Bài dịch Chương 23: thay đổi cấp tiến, phương thức ôn hòa

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM KHOA SAU ĐẠI HỌC QQUUẢẢNN TTRRỊỊ TTHHAAYY ĐĐỔỔII Chương 23: THAY ĐỔI CẤP TIẾN, PHƯƠNG THỨC ÔN HÒA Tác giả Debra E. Meyerson Giảng viên : TS. NGUYỄN HỮU LAM Trợ giảng : ThS. TRẦN HỒNG HẢI Nhóm 23 : NGUYỄN TRỌNG AN LÊ TRỌNG ĐOAN NGUYỄN THÁI HIỆP NGUYỄN THÀNH SƠN Lớp : MBA_08 Thay đổi cấp tiến, phương thức ôn hòa Tác giả Debra E. Meyerson Nếu bạn muốn thúc đẩy thay đổi văn hóa quan trọng trong tổ chức của bạn mà không ảnh hưởng đến việc làm của bạn, hãy thực hiện một cách mềm mỏng. Thử nghiệm những phương pháp sôi nổi sau, nhưng lại hiệu quả rất bất ngờ. Ở điểm này hay điểm khác, nhiều nhà quản lý đều có sự day dứt lương tâm – mong muốn đối mặt với nhiều giả định cơ bản hoặc tiềm ẩn, những lợi ích, thói quen hoặc các giá trị bên trong tổ chức mà họ cảm thấy nặng nề, không công bằng, thậm chí hết sức sai lầm. Một vị phó chủ tịch công ty hy vọng rằng sẽ có nhiều người da màu được đề bạt. Một đối tác của một công ty tư vấn nghĩ rằng một nhân viên có trình độ thạc sỹ làm nhiều việc quá nên ảnh hưởng nhiều đến gia đình anh ta. Một người quản lý cấp cao đắn đo liệu công ty có nên tốn thêm chi phí để tránh tổn hại đến môi trường. Nhưng nhiều người muốn thay đổi theo những cách này thì phải đối mặt với những điều khó xử, bất tiện. Nếu họ lớn tiếng thể hiện, thì sẽ làm người khác oán giận; nếu họ cam chịu và giữ im lặng, thì bản thân họ cảm thấy ray rứt. Có cách nào đó tác động con tàu mà không bị văng ra ngoài? Hơn 15 năm qua, tôi đã nghiên cứu hàng trăm chuyên gia, những người dành phần lớn cuộc đời làm việc để cố tìm ta lời giải đáp cho câu hỏi này. Mỗi một người mà tôi nghiên cứu đều có sự khác biệt về tổ chức theo nhiều cách – về giá trị, chủng tộc, giới tính, hoặc có thể là sở thích tình dục (xem sách, “Làm thế nào nghiên cứu được thực hiện”). Tất cả họ đều nhìn sự vật khác một chút so với “chuẩn mực”. Mặc dù có sự chênh lệch về khía cạnh văn hóa hiện hành, họ thực sự thích công việc của mình và muốn tiếp tục thành công, để sử dụng có hiệu quả sự khác biệt như là động lực của sự thay đổi. Họ tin rằng, sự đối đầu trực tiếp và giận giữ sẽ là vô nghĩa, nhưng họ không ngồi một chỗ và cho phép sự thất bại xảy ra. Đúng hơn, họ làm việc lặng lẽ để thách thức với thành kiến hiện hữu, và nhẹ nhàng khơi gợi văn hóa tổ chức theo ý của họ để mọi người thích ứng. Tôi gọi người tạo thay đổi như thế là cấp tiến ôn hòa vì họ cố gắng tác động tạo ra sự thay đổi quan trọng bằng cách mềm mỏng. Theo cách đó, họ thể hiện phong cách lãnh đạo trong tổ chức mang tính đặc thù nhiều nơi hơn, nhưng lan rộng hơn, khiêm tốn hơn và ít thấy hơn so với phương pháp truyền thống, nhưng không kém phần nổi bật. Thực tế, những nhà quản trị tìm kiếm sự thay đổi về thể chế văn hóa hoặc tổ chức – có thể là những người đưa tổ chức bị bó buộc bởi truyền thống vào con đường mới hoặc những người có quan tâm đến việc tận dụng hết khả năng làm việc của người lao động đang ở ngoài rìa tổ chức – để tìm ra những người cấp tiến ôn hòa, những người ẩn mình trong tổ chức của họ. Bởi vì họ là người tận tâm và là chuyên gia trong việc thay đổi tổ chức từ tận gốc rể, họ có thể cho thấy giá trị vô cùng to lớn trong việc giúp những nhà quản trị hàng đầu tìm ra những nguyên nhân cơ bản của sự bất ổn, tìm ra phương pháp thay thế và thích nghi để thay đổi nhu cầu và hoàn cảnh. Hơn nữa, những người cấp tiến ôn hòa, khi nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên và một vài phòng ban để thử nghiệm, có thể chứng minh là những nhà lãnh đạo xuất sắc. (Để biết thêm về vai trò quản lý trong việc bồi dưỡng những người cấp tiến ôn hòa, xem sách “Tempered Radicals as Everyday Leaders.”) Bởi vì hành động của những người cấp tiến ôn hòa không có khuôn mẩu và nhiều kịch tính, nên chúng ta khó có nhận ra khả năng lãnh đạo của họ. Tuy nhiên, có phải những người vận hành tổ chức, muốn nuôi dưỡng nguồn lực lớn mạnh về thích nghi văn hóa, tìm kiếm và phát triển những nhà quản lý tiềm ẩn này? Có một cách để đánh giá sự đa dạng trong hoạt động của những người cấp tiến ôn hòa là học tập từ họ và hỗ trợ cho những nỗ lực của họ. Để liên kết giữa niềm tin cá nhân của họ và văn hóa xung quanh, những người cấp tiến ôn hòa vẽ ra sơ đồ chủ yếu của sự tiếp cận gia tăng, bao gồm 4 vấn đề sau: sự tự thể hiện bản thân, khẩu chiến theo thế võ nhu đạo bằng lời nói, chủ nghĩa cơ hội biến đổi và xây dựng liên minh chiến lược (disruptive seft-expression, verbal jujitsu, variable-term opportunism, và strategic alliance building). Sự tự thể hiện bản thân (Disruptive seft- expression), cá nhân cảm thấy hành động của mình là đúng nhưng người khác cho rằng, đây là một cách kín đáo nhất để bắt đầu thay đổi. Khẩu chiến theo thế võ nhu đạo (Verbal jujitsu) đưa ra những phát biểu, hành động hoặc hành vi vô cảm quay ngược trở lại chủ thể đó. Chủ nghĩa cơ hội biến đổi (Variable-term opportunists) phát hiện, tạo ra và vận dụng những cơ hội ngắn hạn và dài hạn cho sự thay đổi. Và với sự giúp đỡ của liên minh chiến lược (strategic alliance) một cá nhân có thể tạo nên sự thay đổi với nhiều sức mạnh hơn. Một trong những cách tiếp cận này đều có thể sử dụng bằng nhiều cách, với nhiều chỗ cho sự sáng tạo và trí thông minh. Sự tự thể hiện có thể được thực hiện âm thầm; một nhân viên có thể tìm kiếm sự đa dạng căn bản so với những nhân viên khác khi cô mặc dashiki khi đi dự các buổi tiệc của công ty. Hoặc có thể làm nổi bật; giống như nhân viên mặc dashiki đi làm hằng ngày. Tương tự, một người đang theo đuổi một chính sách môi trường khắt khe có thể xây dựng một liên minh bằng cách tranh thủ sự ủng hộ và giúp đỡ của người khác, càng nhiều thì càng tốt. Hoặc anh ta có thể gửi quan điểm của mình lên mạng nội bộ của công ty và tìm kiếm nhiều người ủng hộ. Cùng với nhau, những cách tiếp cận tạo thành những lựa chọn liên tục từ những người cấp tiến ôn hòa thu hút tại những thời điểm khác nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau. Nhưng trước khi đến với các phương pháp tiếp cận cụ thể, chúng ta hãy xem lại cách thức mà sự thay đổi văn hóa xảy ra nơi làm việc như thế nào. Thay đổi tổ chức như thế nào (How Organizations Change) Nghiên cứu đã chỉ ra sự thay đổi của tổ chức chủ yếu trong 2 cách sau: thông qua các hành động cương quyết và thông qua sự thích nghi từ từ. Trong những trường hợp trước đây, sự thay đổi là không liên tục và thường bị áp lực từ tổ chức hoặc ủy quyền từ cấp trên trước sự trỗi dậy của sự đổi mới công nghệ, bằng sự khan hiếm hoặc dư thừa nguồn lực quan trọng, hoặc sự