Bài dịch Lựa chọn chiến lược để thay đổi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH KHOA SAU ĐẠI HỌC  DỊCH TÀI LIỆU LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ĐỂ THAY ĐỔI (Viết bởi P.Kotter và Leonard A. Schlesinger) (HARVARD BUSINESS REVIEW) GIẢNG VIÊN: Ts. NGUYỄN HỮU LAM Ths. TRẦN HỒNG HẢI NHÓM 26: 1. CAO VĂN TUẤN 2. LÊ ANH ĐỨC 3. NGUYỄN ĐÌNH MINH TÂM 4. CHÊNH HẾNH PHU 1 | P a g e LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ĐỂ THAY ĐỔI "Cần phải nhận biết rằng việc thực hiện sự thay đổi sẽ gặp rất nhiều khó khăn, nó là một sự thành công không chắc chắn, và v iệc thực thi nó sẽ đối mặt với rất nhiều nguy cơ, đó là khi bắt đầu một trật tự mới" Năm 1973, Hội đồng Hội nghị đã yêu cầu 13 cơ quan nổi tiếng suy đoán về các vấn đề quản lý quan trọng và các vấn đề sẽ phát triển trong 20 năm tới. Một trong những chủ đề đáng quan tâm nhất thể hiện qua các báo cáo của họ là liên quan đến khả năng của các tổ chức để đáp ứng với thay đổi môi trường. Một người trong số họ đã viết: "Khi xuất hiện một gia tốc ở tốc độ thay đổi sẽ dẫn đến nhu cầu ngày càng cao về tái tổ chức. Việc tái tổ chức thường bị lo ngại, bởi v ì nó sẽ xáo trộn các trật tự đã được thiết lập, là một mối đe dọa đến những quyền lợi được đảm bảo của một số người trong công việc của họ, là một việc làm không được mong đợi. Vì những lý do này, việc tái tổ chức thường bị trì hoãn do khác với truyền thống, và kết quả là mất đi tính hiệu quả và gia tăng chi phí.” Các sự kiện theo sau đã khẳng định tầm quan trọng về sự thay đổi của tổ chức. Ngày nay, ngày càng có nhiều nhà quản lý phải đối mặt với những quy định mới của chính phủ, sản phẩm mới, sự tăng trưởng, cạnh tranh gay gắt, phát triển công nghệ, và một lực lượng lao động biến động. Đáp lại, hầu hết các công ty hoặc các bộ phận của tập đoàn lớn đã nhận ra rằng họ phải thực hiện những thay đổi vừa phải trong tổ chức ít nhất một lần trong một năm và những thay đổi lớn bốn hoặc năm lần trong một năm. Rất ít những nỗ lực thay đổi trong tổ chức có khuynh hướng thất bại hoàn toàn, nhưng cũng ít những nỗ lực có khuynh hướng hoàn toàn thành công. Hầu hết các nỗ lực thay đổi đều gặp phải các vấn đề; họ thường mất nhiều thời gian hơn so với các mong chờ và mong muốn, đôi khi họ mất tinh thần, và họ thường chi phí rất lớn để quản lý thời gian hoặc biến động về tình cảm. Nhiều tổ chức đã không cố gắng để bắt đầu những thay đổi cần thiết bởi v ì các nhà quản lý tham gia sợ rằng họ không có khả năng thực hiện thay đổi thành công. Trong bài này, đầu tiên chúng tôi mô tả các nguyên nhân khác nhau chống lại sự thay đổi và sau đó phác thảo một cách có hệ thống để chọn một chiến lược và thiết lập các phương pháp tiếp cận cụ thể để thực hiện một nỗ lực thay đổi tổ chức. Các phương pháp này dựa trên phân tích của chúng tôi về những thành công và thất bại trong việc thay đổi tổ chức. Chẩn đoán sự kháng cự Những nỗ lực thay đổi trong tổ chức thường gặp phải một số hình thức kháng cự của con người. Mặc dù các nhà quản lý có kinh nghiệm nói chung đều nhận thức được thực tế này, 2 | P a g e nhưng đáng ngạc nhiên là họ dành rất ít thời gian trước khi thay đổi tổ chức để đánh giá một cách có hệ thống những người có thể chống lại sự bắt đầu thay đổi và vì những lý do gì. Thay vào đó, họ sử