Bài dịch: tại sao những nỗ lực thay đổi thất bại

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM KHOA SAU ĐẠI HỌC QQUUẢẢNN TTRRỊỊ TTHHAAYY ĐĐỔỔII Bài dịch: TẠI SAO NHỮNG NỖ LỰC THAY ĐỔI THẤT BẠI Giảng viên : TS. NGUYỄN HỮU LAM Trợ giảng : ThS. TRẦN HỒNG HẢI Nhóm 15 : ĐÀO HÙNG ANH VÕ PHƯƠNG HỒNG CÚC TÔN THẤT KỲ NAM HOÀNG NGỌC LÂM Lớp : MBA8 TP.Hồ Chí Minh – Tháng 7 Năm 2010 [Type text] LÃNH ĐẠO THAY ĐỔI: TẠI SAO NHỮNG NỖ LỰC THAY ĐỔI THẤT BẠI Những người lãnh đạo thành công trong thay đổi kinh doanh thực hiện tám vấn đề đúng (và họ thực hiện những việc này theo một trình tự đúng đắn). Lưu ý của tác giả: Chỉ đạo thay đổi có thể là bước kiểm tra cơ bản của nhà lãnh đạo – doanh nghiệp không thể tồn tại trong dài hạn nếu không tái tạo lại chính nó. Nhưng bản chất con người vốn không thay đổi nên khi có sự thay đổi cơ bản thường bị những người mà nó ảnh hưởng nhiều nhất kháng cự lại mạnh mẽ nhất: là những người ở ngay trong chính doanh nghiệp đó. Vì vậy lãnh đạo thay đổi vừa hoàn toàn cần thiết lại vừa vô cùng khó khăn. Có lẽ không ai có thể hiểu rõ cấu trúc của sự thay đổi mang tính tổ chức bằng giáo sư về hưu John P. Kotter của Trường Havard Business. Bài báo này ban đầu được xuất bản vào mùa xuân năm 1995, là phần dạo đầu cho cuốn sách của Kotter xuất bản năm 1996 Lãnh đạo sự thay đổi. Nó nêu ra tám yếu tố thành công quan trọng - từ việc thiết lập tính cấp bách đặc biệt đến việc tạo ra thành quả ngắn hạn, đến việc thay đổi văn hóa ("cách chúng ta làm việc quanh ta"). Bạn sẽ cảm thấy quen thuộc khi đọc nó, phần nào vì những từ ngữ Kotter sử dụng đã trở thành vốn từ vựng của chúng ta và phần nào vì nó chứa đựng những gì được xem là chân lý cơ bản nhất mà chúng ta có thể nhận ra được ngay lập tức như thể là chúng ta đã luôn biết rõ những chân lý này. Một thập niên sau, tác phẩm của ông về lãnh đạo sự thay đổi vẫn giữ nguyên giá trị. Hơn một thập kỉ qua, tôi đã thấy hơn 100 công ty đã cố gắng tự thay đổi chính họ trở thành những đối thủ cạnh tranh tốt hơn hẳn. Các công ty này bao gồm cả các tổ chức lớn (Như Ford) và nhỏ (Như Landmark Communications), các công của Hoa Kỳ (General Motor) và một số khác như (British Airways), các tổ chức đang tuột dốc (Eastern Airways), và các công ty có doanh thu cao như (Bristol-Myers Squibb). Các nỗ lực này 2 [Type text] thực hiện dưới nhiều chiều hướng: như quản trị chất lượng toàn diện, tái kỹ thuật, quy mô hợp lý, tái cơ cấu, thay đổi văn hóa và xoay vòng. Nhưng trong hầu hết tất cả các trường hợp, các mục tiêu cơ bản đều giống nhau: để tạo ra sự thay đổi cơ bản trong cách thức tổ chức kinh doanh nhằm thích nghi với một môi trường mới và tính cạnh tranh ngày càng cao hơn. Một số ít các nỗ lực thay đổi của các công ty này rất thành công. Một số ít khác thì hoàn toàn thất bại. Phần đông rơi vào nơi nào đó chính giữa của sự thất bại và thành công, với sự khác biệt theo chiều hướng rơi vào mức dưới cuối thang đo. Bài học rút ra là rất hấp dẫn và sẽ có liên quan đến cả những công ty trong môi trường cạnh tranh gia tăng của thập niên tới. Đa số các bài học rút ra từ các trường hợp thành công là quy trình thay đổi đi theo một chuỗi của các giai đoạn trong đó, về mặt tổng thể, thường đòi hỏi thời gian đáng kể. Bỏ qua các bước chỉ tạo ra sự đánh lừa về tốc độ của thay đổi chứ không sản sinh một kết quả mong muốn. Bài học tổng quát thứ hai là rằng các sai lầm quan trọng nếu có trong bất cứ 3 [Type text] bước nào có thể có một ảnh hưởng phá hủy, là chậm đi quán tính (lực đẩy) và phủ định những thành công đạt được. Có lẽ bởi vì chúng ta có ít các kinh nghiệm liên quan trong việc đổi mới tổ chức, ngay cả khi nhiều người có năng lực thường mắc ít nhất là một sai lầm lớn. Sai lầm 1: Không thiết lập đủ cảm giác cần thiết về tính khẩn cấp Hầu hết các cố gắng thay đổi thành công bắt đầu khi một số cá nhân hay một số nhóm bắt đầu nhìn nhận cẩn thận vào trạng thái của công ty mình và đối thủ, vị thế thị trường hay xu hướng của công nghệ và khả năng tài chính. Họ tập trung vào sự suy giảm của doanh thu khi các bằng sáng chế hết hiệu lực, khuynh hướng năm năm của việc suy giảm lợi nhuận trong các ngành kinh doanh chủ chốt hay thị trường mới nổi mà mọi người có vẻ như không quan tâm đến. Sau đó họ tìm cách để truyền các thông tin này một cách đại khái và nhanh chóng, đặc biệt với việc chú tâm đến các cuộc khủng hoảng, khủng hoảng tiềm năng hay các cơ hội lớn trong hiện tại. Bước đầu tiên này là rất cần thiết bởi vì đó chỉ mới là bước thu thập các chương trình chuyển đổi bắt đầu yêu cầu sự cộng tác từ nhiều cá nhân. Không có động cơ thúc đẩy, người ta sẽ không giúp đỡ và sự cố gắng sẽ không đi đến đâu. So với các bước khác trong thay đổi quy trình, giai đoạn một có vẻ dễ dàng. Nhưng không phải thế. Hơn 50% các công ty tôi theo dõi bị thất bại trong bước đầu tiên này. Đâu là nguyên nhân cho sự thất bại này? Đôi khi các nhà quản trị đánh giá thấp vấn đề khó khăn như thế nào để hướng dẫn con người ra khỏi khu vực an nhàn của họ. Đôi khi họ đánh giá cao một cách thô thiển mức độ thành công trước đây trong việc mà họ đã gia tăng mức khẩn cấp. Đôi khi họ lại thiếu tính kiên nhẫn: “Đủ với các công tác sơ bộ, hãy bắt đầu với nó”. Trong nhiều trường hợp, các nhà điều hành trở nên bị bó buộc do vấn đề có nhiều nhược điểm về khả năng chuyên môn của họ. Họ lo lắng là các nhân viên lâu năm sẽ trở nên phòng thủ, tinh thần làm việc suy giảm, sợ rằng sự kiện này sẽ vượt khỏi tầm kiểm soát, từ đó kết quả kinh doanh ngắn hạn sẽ bị ảnh hưởng, và rằng chứng khoán của công ty sẽ giảm, và họ sẽ bị đổ lỗi cho việc tạo ra một cuộc khủng hoảng cho công ty. 4 [Type text] Một ban quản lý cấp cao trở nên không hiệu quả thường là do có quá nhiều quản trị viên nhưng lại không đủ người lãnh đạo thật sự. Nhiệm vụ của quản lý là để giảm thiểu rủi ro và để giữ cho hệ thống hiện tại vận hành. Thay đổi, theo định nghĩa, đòi hỏi phải tạo ra một hệ thống mới, mà lần lượt luôn luôn yêu cầu về khả năng lãnh đạo. Giai đoạn một trong một quá trình đổi mới thường không đi đến đâu cho đến khi có đủ các nhà lãnh đạo thực thụ được bổ nhiệm hoặc thuê vào đảm nhiệm công việc cấp cao. Sự chuyển đổi thường bắt đầu và bắt đầu tốt đẹp khi tổ chức có một người lãnh đạo mới, người có khả năng là lãnh đạo tuyệt vời và người nhìn thấy được sự cần thiết cho việc thay đổi chính yếu. Nếu mục tiêu đổi mới là trên toàn bộ công ty, thì giám đốc điều hành là chủ đạo. Còn nếu sự thay đổi trong một bộ phận thì người trưởng bộ phận là nhân tố then chốt. Khi những cá nhân này không phải là nhà lãnh đạo mới, nhà lãnh đạo