Tóm tắt luận án Tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích trong các doanh nghiệp Việt Nam

1 2 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN -------------------------------------- NGUYỄN THỊ HỒNG THẮM TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC LÊN HỆ THỐNG THÙ LAO KHUYẾN KHÍCH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 62.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ HÀ NỘI, NĂM 2014 3 MỞ ĐẦU a. Lý do chọn đề tài Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao khuyến khích (TLKK) đã bộc lộ một khoảng trống đáng kể và chưa có nhiều nghiên cứu xem xét trực tiếp mối quan hệ này. Trong các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa lên TLKK, các nghiên cứu phần lớn tập trung phân tích ảnh hưởng của văn hóa quốc gia lên sự khác biệt về TLKK trong các tổ chức ở các quốc gia khác nhau và chủ yếu nghiên cứu ở góc độ giá trị. Vì thế, luận án này sẽ kiểm tra sự tác động của văn hóa tổ chức (VHTC), cụ thể là văn hóa của các phòng ban lên hệ thống thưởng được áp dụng tại những phòng ban này trong các doanh nghiệp Việt Nam. Đây là vấn đề chưa được trả lời rõ ràng trong các nghiên cứu trước b. Mục đích nghiên cứu Mục đích tổng quát của nghiên cứu này là nghiên cứu tác động của VHTC lên hệ thống TLKK. Nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi liệu VHTC có thực sự ảnh hưởng đến mức độ sử dụng tiền thưởng hay việc lựa chọn nguyên tắc phân bổ, căn cứ phân bổ và cách thức chi trả tiền thưởng trong doanh nghiệp hay không. c. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận án là sự tác động của văn hóa tổ chức (cụ thể là văn hóa cấp phòng ban) lên hệ thống thưởng được áp dụng cho những phòng ban này trong các doanh nghiệp. Phạm vi: Các doanh nghiệp thuộc tất cả các thành phần kinh tế ở Hà Nội và các tỉnh lân cận và việc khảo sát được tiến hành trong 4 khoảng thời gian từ tháng 11 năm 2012 đến tháng 4 năm 2013. d. Những đóng góp mới của luận án Khác với nhiều nghiên cứu trước, nghiên cứu này đã điều tra sự khác biệt trong văn hóa tổ chức và hệ thống thù lao trong một quốc gia, Việt Nam. Các phát hiện trong nghiên cứu này cho thấy văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đáng kể lên hệ thống thưởng, bao gồm mức độ sử dụng tiền thưởng, nguyên tắc, căn cứ và cách thức phân bổ tiền thưởng, đây đều là những phát hiện mới, chưa được trả lời rõ ràng trong các nghiên cứu trước. Cụ thể, trong các tổ chức có văn hóa hướng con người mạnh hơn, tần suất thưởng thường lớn hơn, nguyên tắc cào bằng để phân bổ tiền thưởng và tiền thưởng dựa trên kết quả của nhóm được sử dụng nhiều hơn trong khi tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân được sử dụng nhiều hơn trong các tổ chức có văn hóa hướng con người ít hơn. Về biến văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt, kết quả nghiên cứu cho thấy trong những đơn vị có văn hóa thiên về hướng kiểm soát chặt, nguyên tắc công bằng trong phân bổ tiền thưởng và tiền thưởng dựa trên kết quả của cá nhân được sử dụng nhiều hơn. Một điểm mới khác, ngược với các nghiên cứu trước ở phương Tây và kết quả nghiên cứu định tính là trong những tổ chức có văn hóa hướng con người ít hơn, nguyên tắc bí mật trong thưởng lại phổ biến hơn. Về mặt thực tiễn, đầu tiên, các phát hiện của luận án giúp dự đoán hệ thống thưởng được áp dụng trong tổ chức khi biết văn hóa của nó. Thứ hai, những phát hiện của luận án cũng giúp các nhà quản trị hiểu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng, từ đó họ có thể thiết kế, thực hiện và điều chỉnh các kế hoạch thưởng để có kết quả tốt hơn. 5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lý thuyết 1.1.1. Văn hóa và văn hóa tổ chức 1.1.1.1. Văn hóa Văn hóa đặc biệt khó định nghĩa. Asif (2011) chỉ ra rằng “Văn hóa là một trong hai hay ba từ phức tạp nhất của ngôn ngữ tiếng Anh”. Các nhà nghiên cứu đã có sự thống nhất chung rằng văn hóa đề cập đến các kiểu niềm tin và giá trị, được bộc lộ trong thực tiễn, trong hành vi và các thứ khác, được chia sẻ bởi các thành viên của một tổ chức hay một quốc gia. Tuy nhiên, bên cạnh phần chung này, các tác giả đã bộc lộ nhiều quan điểm rất khác biệt. 1.1.1.2 Văn hóa tổ chức Theo Hofstede và các cộng sự (1990), thuật ngữ văn hóa tổ chức (VHTC) đã đi vào lĩnh vực nghiên cứu hàn lâm ở Mỹ năm 1979 và vì vậy là sự xuất hiện tương đối gần đây. Đến nay, khái niệm văn hóa tổ chức đã trở thành một khái niệm còn tranh cãi cả trong lý thuyết và thực tiễn. Nó tiếp tục thể hiện những khuynh hướng phát triển khác nhau trong học thuật khi các khái niệm mới để hiểu phạm trù này phát triển không ngừng. Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau, các nhà nghiên cứu đang có xu hướng ngày càng gần nhau. Trong khi phần lớn các nhà nghiên cứu đã đồng ý rằng văn hóa tổ chức bao gồm những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp (artifacts), những giá trị và niềm tin chung (shared values, beliefs) cùng những quan niệm (underlying assumptions), song quan điểm của họ về mỗi bộ phận 6 này lại khác nhau khá rõ. Một số tác giả đã nhấn mạnh đến khía cạnh giá trị của văn hóa tổ chức. Ngược lại, những nhà nghiên cứu khác nhấn mạnh đến khía cạnh hữu hình của văn hóa tổ chức. Nhiều tác giả còn lại nằm giữa hai quan điểm trên. Các nhà nghiên cứu cũng không thống nhất các biến để đo văn hóa tổ chức. Theo các phát hiện của Hofstede và các cộng sự (1990), sự khác biệt trong văn hóa tổ chức giữa các công ty chủ yếu được nhận thức và được đo lường bởi những khác biệt trong thực tiễn. Các khác biệt văn hóa về mặt thực tiễn giữa các tổ chức có thể được đo lường bởi sáu biến gồm: Văn hóa tổ chức hướng quy trình hay văn hóa tổ chức hướng kết quả, văn hóa tổ chức hướng người lao động hay văn hóa tổ chức hướng công việc, văn hóa tổ chức hướng nhỏ lẻ hay văn hóa tổ chức hướng chuyên nghiệp, văn hóa tổ chức hướng hệ thống mở hay văn hóa tổ chức hướng hệ thống đóng, văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay văn hóa tổ chức hướng kiểm soát chặt và văn hóa tổ chức hướng quy tắc hay văn hóa tổ chức hướng thực dụng. 1.1.1.3. Văn hóa phòng ban Hofstede và các cộng sự (1990) thấy rằng văn hóa tổ chức có thể được nghiên cứu ở cấp độ toàn bộ tổ chức hay doanh nghiệp hoặc ở cấp độ thấp hơn như cấp bộ phận, phòng ban trong tổ chức, doanh nghiệp tùy vào mức độ đồng nhất về văn hóa trong tổ chức. Các tác giả này thấy rằng nhiều tổ chức bao gồm các phòng ban khác nhau về văn hóa với các công việc khác nhau về văn hóa. Điều này đã được khẳng định lại trong một số nghiên cứu của chính tác giả này. Hơn nữa, Martin (2002) khi nghiên cứu về khía cạnh khác biệt hóa trong văn