dụng những kinh nghiệm của quá khứ như là những hướng dẫn, tất các nhà quản lý quá thường xuyên áp dụng một thiết lập đơn giản của niềm tin, chẳng hạn như "kỹ sư có thể sẽ chống lại sự thay đổi, bởi vì họ làm việc độc lập và nghi ngờ sự quản lý của cấp lãnh đạo". Cách tiếp cận hạn chế này có thể tạo ra vấn đề nghiêm trọng. Bởi vì, để chống lại sự thay đổi, các cá nhân và các nhóm có thể phản ứng theo những cách khác nhau, sự đánh giá thường không trực quan rõ ràng và cần suy nghĩ cẩn thận. Tất nhiên, tất cả những người đang bị ảnh hưởng bởi thay đổi sẽ gặp một số rối loạn cảm xúc. Ngay cả những thay đổi có vẻ như là "tích cực" hoặc "Hợp lý" vẫn có cảm giác mất mát và không chắc chắn. Tuy vậy, đối với một số lý do khác nhau, cá nhân hoặc nhóm có thể phản ứng rất khác nhau để thay đổi, từ thụ động chống lại nó, đến tích cực cố gắng để làm suy yếu nó. Để dự đoán về hình thức kháng cự của họ có thể xảy ra, nhà quản lý cần phải nhận thức được bốn lý do phổ biến mà hầu hết mọi người chống lại sự thay đổi. Đó là sợ để mất một cái gì đó có giá trị, hiểu không đúng về sự thay đổi và ý nghĩa của nó, cho rằng sự thay đổi không có ý nghĩa đối với tổ chức, và sức chịu đựng kém đối với sự thay đổi. Lợi ích cá nhân hẹp hòi. Lý do chính dẫn đến sự chống đối thay đổi trong tổ chức là: người làm việc trong tổ chức đặt lợi ích cá nhân quan trọng hơn lợi ích tập thể và sợ mất một cái gì đó có giá trị như quyền hành, lương bổng, cơ hội thăng tiến. Hãy xem xét hai ví dụ như sau:  Sau nhiều năm tăng trưởng mạnh, giám đốc của một công ty cho rằng quy mô của tổ chức đòi hỏi tạo ra một chức năng mới của nhân viên, đó là Lập kế hoạch và Phát triển sản phẩm mới do phó giám đốc quản lý. Trong khía cạnh điều hành, thay đổi này đã chấm dứt hầu hết các quyền ra quyết định về tiếp thị, kỹ thuật và sản xuất các sản phẩm mới của các phó Chủ tịch. Bởi vì sản phẩm mới là rất quan trọng trong tổ chức này, sự thay đổi đó cũng làm sút giảm uy tín cùng với quyền lực của các phó chủ tịch, mà điều này là rất quan trọng với họ. Trong suốt hai tháng sau khi giám đốc công bố ý tưởng của ông cho một phó giám đốc sản phẩm mới. Các phó giám đốc hiện tại mỗi người đã đưa ra 6 đến 7 lý do sự sắp xếp mới có thể dẫn đến công việc bị đình trệ. Sự phản đối của họ không ngừng lớn mạnh cho đến khi ngài giám đốc ngưng việc triển khai ý tưởng của mình.  Một công ty sản xuất có truyền thống sử dụng một nhóm lớn người của phòng nhân sự như là các cố vấn viên và “người đỡ đầu" cho nhân sự sản xuất của công ty. Nhóm cố vấn này có xu hướng thể hiện tinh thần cao vì sự hài lòng nghề nghiệp mà họ nhận được 3 | P a g e từ “các mối quan hệ hỗ trợ" của các công nhân. Khi một hệ thống đánh giá hiệu suất mới đã được thiết lập, mỗi sáu tháng, các tư vấn viên được yêu cầu cung cấp cho mỗi giám sát nhân viên một bản đánh giá về "tính chín chắn trong tình cảm", "tiềm năng thăng tiến" ... của nhân viên. Một số người lao động ngay lập tức nhận ra sự thay đổi sẽ làm thay đổi mối quan hệ của họ từ với một người đồng cấp và người giúp đỡ cho đến với một ông chủ và người đánh giá các nhân viên. Đoán trước được điều này, các nhân viên tư vấn nhân sự đã chống lại sự thay đổi. Trong khi thảo luận, họ công khai cho rằng hệ thống mới không được tốt cho công ty như hệ thống cũ. Một