Tóm tắt Luận án Nghiên cứu phát triển quy trình quản lý tiến trình nghiệp vụ trong lĩnh vực ngân hàng thương mại Việt Nam

Bé gi¸o dôc vµ ®µo t¹o Tr­êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n ---------------- phan thanh ®øc nghiªn cøu ph¸t triÓn quy tr×nh qu¶n lý tiÕn tr×nh nghiÖp vô trong lÜnh vùc ng©n hµng th­¬ng m¹i viÖt nam Chuyªn ngµnh: hÖ thèng th«ng tin qu¶n lý M· sè: 62340405 Hµ Néi – 2015 C¤NG TR×NH §¦îC HOµN THµNH t¹i Tr­êng ®¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n Ng­êi h­íng dÉn khoa häc: 1. PGS. TS. NguyÔn V¨n Vþ 2. PGS. TS. TrÇn ThÞ Song Minh Phản biện 1: PGS. TS. Nguyễn Văn Chân Đại học Kinh tế Quốc dân Phản biện 2: TS. Nguyễn Phi Lân Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Phản biện 3: PGS. TS. Hoàng Nghĩa Tý Đại học Xây dựng LuËn ¸n ®­îc b¶o vÖ tr­íc Héi ®ång chÊm luËn ¸n cÊp Tr­êng §¹i häc kinh tÕ quèc d©n Vµo håi: 17h ngµy 10 th¸ng 4 n¨m 2015 Cã thÕ t×m hiÓu luËn ¸n t¹i: - Th­ viÖn Quèc gia - Th­ viÖn §¹i häc kinh tÕ quèc d©n 1 BẢN TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ 1. Tính cấp thiết của đề tài Các ngân hàng ngày nay đang đối mặt với các cơ hội và thách thức trong việc áp dụng các công nghệ quản lý tiên tiến nhằm nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí quản lý. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra đối với mỗi ngân hàng là cần lựa chọn công nghệ gì và áp dụng như thế nào để hoạt động kinh doanh của ngân hàng đạt hiệu quả cao và chiếm được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Trên thực tế, việc ứng dụng công nghệ để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mới cho khách hàng đã được các ngân hàng tại Việt Nam quan tâm triển khai. Mặc dù mỗi ngân hàng có những chiến lược công nghệ riêng để phù hợp với những đặc thù của mình, nhưng họ đều hướng đến một điểm chung là đa dạng hoá và cá biệt hoá sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại. Tuy nhiên, các vấn đề các ngân hàng gặp phải trong quá trình phát triển sản phẩm dịch vụ thường là: năng suất không cao, thời gian phát triển chậm, bộ phận CNTT và nghiệp vụ thường không có tiếng nói chung, không tái sử dụng được các quy trình nghiệp vụ, khó khăn trong việc điều chỉnh các sản phẩm dịch vụ theo kịp với những thay đổi của thị trường, Quản lý tiến trình nghiệp vụ (Business Process Management - BPM) là công nghệ mới mang lại nhiều hứa hẹn cho việc tin học hóa nghiệp vụ và phát triển sản phẩm, dịch vụ tại các doanh nghiệp nói chung và hệ thống ngân hàng nói riêng. BPM là giải pháp kết hợp cả về quản lý và công nghệ giúp cho việc tăng cường năng lực quản lý và kiểm soát các hoạt động bằng các hệ thống thông tin. Thông qua các ứng dụng công nghệ, BPM giúp việc thực thi các quy trình, đồng bộ hóa con người, dữ liệu và hệ thống tham gia vào các quy trình, từ đó cung cấp cho các nhà quản lý những thông tin cần thiết như trạng thái hoạt động và đưa ra những giải pháp khả thi khi phát sinh các vấn đề trong thực tiễn. Thông qua các lý thuyết quản trị, BPM giúp các nhà quản lý tổ chức hoạt động và xây dựng văn hóa “quy trình” trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo chất lượng, hiệu quả và tính linh hoạt trong hoạt động kinh doanh. Dựa vào xu thế phát triển công nghệ trên thế giới gần đây, căn cứ vào tình hình thực tiễn trong nước và môi trường công