cừ khôi hay những người chuyên về thay đổi thì bước một có thể là bước thách thức vô cùng lớn. Kết quả kinh doanh tồi là một dấu hiệu đồng thời may mắn và cũng là thảm họa cho bước đầu tiên. Mặt tích cực là, việc mất tiền gây chú ý cho mọi người. Nhưng nó cũng đem đến sự giảm thiểu các khoảng trống cho sự vận động. Với kết quả kinh doanh tốt, sự việc ngược lại: yêu cầu của sự thay đổi thì khó khăn hơn, nhưng chúng ta lại có nhiều nguồn lực hơn để giúp cho việc thực hiện thay đổi. Nhưng cho dù là điểm khởi đầu thực hiện tốt hay xấu, trong nhiều trường hợp thành công tôi đã chứng kiến, một cá nhân hoặc một nhóm luôn tạo điều kiện một cuộc thảo luận thẳng thắn về những khả năng sự thực khó chịu về các vấn đề đối thủ cạnh tranh mới, như sự thu hẹp khả năng hoạt động, giảm thị phần, các khoản thu nhập không tăng trưởng, chậm tăng trưởng thu nhập, hoặc các chỉ số khác có liên quan đến sự suy giảm của vị thế cạnh tranh. Bởi vì có vẻ như xu hướng chung của con người là không thích các tin tức xấu, đặc biệt là nếu người đứng đầu tổ chức không phải là một nhà thay đổi chuyên nghiệp, nhân viên các công ty này thường dựa vào người bên ngoài để đưa thông tin không mong muốn. Các nhà phân tích của phố Wall, khách hàng và các nhà tư vấn có thể đều hữu dụng trong mặt này. Mục đích của toàn bộ hoạt động này, theo lời của một 5 [Type text] cựu giám đốc điều hành của một công ty lớn của châu Âu, là “Tạo ra tình trạng có vẻ nguy hiểm hơn là lao vào vấn đề chưa hề biết”. Trong một số trường hợp ít ỏi thành công, một nhóm tạo ra cuộc khủng hoảng. Một giám đốc điều hành đã tạo ra một sự mất mát lớn nhất về tài chính trong lịch sử công ty, tạo ra một áp lực cực lớn từ phố Wall trong quá trình đó. Một chủ tịch bộ phận được ủy thác về công tác nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng, hoàn toàn biết rằng kết quả sẽ rất khủng khiếp. Sau đó ông ta công bố những kết quả nghiên cứu này. Mặt ngoài của vấn đề, hành động đó có thể thấy không rủi ro. Nhưng cũng có rủi ro trong khi thi hành việc này một cách quá cẩn trọng: khi mức độ khẩn cấp không được đẩy lên cao đủ, thì quy trình thay đổi không thể thành công, và tương lai dài hạn của tổ chức sẽ bị dồn vào vị thế hiểm nghèo. Khi nào mức độ khẩn cấp là đủ? Từ những gì tôi thấy, thì câu trả lòi là khi khoảng 75% ban quản lý của công ty thực sự thuyết phục được rằng công việc kinh doanh thường lệ của họ là không thể chấp nhận được. Tất cả những tỷ lệ nhỏ hơn có thể sản sinh ra những vấn đề nghiêm trọng về sau trong quy trình. Sai lầm 2: Không tạo ra một liên minh chỉ đạo đủ quyền lực Những chương trình đổi mới lớn thường bắt đầu với chỉ một hoặc hai người. Trong trường hợp của các nỗ lực chuyển đổi thành công, liên minh lãnh đạo phát triển và phát triển theo thời gian. Nhưng bất cứ khi nào một số tối thiểu của số đông không đạt được sớm trong sự nỗ lực, không có nhiều vấn đề quan trọng xảy ra. Người ta thường nói rằng sự thay đổi nhỏ chủ yếu không thể thành công trừ phi lãnh đạo của tổ chức là người hỗ trợ tích cực. Cái tôi muốn nói đằng sau vấn đề này vượt xa những ý nghĩa đó. Trong sự thay đổi thành công, thì chủ tịch công ty hay các giám đốc bộ phận, cộng với 5, 15 hay 50 người, đến với nhau và cùng phát triển một cam kết chung để thực hiện hiệu quả vượt