cách kín đáo, họ đặt nhiều áp lực lên phó giám đốc nhân sự cho đến khi ông ta thay đổi đáng kể hệ thống mới. Hành vi chính trị đôi khi nổi lên trước và trong các nỗ lực thay đổi tổ chức khi điều gì đó là lợi ích tốt nhất của một cá nhân hoặc một nhóm mà không nằm trong lợi ích tốt nhất của tổ chức hoặc các cá nhân và các nhóm khác. Mặc dù hành vi chính trị hiện diện có hai hoặc vài hình thức đấu tranh công khai để giải quyết các sự việc, nhưng nó thường tinh vi hơn. Trong nhiều trường hợp, nó xảy ra hoàn toàn trước sự chứng kiến của công chúng. Tuy kế hoạch của các cá nhân đôi khi làm xảy ra những cuộc đấu tranh quyền lực. Điều này thường xảy ra hơn đối với những người thấy được sự mất mát quyền lực của họ đối với sự thay đổi, hoặc là tâm lý, thu nhỏ quyền lợi của họ trong tổ chức. Sự hiểu lầm và thiếu tin tưởng. Con người thường chống lại sự thay đổi khi họ không hiểu được những tác động của nó và họ nhận thấy rằng nó khiến họ phải trả giá nhiều hơn là họ sẽ được. Những tình huống như vậy thường xảy ra khi niềm tin không có giữa người khởi tạo sự thay đổi và các nhân viên. Sau đây là một ví dụ:  Khi Giám đốc của một công ty nhỏ thuộc miền Trung Tây Hoa Kỳ thông báo cho các cấp quản lý của mình rằng công ty sẽ thực hiện lịch làm việc linh hoạt cho toàn bộ nhân viên. Điều đó sẽ không bao giờ xảy ra vì ông có thể rơi vào sự kháng cự. Ông đã được giới thiệu về khái niệm đó tại một cuộc hội thảo về quản lý và ông quyết định sử dụng nó để tạo ra điều kiện làm việc tại công ty của mình hấp dẫn hơn, đặc biệt là cho nhân viên văn phòng và nhân viên sản xuất. Ngay sau khi công bố, rất nhiều tin đồn bắt đầu lan truyền giữa các nhân viên nhà máy - không ai trong số họ thực sự biết giờ làm việc linh hoạt có nghĩa là gì và rất nhiều người trong số họ đã không tin tưởng vị phó giám đốc phụ trách sản xuất. Chẳng hạn, có một tin đồn cho rằng giờ làm việc linh hoạt có nghĩa là hầu hết mọi người sẽ phải làm việc 4 | P a g e bất cứ lúc nào khi người giám sát của họ yêu cầu-bao gồm cả ban đêm và cuối tuần. Hiệp hội người lao động, một công đoàn địa phương, tổ chức một cuộc họp nhanh và sau đó trình bày với nhà quản trị với một yêu cầu không thương luợng là chấm dứt khái niêm giờ linh hoạt. Vị giám đốc, hoàn toàn bất ngờ, và đồng ý. Rất ít các tổ chức có thể được mô tả như tổ chức có mức độ cao về lòng tin giữa nhân viên và quản lý; do đó, điều đó dễ dàng làm cho hiểu lầm xảy ra khi sự thay đổi được đưa ra. Trừ khi các nhà quản lý phát hiện các hiểu lầm và làm rõ chúng nhanh chống, nếu không chúng có thể dẫn đến sự kháng cự. Và sự kháng cự đó có thể dễ dàng giáng vào người khởi xướng sự thay đổi một cách bất ngờ, đặc biệt là nếu họ giả định rằng mọi người chỉ chống lại sự thay đổi khi nó không phải là lợi ích tốt nhất của họ. Các đánh giá khác nhau. Một lý do thông thường khác mà con người chống lại sự thay đổi tổ chức là do người quản lý hoặc những người khởi xướng những thay đổi đánh giá tình hình khác nhau và thấy chi phí nhiều hơn lợi ích từ kết quả thay đổi đem đến không chỉ cho bản thân họ mà còn cho cả công ty của họ. Ví dụ:  Vị Giám đốc của một ngân hàng cỡ vừa đã bị sốc bởi phân tích của nhân viên về các khoản cho vay thuộc Quỹ tín thác đầu tư bất động sản (Real Estate Investment Trusts - REIT) của ngân