thay đổi đột ngột khi điều chỉnh luật pháp, cạnh tranh hoặc chính trị. Trong nhiều tình huống, thay đổi có thể diễn ra nhanh chóng và thường bao gồm những tổn thất đáng kể. Ngược lại, thay đổi tiến hóa thì nhẹ nhàng, gia tăng, phân cấp và qua thời gian tạo nên một sự thay đổi rộng lớn và lâu dài với biến động ít hơn. Sức mạnh của phương pháp tiếp cận tiến hóa để thúc đẩy thay đổi văn hóa là chủ đề của cuộc thảo luận thường xuyên. Ví dụ, trong cuốn sách “we don’t need another Hero”(HBR, septemper 2001), Joseph L. Badaracco, Jr., khẳng định rằng cách hiệu quả nhất các nhà lãnh đạo làm việc dưới hệ thống giám sát, đạt được những cải cách của họ mà không cần thông báo rộng rãi. Hơn nữa, những người cấp tiến ôn hòa liên tục và nhẹ nhàng chống lại các quy tắc hiện hành, tạo nên một sự khác biệt nhỏ nhưng ổn định và thiết lập những ví dụ mà người khác có thể học hỏi. Những thay đổi mà họ tạo ra và ảnh hưởng một cách từ từ và tạo ra sự chú ý – đó là lý do chính xác lý giải tại sao họ làm việc tốt. Giống như những giọt nước, những cách tiếp cận này không đủ ảnh hưởng đến bản thân chúng. Nhưng nước chảy đá mòn. Ví dụ, làm thế nào từ một cá nhân riêng lẽ - nhưng căn bản – có thể thay đổi bộ mặt của tổ chức. Peter Grant là một người có thâm niên công tác đã từng đảm nhiệm 18 vị trí khác nhau đã từ bỏ công việc tại một ngân hàng lớn như West Coast. Lần đầu tiên gia nhập công ty ông giữ vị trí giám đốc, ông là một trong số ít người thành công trên những nhân viên chuyên nghiệp. Peter đã có một mục tiêu riêng dài hạn: đưa nhiều phụ nữ và người dân tộc thiểu số thành một nhóm và giúp đỡ họ thành công. Qua 30 năm làm việc ở ngân hàng địa phương và hoạt động đoàn thể, một trong những nhiệm vụ chủ yếu là đi tìm kiếm người tài mới. Mỗi khi có cơ hội, Peter cố gắng tuyển dụng những thành viên chất lượng cao của cộng đồng ít người. Nhưng ông đã làm nhiều hơn thế - mỗi khi tuyển dụng một người, ông đều yêu cầu người đó làm một việc giống nhau. Ông ta giải thích với người mới tuyển về tầm quan trọng của việc thuê lao động nữ và người da màu và nghĩa vụ của họ là phải làm tương tự. Bất cứ khi nào nhân viên dân tộc ít người cảm thấy nản chí bởi những thành kiến, Peter hoạt động như người hỗ trợ. Nếu họ đe dọa rời khỏi công ty, ông ta sẽ nói chuyện với họ. “Tôi biết các bạn cảm thấy thế nào, nhưng hãy nghĩ về một bức tranh lớn hơn ở đây”, ông ta nói. “Nếu bạn ra đi, ở đây cũng sẽ không có gì thay đổi”. Ví dụ của ông lấy cảm hứng lan tỏa hành vi ở những người khác. Nhiều người ở lại và thuê những người dân tộc thiểu số khác, những người không thực hiện cam kết thuê dân tộc thiểu số vào những công ty mới của họ. Đến khi Peter nghỉ hưu, có đến hơn 3500 nhân viên tài năng dân tộc ít người và phụ nữ đã được gia nhập làm việc tại ngân hàng ông. Sơ đồ của chiến lược thay đổi ôn hòa Sơ đồ về chiến thuật của nhà cấp tiến ôn hòa dạt về bên trái là sự tự thể hiện bức phá bản thân: hành động tinh tế mang đậm tính cá nhân. Một dạng thể hiện rộng rãi hơn, võ nhu đạo bằng lời, thay đổi sự ứng xử hay hành vi chống đối tiêu cực thành cơ hội cho sự thay đổi. Xa hơn trên đường trục, nhà cấp tiến có nhiệt tâm áp dụng chủ nghĩa cơ hội thay đổi theo thời kỳ để nhận diện và chớp lấy thời cơ ngắn hạn và dài hạn để định hướng người khác. Và thông qua xây