trội thông qua sự thay đổi. Với kinh nghiệm của tôi, nhóm người này không bao gồm cả tất của các ủy viên quản trị cao cấp bởi vì một số người này không quan tâm, ít nhất họ không phải là người đi đầu. Nhưng phần lớn các trường hợp 6 [Type text] thành công, sự liên kết luôn khá mạnh khi các cá nhân có chức danh, nắm nhiều thông tin và ý kiến chuyên môn, có uy tín và mối quan hệ. Trong cả hai trường hợp tổ chức lớn và nhỏ, một đội chỉ đạo thành công có thể bao gồm chỉ ba đến năm người trong suốt năm đầu tiên của cố gắng cải tổ. Nhưng trong những công ty lớn, sự liên minh cần phát triển trong khoảng từ 20 đến 50 người trước khi những quy trình có thể được thực hiện ở bước 3 và hơn thế nữa. Nhà quản trị cao cấp luôn tạo ra yếu tố cốt lõi của nhóm. Nhưng đôi khi ta thấy các thành viên ban quản trị có đại diện từ các khách hàng quan trọng hay từ nhà lãnh đạo công đoàn (đoàn thể) có quyền lực. Bởi vì liên minh chỉ đạo bao gồm các thành viên không phải là thành viên của ban lãnh đạo cao cấp, có xu hướng vận hành ngoài hệ thống cấp bậc quy định thông thường. Việc này có thể gây ra sự bất tiện, nhưng nó lại rõ ràng là cần thiết. Nếu hệ thống thứ bậc hiện tại làm việc hiệu quả, thì không cần có sự thay đổi. Nhưng khi hệ thống này không làm việc hiệu quả, thay đổi thông thường đòi hỏi các hoạt động vượt ra ngoài ranh giới, mong đợi, chuẩn mực thông thường. Một cảm giác cao độ về vấn đề tính cấp bách trong các cấp quản trị đem lại nhiều sự giúp đỡ to lớn trong việc kết nối liên minh chỉ đạo với nhau. Nhưng thông thường yêu cầu phải hơn thế nữa. Một số người cần tập họp mọi người đến với nhau, giúp đỡ họ để phát triển và chia sẻ hành động đánh giá về các vấn đề hay các cơ hội của công ty và tạo ra mức độ tin cậy và tương tác tối thiểu. Tôi đã thấy nhiều nhóm từ 5 đến 35 nhà quản trị tham gia vào một loạt những sự trốn tránh trong thời gian hàng tháng. Những công ty không thành công trong bước hai thường đánh giá thấp sự khó khăn của vấn đề tạo ra sự thay đổi và cũng như tầm quan trọng của một liên minh chỉ đạo quyền lực. Đôi khi họ không có kinh nghiệm làm việc nhóm ở cấp bậc cao và do vậy đánh giá thấp tầm quan trọng của loại liên minh này. Đôi khi họ mong chờ đội được lãnh đạo bởi nhân viên điều hành của phòng quản trị nhân lực, chất lượng, hay hoạch định chiến lược thay cho các nhà lãnh đạo chủ chốt trong chính phòng ban đó. Dù khả năng hay sự tận tụy của nhân viên có lớn đến đâu đi nữa, nếu nhóm không có nhà lãnh đạo chuyên môn thì không bao giờ đạt đến sức mạnh mong muốn. 7 [Type text] Những nỗ lực mà không có liên minh chỉ đạo đủ quyền lực có thể tạo ra một quy trình rõ ràng trong một lúc. Nhưng, nhanh chóng ngay sau đó, các địch thủ sẽ liên kết lại và làm sự thay đổi dừng lại. Sai lầm 3: Thiếu tầm nhìn Trong những nỗ lực thay đổi thành công mà tôi thấy, liên minh chỉ đạo phát triển một bức tranh về tương lai mà bức tranh đó tương đối dễ dàng để truyền đạt trong công ty, hấp dẫn khách hàng, cổ đông và nhân viên. Một tầm nhìn luôn vượt ra khỏi những con số trong kế hoạch 5 năm. Một tầm nhìn có thể nói lên một điều gì đó giúp phân biệt được phương hướng và tổ chức muốn đạt đến. Đôi khi phác thảo đầu tiên phần lớn đến từ một vài cá nhân riêng lẻ. Nó thường thì không rõ ràng, ít nhất là trong thời kỳ khởi điểm. Nhưng sau đó sự thực hiện liên minh kéo dài từ ba hay năm cho đến 12 tháng, thì công việc của tổ chức tốt hơn sẽ xuất hiện thông qua sự tương tác phân tích, suy nghĩ và một chút mơ ước. Cuối cùng một chiến lược để đạt đến tầm nhìn đó sẽ được phát triển. 