hàng. Phân tích phứt tạp này cho rằng ngân hàng có thể dễ dàng bị mất lên đến 10 triệu USD và cho rằng các thiệt hại có thể được gia tăng mỗi tháng là 20%. Trong vòng một tuần, vị giám đốc này đã thảo một kế hoạch tổ chức lại bộ phận quản lý các Quỹ này của ngân hàng. Bởi v ì mối quan tâm của ông là về giá cổ phiếu của ngân hàng, dù như thế nào, ông ta quyết định không phát hành báo cáo của nhân viên này cho bất cứ ai trừ việc công bố bộ phận quản lý quỹ mới. Việc tổ chức lại ngay lập tức rơi vào sự kháng lớn từ những người có liên quan. Ý kiến nhóm, được tóm lại như sau: "ông ta có điên không? Nhân danh Chúa tại sao ông ta lại vỡ tung bộ phận này của ngân hàng? Hành động của ông ta đã khiến chúng tôi trả giá ba người rất giỏi [những người thôi việc], và đã phá hỏng một chương trình mới mà chúng tôi đang thực hiện [cái mà vị giám đốc đã không biết] để làm giảm những thiệt hại cho vay của chúng tôi. " Các nhà quản lý, những người khởi xướng sự thay đổi, thường xuyên giả định rằng họ có tất cả các thông tin quan trọng cần thiết để tiến hành phân tích tổ chức đầy đủ và rằng những người sẽ người bị ảnh hưởng bởi thay đổi đều cùng một sự việc, nhưng không giả định nào là 5 | P a g e chính xác. Trong cả hai trường hợp, sự khác biệt về thông tin nhóm làm việc thường dẫn đến sự khác biệt trong các phân tích, từ đó có thể dẫn đến sự kháng cự. Ngoài ra, nếu sự phân tích trên được thực hiện bởi những người không khởi xướng sự thay đổi thì càng chính xác hơn cái xuất phát từ những người khởi xướng, thì sự kháng cự rõ ràng là "tốt" cho tổ chức. Nhưng điều này là không hiển nhiên đối với một số nhà quản lý là những người cho rằng sự kháng cự luôn luôn là xấu và do đó luôn luôn chống lại nó. Sức chịu đựng kém đối với sự thay đổi. Người ta cũng có thể chống lại sự thay đổi vì họ sợ sẽ không thể phát triển các kỹ năng và hành vi mới trước những đòi hỏi của những sự thay đổi. Tất cả con người đều hạn chế trong khả năng của mình để thay đổi, với một số người càng hạn chế hơn nhiều so với những người khác người. Thay đổi tổ chức vô tình có thể đòi hỏi mọi người thay đổi quá nhiều, quá nhanh. Peter F. Drucker đã lập luận rằng các cản trở chính đối với sự phát triển tổ chức là sự không có khả năng thay đổi thái độ và hành vi của các nhà quản lý nhanh theo kịp những đòi hỏi của tổ chức. Ngay cả khi các nhà quản lý hiểu một cách có tri thức sự cần thiết phải thay đổi trong cách họ điều hành, đôi khi họ cảm tính không thể tạo ra quá trình chuyển đổi. Đó là vì sức chịu đựng có giới hạn đối sự thay đổi của con người mà ở đó các cá nhân đôi khi sẽ chống lại một sự thay đổi ngay cả khi họ nhận ra đó là một điều tốt. Ví dụ, một người nhận được một công việc quan trọng hơn có ý nghĩa như là một kết quả của một thay đổi tổ chức có lẽ sẽ rất hạnh phúc. Nhưng nó chỉ có thể xảy ra với một người mà cũng cảm thấy khó chịu và chống lại việc từ bỏ một số khía cạnh chắc chắn của hoàn cảnh hiện tại. Một công việc mới và rất khác biệt sẽ đòi hỏi hành vi mới và khác biệt, các mối quan hệ mới và khác biệt, cũng như sự mất mát của một số thoả mãn với các hoạt động và mối quan hệ hiện tại. Nếu thay đổi đáng kể và sức chịu đựng đối với sự thay đổi của các cá nhân là thấp, anh ta có thể bắt đầu chống lại sự thay đổi một cách tích cực với những lý