dựng đồng minh chiến lược, cá nhân làm việc trực tiếp với người khác để mang lại sự thay đổi rộng khắp. Khi có nhiều cuộc thảo luận, hành động của một cá nhân sẽ tạo nhiều cảm hứng hơn, và càng nhiều người đồng lòng, sự tác động đối với sự thay đổi càng mạnh hơn. Thực tế, người ta không áp dụng các chiến thuật trong sơ đồ theo tuần tự hay ngay cả cần thiết làm một cách riêng lẻ. Hơn nữa, các công cụ này mù mờ và chồng lắp lên nhau. Nhà thay đổi cấp tiến vẫn cứ linh động trong cách tiếp cận, “đốt nóng” hay “làm nguội” khi điều kiện cho phép. Sự tự thể hiện Khẩu chiến theo Chủ nghĩa cơ Xây dựng liên bản thân thế võ nhu đạo hội biến đổi minh chiến lược Cá nhân Tập thể (cá nhân riêng lẻ) (làm việc với người khác) Peter là người nhiệt tâm, tuy nhiên lại là hiệu quả nhất đối với người thay đổi cấp tiến. Trong nhiều năm, ông ta phải chịu nhiều sự gièm pha về chủng tộc từ đồng nghiệp. Cùng cấp bậc nhưng để thăng tiến thì ông mất nhiều thời gian hơn người khác; mỗi khi ông được cất nhắc thì y như rằng có người nói là công việc quá lớn đối với ông và ông may mắn nhận được nó. “Tôi cố làm việc để mọi người cảm thấy thoãi mái”, ông nói sau này trong sự nghiệp của minh “Nó không phải là điều may”. Ông ta thường xuyên giận dữ, nhưng cãi vả là cách mang ít sự chống đối cảm xúc nhất. Vì thế, không có sự tấn công hệ thống, phát triển tầm nhìn lạnh lùng, hay vận dụng quyền uy, Peter đã dần dần bào mòn gốc rể nhân chủng của tổ chức bằng cách vận dụng toàn bộ danh mục của chiến lược thay đổi được mô tả dưới đây. Sự tự thể hiện phá vở bản thân Tại điểm thấp nhất của việc chu trình thay đổi tận tâm là dạng sự thể hiện cái mà phá vở sự kỳ vọng của người khác một cách thầm lặng. Có thể là sự bắt đầu của hành động phản kháng hay đơn thuần là sự chứng minh niềm tin của cá nhân sự bộc lộ về ngôn ngữ, ăn mặc, trang trí văn phòng hay cũng có thể là sự thay đổi từ từ không khí làm việc. Một khi người ta để ý đến sự thể hiện thì họ bắt đầu bàn về nó. Kết cục, họ sẽ cảm thấy can đảm để bản thân họ thử làm điều đó. Mọi người bàn càng nhiều về hành động phá vở hay lặp lại nó, thì sự thay đổi về văn hóa càng lớn. Xem xét trường hợp của John Ziwak, một nhà quản lý trong nhóm phát triển kinh doanh của công ty thiết bị máy tính có sự phát triển mạnh. Là một người học kinh doanh và làm việc chăm chỉ có công việc lương cao, John có lý do để làm việc 80 giờ / tuần theo mức độ thăng tiến nhanh. Trong vòng vài năm, anh ta cưới vợ cũng là một người đảm nhiệm công việc đòi hỏi cao; nhanh chóng, anh ta trở người cha của hai đứa con. John cảm thấy bị giằng xé giữa trách nhiệm khó khăn của công ty và gia đình. Để tạo sự cân bằng, John chuyển giờ làm- đi làm sớm hơn và vì thế anh ta có thể về nhà trước 6 giờ. Anh ta ít khi sắp lịch hợp cuối giờ chiều và nói chung là né tránh các cuộc gọi ở nhà từ 6h30 đến 9h00. Kết quả là cuộc sống gia đình cải thiện và anh ta cảm thấy ít căng thẳng hơn và đổi lại là kết quả công việc cải thiện rỏ rệt. Ban đầu, lịch làm việc của John cũng tạo ra sự hoài nghi, sự sẳn sàng trong mọi trường hợp là một yếu tố ngầm của sự tận tâm. “Nếu John không muốn ở lại sau 6 giờ chiều thì liệu anh ta có tận tâm gắn bó với công việc hay không?” Sếp của John tự hỏi “Tại sao tôi phải tiến cử anh ta trong khi người khác sẵn lòng và có khả