hóa tổ chức đã thấy việc hình 7 thành các văn hóa ở cấp thấp hơn trong doanh nghiệp là do sự khác biệt về nghề nghiệp, chức năng. Ngoài ra, theo Schein (2004), Nếu tổ chức thành công, nó chắc chắn sẽ tạo ra các đơn vị nhỏ hơn và bắt đầu quá trình hình thành văn hóa dựa trên chính những người lãnh đạo của đơn vị. Hơn nữa, các tác giả khác cũng cung cấp bằng chứng về sự khác biệt văn hóa giữa các bộ phận hay phòng ban. Ngoài ra, Reiman và các cộng sự (2005) đã nghiên cứu văn hóa tổ chức của các bộ phận bảo trì trong 2 nhà máy điện hạt nhân còn Kunda (2006) đã nghiên cứu về văn hóa của phòng kỹ thuật trong một công ty công nghệ cao. Đây là những minh chứng cho việc sử dụng cấp phòng ban là đơn vị nghiên cứu văn hóa tổ chức. Vì vậy, luận án quyết định lựa chọn đơn vị nghiên cứu là các phòng ban trong doanh nghiệp. 1.1.2 Hệ thống thù lao và thù lao khuyến khích 1.1.2.1 Hệ thống thù lao Nhiều nhà nghiên cứu về thù lao lao động đã thống nhất rằng gói thù lao của người lao động thường bao gồm tiền lương, các dạng phúc lợi cùng tiền thưởng và các quyền chọn cổ phiếu. 1.1.2.2 Thù lao khuyến khích Thù lao khuyến khích là một công cụ quan trọng để thúc đẩy các nhà quản trị đạt được các mục tiêu của tổ chức. Anthony và Govindarajan (2003) đã chỉ ra rằng các kế hoạch thù lao khuyến khích bao gồm hai bộ phận: các kế hoạch thù lao ngắn hạn và các kế hoạch thù lao dài hạn. Các kế hoạch thù lao ngắn hạn bao gồm tổng quỹ tiền thưởng, các khoản chuyển, tích lũy và thù lao trả dần. Các kế hoạch khuyến khích dài hạn gồm các quyền mua cổ phiếu, các cổ 8 phiếu không có thực, quyền tăng giá cổ phiếu, các cổ phiếu thực hiện và các nhóm thực hiện. Thù lao khuyến khích có thể được xây dựng dựa trên công trạng hoặc thâm niên. Chúng cũng được xác định dựa trên kết quả của cá nhân hay của cả nhóm, tổ chức. Chúng có thể được phân bổ công bằng hay cào bằng. 1.2 Tổng quan nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích trong doanh nghiệp 1.2.1 Tác động của văn hóa tổ chức đến công tác quản trị trong doanh nghiệp. Pheysey (1993) thấy rằng văn hóa tổ chức có mối quan hệ với nhiều khía cạnh của công tác quản trị doanh nghiệp. Cụ thể tác giả này đã làm rõ mối quan hệ giữa văn hóa và những khía cạnh như sự thay đổi, kiểm soát, thiết kế tổ chức, thiết kế công việc, tạo động lực, ra quyết định, hành vi nhóm, lãnh đạo và quản trị, cùng phát triển tổ chức. Văn hóa được nhấn mạnh bởi vì chúng còn ảnh hưởng đến nhiều thứ khác như được chỉ ra trong luận án. 1.2.2 Tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích trong doanh nghiệp 1.2.2.1 Tổng quan các nghiên cứu ở trong nước Tại Việt Nam, các nghiên cứu về tác động của văn hóa đến công tác quản trị nói chung và những vấn đề về tiền lương, tiền thưởng nói riêng còn khá mới mẻ, có ít nghiên cứu xem xét vấn đề này. Các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào nghiên cứu từng yếu tố riêng rẽ, như văn hóa hay văn hóa tổ chức hoặc tiền lương, tiền 9 thưởng. Một số tác giả đã điều tra ảnh hưởng của văn hóa đến những vấn đề lương thưởng ở nước ta. Chẳng hạn, Thục Anh (2010) thấy rằng dù văn hóa Việt Nam nhấn mạnh đến khoảng cách quyền lực nhưng người Việt Nam lại chờ đợi một sự “bình quân” trong chế độ lương thưởng. Sự khác nhau quá xa về lương, thưởng là khó chấp nhận với nhân viên Việt. Các tác giả Huy và Thắng (2012) đã điều tra về tác động của văn hóa quốc gia (Việt Nam) lên thực tiễn lương thưởng được áp dụng trong các doanh nghiệp, từ đó đưa ra các kiến nghị để các doanh nghiệp Việt Nam có thể thiết kế hệ thống thưởng phù hợp với những giá trị văn hóa của người lao động Việt Nam, từ đó tăng cường sức mạnh của tiền lương trong doanh nghiệp. 