do mà thậm chí ngay cả với anh ta cũng không hiểu một cách có ý thức. Con người cũng đôi khi chống lại sự thay đổi tổ chức để giữ thể diện; họ nghĩ rằng tham gia vào sự thay đổi sẽ được tuyển chọn mà trước đây một số quyết định hoặc niềm tin của họ đã sai. Hoặc họ có thể chống cự vì áp lực của nhóm người cùng cấp hoặc vì thái độ của người giám sát. Thật vậy, có lẽ có vô vàn các lý do tại sao mọi người chống lại sự thay đổi. Việc ước lượng có thể áp dụng cho những người sẽ bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi là rất quan trọng vì nó có thể giúp nhà một quản lý lựa chọn một cách thức thích hợp để khắc phục sự kháng cự. Nếu không có một sự phán đoán chính xác các khả năng của sự kháng cự, người quản lý có thể dễ dàng bị sa lầy trong quá trình thay đổi với những vấn đề chi phí rất tốn kém. 6 | P a g e Đối phó với sự kháng cự Nhiều nhà quản lý đánh giá thấp không chỉ nhiều cách mọi người có thể phản ứng với sự thay đổi tổ chức, mà còn là các cách họ có thể ảnh hưởng tích cực lên các cá nhân và các nhóm cụ thể trong một sự thay đổi. Và, một lần nữa bởi v ì các kinh nghiệm trong quá khứ, các nhà quản lý đôi khi không có một sự hiểu biết chính xác trong những lợi thế và bất lợi của những phương pháp mà họ vẫn quen thuộc. Giáo dục và truyền đạt. Một trong những cách phổ biến nhất để khắc phục sự kháng cự đối với thay đổi là giáo dục mọi người về nó trước thực hiện. Truyền đạt về các ý tưởng giúp mọi người thấy được sự cần thiết và tính logic của một sự thay đổi. Các quá trình giáo dục có thể bao gồm thảo luận tay đôi, thuyết trình cho các nhóm, hoặc các ghi nhớ và các báo cáo. Ví dụ:  Là một phần của một nỗ lực để thực hiện các sự thay đổi trong cấu trúc một bộ phận và trong hệ thống đo lường và khen thuởng, một người quản lý bộ phận sắp xếp mọi người cùng nhau thuyết trình nghe nhìn một giờ với những giải thích về những thay đổi và lý do cho sự thay đổi. Trong khoảng thời gian bốn tháng, ông ta đã thực hiện các buổi thuyết trình không ít hơn một chục lần cho các nhóm 20 hoặc 30 người quản lý của công ty và bộ phận. Một chương trình giáo dục và truyền đạt có thể là lý tưởng khi sự kháng cự xuất hiện do thông tin và phân tích không đầy đủ hoặc không chính xác, đặc biệt khi những người khởi xướng cần sự giúp sức từ những người chống đối trong việc thực hiện sự thay đổi. Nhưng một số các nhà quản lý bỏ qua một thực tế là một chương trình kiểu này đòi hỏi một mối quan hệ tốt đẹp giữa người khởi xướng và những người chống đối hoặc sau này có thể không tin những gì họ nghe thấy. Nó cũng đòi hỏi thời gian và công sức, nhất là khi rất nhiều người có liên quan. Sự tham gia và sự liên quan. Nếu những người khởi xướng sự thay đổi liên quan đến những người chống đối tiềm năng trong một số khía cạnh của thiết kế và thực hiện thay đổi, họ thường có thể chăn trước sự kháng cự. Với một nỗ lực thay đổi có sự tham gia, những người khởi xướng sẽ lắng nghe những người liên quan đến sự thay đổi và sử dụng lời khuyên của họ. Để minh họa:  Người đứng đầu một công ty dịch vụ tài chính nhỏ đã từng tạo ra một lực lượng đặc nhiệm để giúp thiết kế và thực hiện những thay đổi trong hệ thống khen thưởng của công ty. Các lực lượng đặc nhiệm gồm có tám nhà quản lý cấp thứ hai và cấp thứ ba từ các bộ phần khác nhau