8 [Type text] Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn Thiết lập cảm giác về tính khẩn cấp 1 •Loạ i bỏ những trở ngạ i để thay đổi 5 •Nghiên cứu thị trường và đặc điểm của đối thủ •Tha y đổi những cấu trúc hoặc hệ thống làm suy yếu tầm •Nhận dạng và thảo luận khủng hoảng, khủn g hoảng tiềm nhìn nghiêm trọng năng, và các cơ hội chính •Khuyến khích chấp nhận rủi ro, những ý tưởng , hành độn g, hoạt động không truyền thống Hoạch định và tạo lập thành công trong ngắn hạn Thành lập liên minh chỉ đạo đủ quyền lực 2 •Hoạch định cho sự cải tiến hiệu quả nhìn thấy được 6 •Tập hợp một nhóm có đủ sức mạnh đề tạo nên sự thay đồi •Tạo nên những cải tiến •Khuyến khích nhóm làm việc với nhau như một đội •Ghi nhận và khen thưởng nhựng nhân viên thự hiện những cải tiến đó Củng cố sự cải tiến và tạo nhiều thay đổi hơn nữa Tạo nên một tầm nhìn 3 •Dùng sự tín nhiệm gia tăng để thay đổi hệ thốn g, cấu trúc7 •Tạo lập một tầm nhìn để định hướng cho những nỗ lực3 và những chính sách không đúng với tầm nhìn thay đổi •Tuyển dụng, thăng tiến và phát triển những nhân viên có •Phá t triển chiến lược để đạt tầm nhìn thể thực thi hóa tầm nhìn •Tiếp thêm sinh khí với các dự án, chủ đề mới Truyền đạt tầm nhìn Thể chế hóa các tiếp cận mới •Dùng mọi phương tiện để truyền đạt tầm nhìn và chiến4 8 lược •Khớp các mối nối giữa hành vi mới và thành côngtập thể •Phát triển những cách thức để đảm bảo sự gia tăng của tinh •Truyền bá những hành vi mới bởi sự làm gương của liên thần lãnh đạo và thành công minh chỉ đạo Tại một công ty quy mô vừa của châu Âu, thành công đầu tiên của một tầm nhìn chứa đựng hai phần ba của những ý tưởng cơ bản về sản phẩm cuối cùng. Ý tưởng của sự vươn ra toàn cầu là khởi điểm đầu tiên của sự bắt đầu. Vì thế cũng là ý tưởng của việc trở nên ưu việt trong kinh doanh. Nhưng một ý tưởng trung tâm trong phiên bản cuối cùng của tầm nhìn-thoát ra khỏi những hoạt động tạo ra giá trị thấp- chỉ đến sau hàng loạt buổi thảo luận qua nhiều tháng. Không có một tầm nhìn rõ ràng, một cố gắng thay đổi có thể tan rã một cách dễ dàng bởi danh sách các dự án khó hiểu và không rõ ràng có thể đưa tổ chức đi sai đường hay không đi đến đâu. Không có tầm nhìn hoàn chỉnh, các công trình tái cơ cấu lại ở lĩnh vực tài chính, đánh giá hiệu quả công việc 360 độ của bộ phận nhân sự, chương trình chất lượng của nhà máy, công trình thay đổi văn hóa trong những áp lực kinh doanh sẽ không hỗ trợ cho thay đổi một cách có ý nghĩa. 9 [Type text] Trong những thay đổi thất bại, bạn thường thấy nhiều kế hoạch, chỉ thị, và chương trình nhưng không hề thấy tầm nhìn. Có một trường hợp, một công ty đưa ra những quyển sổ dày 4 inch mô tả các nỗ lực thay đổi của công ty. Trong những diễn giải chi tiết, quyển sách mô tả qui trình, mục đích, phương pháp và thời hạn một cách vô thức, nhưng không thấy có một câu rõ ràng, thuyết phục nào về việc tất cả những điều này sẽ dẫn đến đâu. Tôi cũng không hề ngạc nhiên khi hầu hết các nhân viên tôi trò chuyện đều hoặc bị lẫn lộn hoặc