tác, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu phát triển quy trình quản lý tiến trình nghiệp vụ trong lĩnh vực ngân hàng thương mại Việt Nam” để thực hiện việc nghiên cứu và làm nghiên cứu sinh tại Viện đào tạo Sau đại học – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà nội. Với đề tài này, tác giả đặt ra câu hỏi quản lý: “Các ngân hàng thương mại Việt nam cần phải ứng dụng công nghệ gì và ứng dụng như thế nào để hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ đạt hiệu quả cao và chiếm được lợi thế cạnh tranh trên thị trường?” Từ câu hỏi quản lý trên, tác giả chuyển thành các câu hỏi nghiên cứu sau: - BPM là gì và việc ứng dụng BPM vào hoạt động tại các ngân hàng thương mại Việt nam có thể giải quyết những vấn đề gì? - Đâu là phương pháp luận cho hoạt động tin học hoá và quản lý quy trình nghiệp vụ tại các ngân hàng thương mại Việt nam? 2 - Để ứng dụng BPM vào hoạt động quản lý, các ngân hàng cần phải quan tâm đến những yếu tố gì, cần làm gì và làm như thế nào? 2. Khung lý thuyết và mục đích nghiên cứu Khung lý thuyết thể hiện rõ môi trường nghiên cứu của luận án bao gồm trình độ tổ chức, quản lý và công nghệ cũng như nguồn lực con người trong hệ thống NHTM Việt Nam. Các mục tiêu, nhiệm vụ, vấn đề và các cơ hội của ngân hàng được thể hiện bằng các nhu cầu đòi hỏi của mỗi ngân hàng và tạo ra các khoảng trống nghiên cứu trong lĩnh vực hệ thống thông tin quản lý tại ngân hàng. Các khoảng trống nghiên cứu này được xem xét trong ngữ cảnh của hệ thống NHTM Việt Nam hiện nay, bao gồm các chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh, cơ cấu tổ chức, quy trình nghiệp vụ hiện thời cũng như các giải pháp công nghệ hiện tại. Bản luận án trình bày các hoạt động nghiên cứu về phương pháp luận, phương pháp và thực nghiệm để triển khai quy trình BPM trong hoạt động tin học hoá và quản lý quy trình nghiệp vụ tại các ngân hàng thương mại. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Luận án tập trung nghiên cứu giải pháp BPM, các công cụ (ngôn ngữ, hệ quản trị quy trình) mô hình hoá tiến trình nghiệp vụ, hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ tại các ngân hàng thương mại Việt Nam. - Phạm vi nghiên cứu: Luận án nghiên cứu, tìm hiểu về BPM trên các khía cạnh quản trị và công nghệ, sự ra đời và xu thế phát triển của BPM trên thế giới và tại Việt Nam. Bên cạnh đó, luận án nghiên cứu, đánh giá thực trạng của hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ tại các ngân hàng thương mại ở Việt Nam, qua đó thấy được những tồn tại trong hoạt động hiện thời và đề xuất giải pháp phù hợp. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu “Design Science Research Methodology - DSRM” để thực hiện việc xây dựng quy trình BPM. Phương pháp DSRM gồm sáu hoạt động chính, và được thể hiện chi tiết trong các nội dung của bản luận án. Chương một tập trung vào các bước: xác định vấn đề, xây dựng tổng quan lý thuyết, nghiên cứu và đánh giá các khía cạnh công nghệ như lý thuyết mô hình hoá, các ngôn ngữ mô hình hoá và hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ. Chương hai tập trung vào việc gắn kết vấn đề nghiên cứu với môi trường nghiên cứu tại các NHTM Việt Nam bằng các hoạt động điều tra phỏng vấn, nghiên cứu thực trạng. Các kết quả sau đó được xem xét và sử dụng để xác định lại phạm vi cho 3 nghiên cứu. Chương ba trình bày về