của công ty. Cụ thể đặc quyền mà giám đốc ban cho họ là họ 7 | P a g e giới thiệu những sự thay đổi trong chương trình quảng cáo lợi ích của công ty. Họ có thời gian sáu tháng và được yêu cầu đệ trình báo cáo tóm tắc tiến độ với giám đốc mỗi tháng một lần. Sau khi họ đưa ra những sự giơi thiệu, được sự chấp nhận cao của giám đốc, họ được phép yêu cầu giúp đỡ từ phía phòng nhân sự của công ty để thực hiện chúng. Chúng tôi nhận thấy rằng nhiều nhà quản lý có cảm xúc khá mạnh về sự tham gia-đôi khi tích cực và đôi khi tiêu cực. Đó là, một số nhà quản lý cảm thấy rằng nên luôn luôn tham gia trong các nỗ lực thay đổi, trong khi những người khác cảm thấy điều này là hầu như luôn luôn là một sai lầm. Cả hai thái độ có thể gây ra vấn đề cho một nhà quản lý, bởi v ì không phải cái nào cũng thực tế. Khi những người khởi xướng thay đổi tin rằng họ không có tất cả các thông tin cần thiết để thiết kế và thực hiện một sự thay đổi, hoặc khi họ cần sự cam kết tận tâm của người khác để làm vậy, kéo theo những người khác tạo ra tính tốt. Cuộc nghiên cứu lớn đã chứng minh rằng, sự tham gia nói chung dẫn đến sự cam kết, không chỉ tuân thủ. Trong một số trường hợp, cam kết là cần thiết cho sự thay đổi để có thể là một thành công. Tuy vậy, quá trình tham gia không có những hạn chế của nó. Không chỉ nó có thể dẫn đến một giải pháp kém nếu quá trình này không được quản lý cẩn thận, nhưng cũng có thể tiêu tốn rất nhiều thời gian. Khi thay đổi phải được thực hiện ngay lập tức, nó có thể chỉ đơn giản là quá dài đối với những người liên quan khác. Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ. Một cách khác mà nhà quản lý có thể đối phó với sự kháng cự thay đổi tiềm năng bằng cách hỗ trợ. Quá trình này có thể bao gồm việc đào tạo các kỹ năng mới, hoặc cho nhân viên nghỉ một thời gian sau khi có những giai đoạn yêu cầu, hoặc đơn giản chỉ lắng nghe và hỗ trợ về mặt cảm xúc. Ví dụ:  Quản lý tại một trong những công ty điện tử phát triển nhanh phải nghĩ ra một phương thức để giúp mọi người thích nghi với sự thay đổi tổ chức thường xuyên. Trước tiên, nhà quản lý bố trí bốn tư vấn viên thuộc phòng nguồn nhân lực là những người sẽ dành phần lớn thời gian để nói chuyện với những người cảm thấy kiệt sức hoặc những người đã gặp khó khăn trong việc thích nghi với công việc mới. Thứ hai, trên một cơ sở chọn lọc, nhà quản lý cung cấp các kỳ nghỉ ngắn hạn bốn tuần bao gồm các hoạt động phản xạ hoặc giáo dục ngoài công việc. Và, cuối cùng, các chương trình giáo dục và đào tạo nội bộ tiêu tốn rất nhiều tiền. 8 | P a g e Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ hữu ích nhất khi sợ hãi và lo lắng là trung tâm của sự kháng cự. Các nhà quản lý dày dạn, cứng rắn thường lờ đi hoặc bỏ qua loại kháng cự này, cũng như hiệu quả của cách thức tạo điều kiện thuận lợi đối phó với nó. Hạn chế cơ bản của phương pháp này là nó có thể tốn nhiều thời gian và tốn kém và vẫn có thất bại. Nếu thời gian, tiền bạc, và sự kiên nhẫn một khi chỉ cần không có sẵn, rồi thì việc sử dụng phương pháp hỗ trợ không thực sự thiết thực. Đàm phán và thỏa thuận. Một cách khác để đối phó với sự kháng cự là đưa ra các khuyến khích cho những người tích cực kháng cự hoặc tiềm năng. Ví dụ, nhà quản lý có thể đưa ra cho Liên đoàn một tỷ lệ lương cao hơn để đổi lấy