năng làm việc mọi lúc”. Nhưng John đã đáp ứng yêu cầu công việc và sếp lại không muốn mất anh ta. Sau một thời gian thì đồng nghiệp của John cũng quen với lịch làm việc của anh ta. Anh không còn bị kêu họp hành gì nữa sau 5 giờ. Từ từ, từng người một bắt đầu thích ứng quy tắc 6 giờ của John, các cuộc gọi ở nhà, đặc biệt là trong thời gian ăn tối chỉ xảy ra đối với trường hợp đặc biệt cần thiết. Tuy quy tắc 6 giờ chưa bao giờ được quy định nhưng nó trở thành tiêu chuẩn ở bộ phận của John. Vài đồng nghiệp của John tiếp tục làm việc trể nhưng họ đều đánh giá cao những thay đổi này trong khi làm việc và dể dàng hổ trợ chúng. Hầu hết mọi người trong bộ phận cảm thấy ít nhiều hiệu quả trong suốt một ngày vì họ điều chỉnh thói quen làm việc để hoàn thành công việc hiệu quả hơn, lấy ví dụ như sắp xếp cuộc họp đúng theo kế hoạch và giám sát những gián đoạn trong ngày làm việc của họ. Theo nhận định của Sếp John, nhân viên rất thích sự cân bằng mới khám phá trong cuộc đời họ và ít nhất năng suất trong bộ phận không ảnh hưởng. Những nhà cấp tiến ôn hòa thấy rằng ngay cả những dạng biểu hiện cá nhân nhỏ nhất cũng có thể gây ra tác động cực kỳ lớn. Câu chuyện của Bác sỹ Frances Conley đưa ra một tình huống để xem xét. Từ trước nă m 1987, Bác sỹ Frances Conley đã có tiếng là nhà nghiên cứu hàng đầu và chuyên gia giải phẩu thần kinh tại Đại học y khoa Stanford và tại Bệnh viện trung ương cựu chiến binh Palo Alto. Tuy nhiên vì là một trong số ít phụ nữ tham gia chuyên môn này, cô buộc phải đấu tranh hằng ngày để duy trì phong cách nữ giới trong thế giới nghề nghiệp thiên về nam giới và vượt qua sự phân biệt giới tính. Cô phải cố giữ bình tỉnh ví dụ như khi đang hướng dẫn nhóm bác sỹ tại bệnh viện trong ca mổ phức tạp thì có một đồng nghiệp nam chạy vào và hét toáng lên “Người đẹp ơi, tránh qua một bên”. Cô hồi tưởng: “Điều đó không chỉ đánh giá thấp quyền hạn cũng năng lực với nhóm bác sỹ, tuy không có bảo đảm gì và còn nguy hiểm nữa. Điều đó có thể xảy ra bất cứ lúc nào”. Mặc dù cảm thấy rất bực bội và giận dữ, Bác sỹ Conley lúc đó không ý định làm lớn chuyện việc phân biệt giới tính. Cô không muốn việc là cô là người phụ nữ dĩ hòa di quý với vị trí đó hay ngược lại. Vì thế cô ta đã thể hiện bản thân theo những cách tế nhị, bao gồm cả những cái mà cô ta đang mặc. Cùng với việc sử dụng bàn chải màu xanh lá cây, cô ta còn mang vớ ngắn với ren màu trắng- một sự thể hiện rỏ ràng nữ tính. Về bản chất, mang vớ ngắn có ren khó có thể xem là việc chống đối theo cách ôn hòa. Chiếc vớ chỉ đơn giản cho thấy: “Tôi là chuyên gia giải phẩu thần kinh và tôi là phụ nữ”. Tuy nhiên, họ ồn ào thản nhiên trong môi trường toàn nam giới và cùng với vài hành động nhỏ nhặt của cô ta, họ nhen nhóm lên những câu chuyện trong bệnh viện. Y tá và những nhân viên nữ thường bình phẩm về phong cách của Conley: “Cô ta đòi hỏi cao như bất kì bác sỹ nam nào và không bao giờ e ngại về điều đó’ và họ sẽ ngưỡng mộ nói rằng “nhưng cô ta cũng là một người phụ nữ và cô ta không xấu hổ vì điều đó”. Ellen Thomas tạo ra sự ghi như tương tự với mái tóc cô ta. Là một nhà tư vấn trẻ Phi – Mỹ trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ kỹ thuật, cô ta liên tục điều chỉnh giữa áp lực của tổ chức để phù hợp và khát vọng cá nhân để thách thức quan niệm mà