quy trình BPM trong hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ tại NHTM Việt Nam. Chương ba cũng đánh giá tính khả thi của quy trình BPM thông qua các hoạt động thực nghiệm như phân tích, thiết kế, mô phỏng một số hoạt trình nghiệp vụ ngân hàng theo quy trình đã đề xuất. Bên cạnh đó, tác giả sử dụng một số phương pháp nghiên cứu khác nhằm làm rõ các khía cạnh khác nhau của luận án theo mục tiêu đã đề ra. Cụ thể là: Phương pháp tiếp cận hệ thống nhằm xác định cấu trúc tổng thể các vấn đề của BPM và quy luật tương tác giữa các thành phần của BPM; Phương pháp so sánh - lịch sử nhằm xem xét sự hình thành của BPM dựa trên quá trình phát triển của các lý thuyết quản trị và công nghệ, thông qua đó xác định các yếu tố đặc thù và xu thế phát triển của BPM; Phương pháp nghiên cứu quy nạp bằng cách mở rộng dần các khái niệm trong BPM từ đơn giản đến phức tạp; từ cơ sở lý luận quản trị theo định hướng tiến trình cho đến giải pháp BPMS trong thực tiễn; Phương pháp phân tích định tính để nghiên cứu, đánh giá thực trạng của hoạt động quản lý nghiệp vụ tại các NHTM Việt Nam. Phương pháp này được thực hiện dựa trên bộ dữ liệu sơ cấp từ các cuộc phỏng vấn, khảo sát về thực trạng của việc tin học hoá nghiệp vụ và quản lý quy trình nghiệp vụ tại một số NHTM lớn của Việt Nam trong các năm 2012 và 2013. 7. Những đóng góp mới của luận án 7.1. Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận - Luận án đã phát hiện sáu bài toán cơ bản đối với việc ứng dụng quản lý tiến trình nghiệp vụ (Business Process Management - BPM) nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động nghiệp vụ cho tổ chức. Đó là: 1. Bài toán về năng suất, chất lượng (chuyên môn hóa, tự động hóa và đồng bộ hóa); 2. Bài toán mô tả, chuẩn hóa và tổ chức lưu trữ (quy trình nghiệp vụ); 3. Bài toán xây dựng quy trình (phát triển và tích hợp); 4. Bài toán vận hành và giám sát (hoạt động); 5. Bài toán chẩn đoán, hoàn thiện, tái thiết kế; 6. Quản trị sự thay đổi và tri thức. - Luận án đã xác định, phân tích, lập luận và giải thích các vấn đề lý luận - thực tiễn có liên quan đến BPM trên góc độ khoa học. Các vấn đề lý luận này là cơ sở đề xuất các giải pháp tổng thể từ tổ chức, quản lý đến công nghệ đối với hoạt động nghiệp vụ trong các tổ chức. - Luận án đề xuất quy trình BPM trong lĩnh vực NHTM theo cách tiếp cận tiến trình. Quy trình đề cập tới các hoạt động 1. Khởi tạo; 2; Tích hợp; 3; Giám sát - Hoàn 4 thiện. Quy trình là hoàn toàn mới vì làm theo cách tiếp cận mới, xây dựng trên cơ sở các phương pháp và các công cụ mới. Quy trình cũng đã được thực nghiệm bằng việc tin học hóa một số nghiệp vụ ngân hàng: quy trình tin học hoá nghiệp vụ (phát triển sản phẩm dịch vụ); quy trình khởi tạo khoản vay và quy trình thẩm định giá. - Luận án đã mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực hệ thống thông tin (tích hợp, lưu trữ, giám sát, khai phá quy trình) để hoàn thiện và nâng cao năng lực quản lý nghiệp vụ trong các tổ chức theo hướng sử dụng công nghệ mới. 7.2. Những phát hiện, đề xuất mới rút ra được từ kết quả nghiên cứu của luận án - Luận án đã xác định được những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ ngân hàng trên các mặt tổ chức, quản lý, định hướng và ứng dụng công nghệ. Từ đó, đưa ra các giải pháp cụ thể về việc lựa chọn ngôn ngữ mô hình hóa, đánh giá các hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ và xây dựng quy trình BPM. Luận án đã đề xuất việc sử dụng ngôn ngữ BPMN cho việc mô hình hóa nghiệp vụ và làm rõ sự phù hợp của giải pháp IBM-BPMS trong hoạt động quản lý quy trình nghiệp vụ tại các NHTM. - Tin học hóa nghiệp vụ là bài toán chung cho mọi tổ chức/doanh nghiệp, nên mặc dù quy trình BPM đề xuất dành cho lĩnh vực ngân hàng nhưng có thể điều chỉnh và mở rộng (các yếu tố về tổ chức và quản lý) để áp dụng cho các hoạt động nghiệp vụ khác mà bản chất là các quá trình thông tin (đầu vào, đầu ra và các xử lý là thông tin) như các hoạt động nghiệp vụ ngân hàng. - Dựa trên các kiến thức, công nghệ và công cụ được trình bày trong luận án, tác giả đề xuất việc xây dựng các chương trình đào tạo và tư vấn về BPM, BPMN và BPMS nhằm hỗ trợ các tổ chức/doanh nghiệp nâng cao năng lực quản lý và tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ. CHƯƠNG 1 - QUẢN LÝ TIẾN TRÌNH NGHIỆP VỤ Phần đầu của chương 1 trình bày các khái niệm căn bản đối với tiến trình nghiệp vụ, nhu cầu thực tiễn và các bài toán đặt ra đối với tiến trình nghiệp vụ trong hoạt động quản trị. Phần tiếp theo trình bày về quá trình hình thành, thực trạng và xu thế phát triển của BPM trên thế giới. Để hiểu sâu hơn về BPM, các vấn đề công nghệ có liên quan như mô hình hóa, ngôn ngữ mô hình hóa tiến trình nghiệp vụ, các hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ cũng được giới thiệu, phân tích và làm rõ. Các vấn đề này là cơ sở công nghệ cho việc xây dựng quy trình BPM trong lĩnh vực NHTM Việt nam. 1.1. Tiến trình nghiệp vụ 1.1.1. Khái niệm về tiến trình nghiệp vụ và quy trình nghiệp vụ 1.1.1.1. Các nhu cầu thực tiễn Mỗi tổ chức, doanh nghiệp (gọi tắt là các tổ chức) hoạt động nhằm cung cấp cho xã hội các sản phẩm, dịch vụ đặc thù trong lĩnh vực của mình. Các sản phẩm dịch vụ được tổ chức thực hiện theo các quy trình sản xuất, kinh doanh cụ thể. Mỗi quy trình sẽ bao gồm một tập hợp các hoạt động được thực hiện theo một trình tự nhất định do con người hay thiết bị thực hiện ở các vị trí khác nhau nhằm xử lý đầu vào, tạo thành đầu ra tương ứng và tạo thành các sản phẩm hay dịch vụ ở bước cuối cùng. 5 Để khái quát được nhu cầu trên thực tế về hoạt động nghiệp vụ, xin lấy một ví dụ đơn giản về hoạt động của một cửa hàng cafe. Ban đầu, do ít khách nên chủ cửa hàng thực hiện việc pha chế cafe theo cách thức như được mô tả ở hình 1.1. Hoạt động pha chế cafe bao gồm một số công việc được thực hiện theo một trình tự xác định. Có thể nhận thấy có hai loại hoạt động điển hình là hoạt động “xử lý” tác động lên sản phẩm và hoạt động “di chuyển” để dịch dời sản phẩm trung gian (đầu ra) của xử lý này sang (đầu vào) cho xử lý tiếp theo. Thời gian hoạt động của cả quy trình đã xác định phụ thuộc vào hai nhân tố thời gian: một là, thời gian xử lý từng công việc (có thể kiểm soát dễ dàng); hai là, thời gian di chuyển và thời gian chờ đợi khi thực hiện di chuyển các sản phẩm trung gian giữa các công việc (thường khó kiểm soát). Trong ví dụ trên, các công việc được thực hiện kế tiếp nhau, việc rút ngắn hai loại hoạt động trên sẽ rút ngắn toàn bộ thời gian đáp ứng dịch vụ cafe cho khách. Tuy nhiên, năng suất và hiệu quả của tổ chức còn phụ thuộc vào sự hợp lý trong việc sắp xếp các luồng công việc, sự phối hợp nhịp nhàng giữa thao tác thủ công của con người