thống bán sĩ, lẻ. 1.3.1.3. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang hoạt động kinh doanh. Các lý do khiến doanh nghiệp phải đa dạng hóa thị trường là: Thị trường của một hoặc nhiều doanh nghiệp đang tiến điểm bão hòa hoặc suy thoái trong chu kỳ sống của sản phẩm. Các doanh nghiệp đang hoạt động có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nới có nhuận cao hơn. Sự cạnh tranh hàng hóa của các doanh nghiệp trên thị trường ngày càng gay gắt. Luật pháp chống độc quyền mở rộng kinh doanh trong ngành công nghiệp mà hiện tại doanh nghiệp đang tham gia. Có thể tránh được các lỗi do thuế. Có thể thâm nhập thị trường quốc tế trong một thời gian ngắn. Nhanh chóng nắm bắt được các kỹ thuật tiên tiến trên thế giới. Có thể trưng dụng các giám đốc điều hành có kinh nghiệm từ nước ngoài về phục vụ cho doanh nghiệp mình, nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên. * Dưới đây là 3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa: - Đa dạng hóa đồng tâm: Là tìm cách tăng trưởng nhằm hướng tới thị trường mới với những sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và Marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang hiệu hiệu quả cao. Chìa khia để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranhthu3 chút ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nền tảng công nghệ tiên tiến. bảng số 7 là sự thay đổi chiến lược đa dạng hóa đồng tâm. Sản phẩm  Thị trường  Ngành  Cấp độ ngành  Công nghệ   Mới  Mới  Hiện tại Hoặc mới  Hiện tại  Hiện tại hoặc mới   - Đa dạng hóa hàng ngang: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất. nêu trong bảng số 8 sau: Sản phẩm  Thị trường  Ngành  Cấp độ ngành  Công nghệ   Mới  Hiện tại  Hiện tại Hoặc mới  Hiện tại  Mới   Cần lưu ý, mặc dù trong trường hợp này, doanh nghiệp không tìm tòi sự thích hợp về mặt công nghệ nhưng phải có sự phù hợp về ý nghĩa chiến lược trong một phương diện nào đó của sản phẩm. - Đa dạng hóa tổng hợp: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới và sản phẩm mới mà vệ mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản xuất. được nêu trong bảng số 9 sau đâ: Sản phẩm  Thị trường  Ngành  Cấp độ ngành  Công nghệ   Mới  Mới  Mới  Hiện tại hoặc mới  Mới   Cần lưu ý là phải có thêm các yếu tố khác để đảm bảo sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược. có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa tổng hợp để khắc phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu vốn hoặc khả năng thụ nhập, thiếu khả năng trình độ nhất định hoặc không có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường. đôi khi các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa là vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ nghĩ rằng nguồn cổ phiếu của doanh nghiệp khác được đánh giá thấp. Mặc dù đa dạng óa tổng hợp có thể là chiến lược hướng nội, nhưng nhìn chung phù hợp với tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay. Khi thực hiện chiến lược này, nhà quản lý cần phải có chính sách nhất định như: quản lý nhân sự, chính sách Marketing, chính sách về công nghệ và thị trường, khả năng đối phó những khó khăn,…. 1.3.2 Nhóm Chiến lược suy giảm: Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh. Khi trong ngành không còn tăng trưởng dài hạn và có lãi, nền kinh tế không ổn định, tình hình khủng hoảng còn duy trì, hoặc khi có cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội doanh nghiệp đang theo đuổi. ở cấp công ty, có 4 chiến lược suy giảm một cách có kế hoạch như: 1.3.2.1 Cắt giảm chi phí: Đơn giãn đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại. đôi khi thuật ngữ cắt giảm chi phí được định nghĩa rộng hơn, ở đây “ cắt giảm chi phí” là chiến lược ngắn hạn oặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không còn mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. thông thường, việc được quan tâm chú ý là giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất, các biện pháp cụ thể còn tùy vào tình hình và thường bào gồm cả việc thuê mướn, giảm nhân sự, thu gọn phòng ban, tiết kiệm nguyên vật liệu nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm, hạn chế thủ tục rườm ra, tăng năng suất trên một lao động, nhận gia công nếu công ty sản xuất với chi phí cao hơn,… Việc giảm chi phí gần gũi với một số chiến lược suy giảm khác, cụ thể là chiến lược thu hồi vốn đầu tư, thông thường thu hồi vồn đầu tư và giảm chi phí thường là chỉ ở mức độ quy mô suy giảm. khi doanh nghiệp càng thực hiện mục tiêu giảm một cách thường xuyên thì càng có nhiều khả năng đó là chiến lược thu hồi vốn đầu tư, các tài sản, các cơ sở hoạt động không hiệu quả sẽ bị bán đi. 1.3.2.2 Thu lại vốn đầu tư: Quá trình này diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc nhượng lại các cơ sở của mình, hay bán các tài sản nhằm thay đổi căn bản hoạt động. Điều này có thể xây ra khi lãnh đạo của doanh nghiệp có vốn đầu tư ở nhiều doanh nghiệp thừa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ trở nên tồi tệ về mặt chiến lược. kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. 1.3.2.3 Thu hoạch: Là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền tệ nhằm đảm bảo vốn cho doanh nghiệp. nói chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai bất định và có ít khả năng tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch. Nhìn chung, các doanh nghiệp này giảm thiểu chi phí để tăng thu nguồn tiền và như vậy thường đẩy nhanh sự kháng tận của doanh nghiệp. Giải thể: Là biện pháp cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà toàn bộ doanh nghiệp ngừng tồn tại. mặc dù việc giải thể thường xảy ra khi có lệnh xét xử của tòa án, nhưng biện pháp này cũng có thể được doanh nghiệp định liệu trong kế hoạch một cách có tổ chức. 1.3.3 Nhóm Chiến lược hướng ngoại: Như đã nhắc đến ở trên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua con đường hướng ngoại, có 3 phương án của chiến lược hướng ngoại là:sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh . 1.3.3.1 Sáp nhập: Sáp nhập là hai hay nhiều doanh nghiệp kết hợp với nhau tạo thành một doanh nghiệp mới duy nhất. kết quả này thường là sự thõa thuận giữa các tổ chức tự nguyện liên kết thành một tổ chức có tên gọi và thương hiệu mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và nhiều sự thay đổi khác. 1.3.3.2 Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một tổ chức nào đó mua lại một phần hay toàn bộ một doanh nghiệp khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đó đang tiến hành. Thường gọi với tư các là phân hiệu, chi nhánh, phòng giao dịch của doanh nghiệp đó. Doanh nghiệp bị mua lại có thể giữ lại được thương hiệu của mình nhưng cỉ khi thuong hiệu đó là yếu tố chiến lược cần thiết của đơn vị mua lại nó. 1.3.3.3 Liên doanh: Liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều doanh nghiệp hợp tác với nhau để cùng thực hiện một mục tiêu nào đó mà một bên không thể tự làm được. thông thường việc liên doanh diễn ra giữa 1 bên là đối tác từ nước ngoài và 1 bên trong nước hoặc 2 đối tác trong nước với nhau. có 3 hình thức liên doanh: Liên doanh quốc tế: nhiều