bị rối loạn. Các quyển sách vừa lớn vừa dày đó không tập hợp được các nhân viên lại hoặc không khơi nguồn được cho sự thay đổi. Thật ra, nó còn có thể phản tác dụng. Trong một số ít những trường hợp không thành công lắm tôi từng thấy, hệ thống quản lý có cảm giác về phương hướng, nhưng nó quá phức tạp hoạc không rõ nét để trở nên hữu dụng. Gần đây, tôi phỏng vấn một ủy viên ban quản trị trong một công ty trung bình để biết điển tả của anh ta về tầm nhìn và để nhận phúc đáp về việc lĩnh hội bài học 30-phút. Trong sự trả lời che đậy của anh ta có chứa đựng một số thành phần của tầm nhìn. Nhưng chúng thực sự rất mờ nhạt. Một nguyên tắc có ích: Nếu bạn không thể truyền đạt tầm nhìn cho một ai đó trong năm phút hay ít hơn và có được phản ứng mà biển thị cả sự thấu hiểu và thích thú, bạn chưa thực hiện xong bước này của quy trình của sự thay đổi. Sai lầm 4: Thiếu sự truyển đạt về tầm nhìn bởi nhân tố số 10 Tôi đã từng thấy 3 hình mẫu về sự tôn trọng yếu tố truyền đạt, tất cả đều rất phổ biến. Trong cái đầu tiên, một nhóm đang thực sự phát triển một tầm nhìn chuyển đổi tương đối tốt và sau đó tiến hành truyền đạt bằng cách tổ chức một buổi họp hoặc gửi đi một thông điệp riêng lẻ. Sử dụng khoảng 0.0001% mức độ giao tiếp hằng năm giữa các công ty, nhóm giật mình khi mọi người dường như hiểu được cách tiếp cận mới. Trong hình mẫu thứ 2, người đứng đầu tổ chức quan tâm đến việc dành thời gian để thực hiện những buổi nói chuyện với những nhóm nhân viên, nhưng đa số mọi người đều không hiểu (không ngạc nhiên bởi vì tầm nhìn chỉ phản ánh 0.0005% tổng lượng giao tiếp. Trong hình mẫu thứ 3, nhiều nỗ lực tiến hành bằng những tập san và những buổi nói chuyện, nhưng có thể 10 [Type text] nhìn thấy được một số chuyên viên cấp cao vẫn cư xử theo cách đối chọi với tầm nhìn. Kết quả cuối cùng là sự chỉ trích trong mọi người lại gia tăng, trong khi niềm tin về sự giao tiếp thì lại sút giảm. Sự thay đổi không thể có trừ khi có hàng trăm con người sẵn sang hỗ trợ, thường là để chỉ sự thực hiện hy sinh ngắn hạn. Nhân viên sẽ không hy sinh, ngay cả khi họ không vui với tình trạng hiện tại, trừ khi họ tin rằng có thể có những thay đổi có lợi. Không có sự truyền đạt đáng tin cậy, và nhiều sự truyền đạt tin cậy đó, những trái tim và khối óc của những con người sẽ không bao giờ được ghi nhận. Phần thứ tư này là một thách thức riêng biệt nếu sự hy sinh ngắn hạn bao gồm sự mất việc. Gia tăng thêm hiểu biết và hỗ trợ là điều khó khăn khi việc giảm quy mô công ty là một phần của tầm nhìn. Vì lý do này, những tầm nhìn thành công thường bao gồm những khả năng tăng trưởng và cam kết đối xử công bằng với mọi người. Những nhân viên truyền đạt tốt thường gắn những thông điệp vào trong những hoạt động từng giờ của họ. Trong những thảo luận định kỳ về vấn đề kinh doanh, họ nói về làm sao để đề xuất những giải pháp phù hợp (hoặc không phù hợp) với bức tranh lớn. Trong những buổi đánh giá hiệu quả công việc thường kỳ, họ nói về vấn đề làm sao những hành vi của nhân viên có thể hủy hoại tầm nhìn. Trong một buổi họp đánh giá kết quả công việc của phòng ban, họ không những nói về những con số, mà họ còn nói về những những nhân viên của phòng ban đang đóng góp vào sự thay đổi. Trong một buổi 11 [Type text] hỏi và đáp với nhân viên tại