và thao tác tự động hóa của các hệ thống máy móc, thiết bị hỗ trợ khác. Do vậy, để có một quy trình tốt, các công việc cần phải làm là phân tích, đánh giá và sắp xếp các hoạt động theo một trình tự phù hợp nhất. Công việc này nhằm mục đích thiết kế các hoạt động trong cửa hàng thành những tiến trình phù hợp với từng nghiệp vụ. Trong đó nêu rõ cho mỗi hoạt động là cần làm cái gì, ai làm, làm như thế nào, các định lượng để đánh giá mức độ đạt yêu cầu của từng hoạt động. Sau đó, các tiến trình này sẽ được phân tích, tổ chức và ban hành thành những quy định gắn với những điều kiện cụ thể và chúng được gọi là các quy trình hoạt động. Khi cửa hàng cafe trở nên nổi tiếng và bắt đầu đông khách, chủ cửa hàng thuê thêm người làm, mở rộng mặt bằng kinh doanh và thay đổi cách thức hoạt động., ... Hoạt động kinh doanh của cửa hàng cafe trong trường hợp này được biểu diễn như hình 1.2. Trong sơ đồ hình 1.2, hoạt động kinh doanh cafe bao gồm các công việc được thực hiện theo một trình tự xác định trên các luồng công việc khác nhau. Để công việc kinh doanh trôi chảy, chủ cửa hàng nhận thấy cần thực hiện thêm một số hoạt động như việc “đồng bộ” giữa hoạt động xay cafe với các hoạt động khác như pha chế, đóng gói. Cafe xay 6 xong cần được đóng gói ngay cũng như luôn phải có cafe sẵn sàng để pha chế hoặc bán cho khách. Tuy nhiên, cũng không được xay quá nhiều vì cafe sẽ bị giảm chất lượng nếu tồn trong kho quá lâu. Bên cạnh đó, do số lượng nhân viên ngày càng đông, cần thống nhất cách thức thực hiện công việc. Do vậy, người quản lý cửa hàng thấy cần phải “điều chỉnh và cải tiến liên tục” các “quy trình” đã ban hành. Để các quy trình nghiệp vụ diễn ra một cách hợp lý, cửa hàng phải thiết lập các quy định (quy tắc nghiệp vụ) nhằm tạo ra các “chuẩn mực” cho sản phẩm, dịch vụ.... Ngoài ra, chủ cửa hàng còn phải thực hiện hàng loạt các hoạt động khác như nghiên cứu thị trường, xây dựng thương hiệu, quảng bá sản phẩm, quản lý nhân sự,... Các hoạt động ngày càng trở nên đa dạng, phức tạp, được thực hiện song song hoặc tuần tự và được phối hợp giữa các bộ phận trong cửa hàng. Có thể thấy rằng, mỗi sản phẩm dịch vụ được hoàn tất là kết quả phối hợp của nhiều luồng công việc - hay có thể gọi là một quy trình nghiệp vụ phức hợp. Sau một thời gian hoạt động, chủ cửa hàng thấy rằng cần phải đánh giá lại quy trình hoạt động nhằm cải tiến quy trình để giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Cửa hàng tiếp tục phải thực hiện các công việc như “thiết kế lại quy trình hoạt động” (thực hiện trên giấy), “thử nghiệm quy trình mới”, đưa vào vận hành. Sau đó, cửa hàng tiếp tục phải “giám sát quá trình vận hành” để có thể “hoàn thiện” được các quy trình. Chủ cửa hàng bắt đầu “chẩn đoán” những công việc hay gặp trục trặc, tắc nghẽn trong quy trình tổng thể và chủ động đưa ra những giải pháp để khắc phục. Rõ ràng, các giá trị của cửa hàng thu được không chỉ ở lợi nhuận kiếm được từ cafe, mà còn là những hiểu biết và kinh nghiệm có được trong việc xây dựng quy trình hoạt động. Chủ cửa hàng bắt đầu sử dụng các kinh nghiệm để đánh giá những biến động của thị trường, về sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng. Từ đó, cửa hàng thay đổi các quy trình có liên quan hoặc xây dựng các quy trình mới. Người chủ mở rộng mạng lưới cửa hàng, đồng thời truyền đạt, tư vấn kinh nghiệm – hay còn gọi là “tri thức” trong việc tổ chức hoạt động kinh doanh cho những người quản lý các cửa hàng. Từ đó khái niệm “tri thức quy trình” xuất hiện. Và mọi thứ xoay quanh cái mà người chủ cửa hàng gọi là “phương pháp tổ chức hoạt động theo quy trình”. 