1.2.2.2. Tổng quan các nghiên cứu ở nước ngoài Gần đây, ngày càng có nhiều sự quan tâm về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và các bộ phận thuộc hệ thống kiểm soát quản trị, như hệ thống đo lường thực hiện hay thù lao khuyến khích. Đáng chú ý nhất trong nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên hệ thống thưởng là nghiên cứu của Bento và Ferreira (1990). Hai tác giả này sử dụng phương pháp định tính, nghiên cứu tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thưởng tại một trường đại học ở Mỹ. Các nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích mới chỉ kiểm tra tác động của phần giá trị trong văn hóa tổ chức đến hệ thống thù lao thay vì các biến thực tiễn. Nhưng các thực tiễn là những chỉ báo tốt hơn về văn hóa. Vì thế, luận án sẽ chỉ kiểm tra sự tác động của khía cạnh thực tiễn trong văn hóa tổ chức đến hệ thống thù lao khuyến khích. 10 1.3 Mô hình nghiên cứu Hình 1.5: Mô hình lý thuyết (Nguồn: do tác giả tổng hợp và đề xuất) Một số giả thuyết được đề xuất từ tổng quan lý thuyết: H1: Trong các đơn vị thiên về văn hóa hướng kết quả, tiền thưởng được sử dụng nhiều hơn so với các đơn vị thiên về văn hóa hướng quy trình. H2a: Trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng con người, tần suất thưởng cao hơn trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc H2b: Trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng con người, nguyên tắc cào bằng trong phân bổ tiền thưởng được sử dụng nhiều hơn trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc. Các biến kiểm soát Đặc điểm của người trả lời: Chức vụ, tuổi, giới tính, số năm làm việc, trình độ giáo dục, phòng ban làm việc Đặc điểm của hãng: Ngành nghề kinh doanh chính, hình thức pháp lý, quy mô, số năm hoạt động, đặc điểm vốn Văn hóa tổ chức Hướng quy trình hay hướng kết quả Hướng con người hay hướng công việc Hướng nhỏ lẻ hay hướng chuyên nghiệp Hướng hệ thống mở hay hướng hệ thống đóng Hướng kiểm soát lỏng hay hướng kiểm soát chặt Hướng quy tắc hay hướng thực dụng Hệ thống thưởng Mức độ sử dụng tiền thưởng Nguyên tắc phân bổ tiền thưởng Cách thức trả thưởng Căn cứ xác định tiền thưởng 11 H2c: Trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng con người, tiền thưởng dựa trên nhóm được sử dụng nhiều hơn trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc. H2d: Trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc, tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân được sử dụng nhiều hơn trong các đơn vị thiên về văn hóa hướng con người H2e: Trong những tổ chức có văn hóa hướng con người, nguyên tắc phân bổ tiền thưởng bí mật được sử dụng nhiều hơn. H3a: Trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng kiểm soát chặt, nguyên tắc công bằng trong phân bổ tiền thưởng được sử dụng nhiều hơn trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng kiểm soát lỏng. H3b: Trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng kiểm soát chặt, tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân được sử dụng nhiều hơn trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng kiểm soát lỏng. Ba biến thực tiễn khác, gồm văn hóa tổ chức hướng nhỏ lẻ hay hướng chuyên nghiệp, hướng hệ thống mở hay hệ thống đóng và hướng quy tắc hay thực dụng, chưa được đặt vào các giả thuyết vì tác giả chưa thấy có mối liên hệ nào giữa ba biến này với các khía cạnh khác nhau của hệ thống thưởng từ việc nghiên cứu lý thuyết có trước. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Chương 1 đã hệ thống lại những quan điểm khác nhau của các nhà nghiên cứu về văn hóa tổ chức và thù lao khuyến khích. Từ đó đưa ra quan điểm của luận án đối với hai thuật ngữ này. Ngoài ra, chương một đã giới thiệu tổng quan tình hình nghiên cứu, đưa ra mô hình nghiên cứu và đề xuất các giả thuyết về tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích trong các doanh nghiệp Việt Nam. 12 CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC LÊN HỆ THỐNG THƯỞNG TRONG CÁC PHÒNG BAN Ở HAI DOANH NGHIỆP Việc hiểu VHTC không phải là một công việc dễ dàng. Bento và Ferreira (1990) thấy rằng để hiểu văn hóa ảnh hưởng như thế nào đến các chính sách thù lao đòi hỏi một giai đoạn “ngâm mình” trong văn hóa đó và việc sử dụng mạnh các thông tin từ những thành viên công ty. Vì thế, luận án đã chọn nghiên cứu sâu hai doanh nghiệp cùng sản xuất bao bì carton ở miền Bắc để xem liệu các doanh nghiệp trong cùng một ngành có khác nhau về văn hóa tổ chức hay không và hệ thống thưởng của chúng có khác nhau đáng kể hay không. Luận án đã chọn hai tình huống là hai doanh nghiệp cùng ngành để cố gắng loại trừ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài khác nhau lên hệ thống thưởng. Ngoài ra, dựa trên kết quả nghiên cứu trước, các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau có văn hóa tổ chức không giống nhau. Do đó, luận án đã chọn nghiên cứu tại 2 doanh nghiệp trong đó một công ty thuộc khu vực kinh tế tư nhân (Công ty An Duy) và một doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế nhà nước đã được cổ phần hóa (Doanh nghiệp Ban Mai). Do đó, hai tình huống này được dự đoán là sẽ khác biệt đáng kể về VHTC, sau đó tác giả sẽ xem xét liệu thực tiễn TLKK trong hai doanh nghiệp này có khác nhau theo những dự đoán được đưa ra dựa trên nghiên cứu lý thuyết hay không. Tại công ty An Duy, tác giả đã phỏng vấn trưởng phòng kế toán, một phó phòng kinh doanh và một trợ lý phòng kinh doanh. Còn ở doanh nghiệp Ban Mai, luận án đã phỏng vấn phó phòng kinh 13 doanh thị trường và trưởng phòng kế toán. Các cuộc phỏng vấn được thu xếp trước về thời gian, địa điểm và là các cuộc tiếp xúc trực tiếp. Mỗi cuộc phỏng vấn kéo dài khoảng từ 1,5 đến 3 giờ đồng hồ. Thông tin của cuộc phỏng vấn được ghi lại và được đánh vào máy tính trong vòng 24 giờ. Các cuộc phỏng vấn được tiến hành với một bản hướng dẫn phỏng vấn gồm những câu hỏi mở được phát triển dựa trên thước đo văn hóa tổ chức của Hofstede và các cộng sự (1990) cùng các thước đo về những khía cạnh của hệ thống thưởng được mượn từ nghiên cứu của Segalla và các cộng sự (2006), Mahoney và Thorn (2006) cùng Goktan và Saatcioglu (2011). Hướng dẫn phỏng vấn và chi tiết thông tin về người tham gia phỏng vấn có ở phần phụ lục của luận án. 2.1. Tình huống A: Công ty