làm cho cô khó thể hiện chính mình. Vì thế kể từ lúc bắt đầu công việc của mình, cô ta thể hiện bản thân bằng cách thắt bím tóc thật gọn gàng. Đối với Ellen, cái cách cô ta để tóc không chỉ là phong cách mà còn là biểu tượng giới. Có lần, trước khi có thuyết trình quan trọng với khách hàng, đồng nghiệp cấp trên đã yêu cầu cô ta xỏa tóc để “trông có vẻ chuyên nghiệp”. Cô ta rất bực nhưng cô không phản ứng lại. Thay vì thế, cô ta chỉ đơn giản là không làm theo. Khi thuyết trình kết thúc và hợp đồng ký kết, cô ta kéo đồng nghiệp ra ngoài và nói một cách nhã nhặn : “ Tôi muốn nói cho anh biết tại sao tôi lại để kiểu tóc như thế. Tôi là một người phụ nữ da đen và phong cách tôi phải vậy như anh thấy đó ” Cô ta cười mỉm “kiểu tóc của tôi thì chả có ăn nhập gì đến khả năng làm việc của tôi cả”. Liệu rời sở làm lúc 6 giờ hay mang tất trắng ngắn có ren hay để tóc bím có tạo ra sự thay đổi tức thì về mặt văn hóa? Dĩ nhiên là không; những hành động đó quá yếu ớt. Tuy nhiên, sự tự thể hiện đứt đoạn đã làm được hai việc. Trước hết, nó làm mạnh mẽ hơn ý thức về tầm quan trọng của việc thuyết phục. Những hành động này được xem là sự tự khẳng định. Thứ hai là nó hé mở được cánh cửa tình huống bằng cách giới thiệu một mô hình vận hành thay đổi. Có thể nó chỉ nhẹ nhàng, không nói ra, và bằng một số thể hiện ít ỏi và đáng ghi nhận, nhưng từ từ thì những hành động đó sẽ tạo sự cải cách thật sự. Khẩu chiến theo thế võ nhu đạo Giống các môn võ thuật khác, nhu đạo tiếp nhận sự tấn công và chuyển hướng để thay đổi tình thế. Nhân viên luyện tập phản xạ nhu đạo bằng lời đối với những phát biểu bôi nhọ và khó chịu bằng cách biến chúng thành cơ hội để thay đổi mà nhiều người khác sẽ nhận thấy. Một dạng của nhu đạo bằng lời là thu hút bản chất khoa trương của đối phương. Tôi nhớ câu chuyện của Tom Novak, một nhà điều hành đồng tính cởi mở của một trung tâm cung cấp dịch vụ tài chính lớn ở San Francisco. Khi Tom và đồng nghiệp ngồi vào bàn họp trong phòng lãnh đạo cấp cao, câu chuyện đơn giản chuyển tới đề tài cuộc diểu hành của người đồng tính sắp tới và chung chung về phong cách người đồng tính. Một đồng nghiệp là Joe đã lớn tiếng “Tôi có thể ủng hộ rằng một số người chọn phong cách người đồng tính, nhưng tôi lại không hiểu tại sao họ dạo qua dạo lại trước mặt mọi người” Stung, Tom rất nóng mặt và giử im lặng và chấp nhận nổi đau, nhưng nó làm cho anh ta đau đớn và giận dữ. Anh ta có thể phê phán sự thành kiến của Joe nhưng nó chắc chắn sẽ làm anh ta giống như là đang chống chế và chủ quan cho mình là đúng. Thay vì thế anh ta gặp riêng Joe với tác phong ngược lại sự tranh cãi, anh ta ôn tồn nói: “Tôi hiểu cái anh muốn nói gì. Tôi chỉ đang tự hỏi về bức hình lớn của vợ anh đang đặt trên bàn làm việc của anh. Không có gì sai khi thẳng thắn, nhưng dường như anh là người đang thông báo giới tính của mình” đột nhiên bối rối, Joe đã trả lời một câu đơn giản: “thấy rồi”. Các nhà quản lý có thể áp dụng nhu đạo bằng lời để bảo vệ những nhân viên giỏi khỏi bị lệch hướng do chủ quan. Đó là cái sẽ diễn ra trong câu chuyện sau đây. Brad Williams là quản lý kinh doanh cho công ty kỹ thuật cao. Trong suốt một ngày họp, anh ta thấy bà giám đốc kinh doanh cố ý đưa vào một số nhận xét, nhưng những ý kiến của bà lần lượt bị phớt lờ. Brad chờ đợi cơ