1.1.1.2. Tiến trình và quy trình Để có thể phân biệt rõ ràng giữa hai khái niệm “tiến trình” và “quy trình” trong ngữ cảnh ứng dụng công nghệ trong quản lý, cần thống nhất cách hiểu về “tiến trình” và “quy trình” như sau: Tiến trình là đối tượng của quản lý, trong khi quy trình là công cụ quản lý. Mỗi tiến trình (process) bao gồm một tập hợp các hoạt động (activity) được phối hợp thực hiện theo một trình tự xác định nhằm đạt được một kết quả mong muốn. Các tiến trình là đối tượng nghiên cứu (theo góc nhìn logic) nhằm thiết kế các luồng công việc sao cho hợp lý và hiệu quả, có thể tái sử dụng hoặc chỉnh sửa, thay thế một cách dễ dàng. Đặc trưng này cho phép tổ chức mau chóng thay đổi các tiến trình đã có để đáp ứng được nhu cầu thay đổi hoặc thêm sản phẩm, dịch vụ mới mỗi khi cần thiết. 7 Tiến trình nghiệp vụ (business process) là các tiến trình được sử dụng để mô tả hoạt động nghiệp vụ trong quản lý. Để có thể ứng dụng công nghệ, người ta biểu diễn các tiến trình nghiệp vụ bằng những công cụ đặc biệt gọi ngôn ngữ mô hình hóa tiến trình. Biểu diễn của tiến trình thể hiện bằng một ngôn ngữ mô hình gọi là mô hình hay là đặc tả của tiến trình. Quá trình biểu diễn một tiến trình thành một mô hình hay đặc tả gọi là mô hình hóa tiến trình. Quy trình là các tiến trình nghiệp vụ được định nghĩa, tổ chức, thể hiện và ban hành gắn với các điều kiện, ràng buộc cụ thể nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ trong tổ chức. Mỗi quy trình với những quy định cụ thể sẽ tạo ra một sản phẩm hoặc một dịch vụ hoàn chỉnh. Nói một cách khác, quy trình là các tiến trình được vật lý hóa để cài đặt (được quy định gắn với các tham số thích hợp) và đưa vào vận hành trên những hệ thống cụ thể. Các quy trình khi được ban hành, lưu trữ trong các kho quy trình. Đây là cơ sở để tiến hành các hoạt động giám sát, theo dõi sản xuất kinh doanh của tổ chức và tái sử dụng khi cần thiết. Các tiến trình nghiệp vụ được phân tích, thiết kế và ban hành thành các quy trình bằng các hệ thống quản lý tiến trình nghiệp vụ. Các hệ thống này sử dụng các quy trình để thực hiện việc giám sát, theo dõi, đánh giá các hoạt động sản xuất, kinh doanh. Khác với các khái niệm trong quản lý, các quy trình ở đây không chỉ là một tập hồ sơ giấy tờ mà được “chạy” thực sự. Toàn bộ quá trình thực thi các quy trình được theo dõi, giám sát, điều chỉnh trên các hệ thống thông tin chuyên biệt. 1.1.2. Vai trò của quy trình trong hoạt động quản lý Hoạt động quản lý của một tổ chức được thực hiện dựa trên một hệ thống phức tạp các quy trình. Rõ ràng để có khả năng thích nghi, năng động và linh hoạt các tổ chức cần phải có cách thức quản lý các quy trình hoạt động, không chỉ đơn giản quản lý một vài quy trình mà có thể hàng trăm quy trình. Một số quy trình có thể đóng vai trò là chuỗi giá trị lõi, trong khi các quy trình khác chỉ đóng vai trò hỗ trợ đối với sự hoạt động của cả tổ chức. Tuy nhiên, tất cả các quy trình này đều phải được ghi chép, phân tích và tối ưu hóa, và phải làm rõ sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau giữa tất cả các quy trình. Qu