cổ phần An Duy Phần này trình bày thông tin chung về công ty, văn hóa cấp phòng ban và hệ thống thưởng được áp dụng trong những phòng ban ở công ty này 2.2 Tình huống B: Doanh nghiệp Ban Mai Phần này trình bày thông tin chung về doanh nghiệp, văn hóa cấp phòng ban và hệ thống thưởng được áp dụng trong những phòng ban ở doanh nghiệp này 2.3 Một số giả thuyết đã được ủng hộ H’1: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng kết quả, tiền thưởng có xu hướng được sử dụng nhiều hơn trong những tổ chức có văn hóa hướng quy trình H’2: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng kết quả, 14 Bảng 2.1: So sánh văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng ở hai doanh nghiệp Công ty An Duy Doanh nghiệp Ban Mai Ghi chú về mức độ khác biệt Phòng kinh doanh – văn hóa - Văn hóa hướng kết quả - Văn hóa hướng công việc - Văn hóa hướng chuyên nghiệp - Văn hóa hướng hệ thống mở - Văn hóa hướng kiểm soát lỏng - Văn hóa hướng thực dụng rõ hơn - Văn hóa hướng quy trình - Văn hóa hướng nhân viên - Văn hóa hướng nhỏ lẻ - Văn hóa hướng hệ thống mở - Văn hóa hướng kiểm soát chặt - Văn hóa hướng thực dụng, ít rõ nét hơn - Khá rõ - Khá rõ - Tương đối ít - Khá tương đồng - Khá rõ - Tương đối ít Phòng kinh doanh – Hệ thống thưởng - Thưởng doanh thu hàng tháng với từng cá nhân đạt mục tiêu, tỷ lệ thưởng/ tổng thu nhập cao hơn đáng kể so với các bộ phận khác trong công ty - Công khai - Thưởng doanh thu hàng tháng với một tỷ lệ như nhau cho cả khối gián tiếp nếu cả doanh nghiệp vượt qua một mức doanh thu nhất định, tỷ lệ thưởng/ tổng thu nhập ít khác biệt so với những phòng ban khác thuộc khối gián tiếp - Bí mật - Khác biệt tương đối về nguyên tắc phân bổ công bằng hay cào bằng - Khác biệt về căn cứ phân bổ cá nhân/ doanh nghiệp - Khác biệt về bí mật/ công khai Phòng kế toán – Văn hóa - Văn hóa hướng quy trình - Văn hóa hướng nhân viên - Văn hóa hướng nhỏ lẻ - Văn hóa hướng hệ thống mở - Văn hóa hướng kiểm soát chặt - Văn hóa hướng thực dụng rõ hơn - Văn hóa hướng quy trình mạnh hơn - Văn hóa hướng nhân viên rõ hơn - Văn hóa hướng nhỏ lẻ - Văn hóa hướng hệ thống mở - Văn hóa hướng kiểm soát chặt - Văn hóa hướng thực dụng - Ít khác biệt - Ít khác biệt - Khá tương đồng - Tương đồng - Tương đồng - Khác biệt chút ít Phòng kế toán – hệ thống thưởng - Chỉ được thưởng một lần vào trước Tết Nguyên đán nếu năm trước công ty làm ăn có lãi, thông thường nhân viên được thưởng bằng 1 tháng lương, trưởng phòng được 1,5 tháng lương - Công khai - Được thưởng doanh thu hàng tháng, nếu doanh thu cả doanh nghiệp vượt định mức, theo một tỷ lệ thưởng chung dựa trên tiền lương. Được thưởng năm và những ngày lễ Tết - Bí mật - Khác biệt nhiều về tần suất thưởng - Khác biệt về tỷ lệ thưởng tr tổng thu nhập - Khác về cách thức chi trả bí mật/công khai (Nguồn: do tác giả tự tổng hợp) 15 nguyên tắc công bằng có xu hướng được sử dụng nhiều hơn nguyên tắc cào bằng H’3: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng nhân viên, nguyên tắc cào bằng được sử dụng nhiều hơn trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc. H’4: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng nhân viên, nguyên tắc bí mật được sử dụng nhiều hơn so với văn hóa hướng công việc H’5: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng nhân viên, tiền thưởng dựa