Bài dịch Xây dựng tầm nhìn cho công ty của bạn Building your company’s vision

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC ---oOo--- Môn Quản trị thay đổi Bài dịch Xây dựng tầm nhìn cho công ty của bạn Building your company’s vision James C. Collins and Jerry I. Porras Giảng viên hướng dẫn: TS: Nguyễn Hữu Lam Ths: Trần Hồng Hải Nhóm 16 1. Nguyễn Trọng An 2. Phạm Anh Tuấn (1983) 3. Văn Thủ 4. Chềnh Hếch Phu Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2010 ---oOo--- 1 Xây dựng tầm nhìn cho công ty bạn. Ta sẽ không ngừng nghiên cứu Và mục đích ta là kh ám phá Ta sẽ đến nơi ta đã bắt đầu Nơi dành cho lần đầu tiên. T.S. Eliot, Four Quartets Mục đích và giá trị cốt lõi của các công ty thành công bền vững luôn được duy trì ổn định, dù cho chiến lược và thực tiễn kinh doanh liên tục đ iều chỉnh để thích ứng với sự thay đổi củ a th ế giới. Động cơ duy trì giá trị cốt lõi, cùng với kích thích tiến trình đổi mới là lý do giải thích tại sao các công ty như là Hewlett- Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, M erck, Sony, Motorola, and Nordstrom đã trở thành các tổ chức ưu việt phù hợp với sự đổi mới và đạt được hiệu quả cao trong thời gian lâu dài. Nhân viên của HP đã biết từ lâu rằng sự thay đổi tận gốc trong hoạt động thực tiễn, chuẩn mực văn hóa, và chiến lược kinh doanh, điều đó không có nghĩa là làm mất đi tinh thần của phương thức HP – nguyên tắc cốt lõi củ a công ty. Johnson & Johnson liên tục đặt vấn đề về cấu trúc và chỉnh sửa các quy trình trong khi vẫn giữ qu an điểm trong cương lĩnh của họ. Vào năm 1996, 3M đã bán một vài đơn v ị kinh d oanh lớn và lâu đời – một phi vụ gây ngạc nhiên tr ong giới kinh doanh – đ ể điều chỉnh mục tiêu cốt lõi lâu dài trong việc giải quyết các vấn đề chưa giải quyết được một cách đầy táo bạo. Chúng ta đã nghiên cứu các công ty này trong bài nghiên cứu của chúng ta về Xây dựng để trường tồn: Nhữn g thói q uen thành công của công ty có tầm n hìn, và nhận ra rằng các công ty n ày thàn h công hơn trên thị trường chứng khoán chung, giá cổ phiếu tăng 12 lần kể từ năm 1925. Sự thực là các cô ng ty lớn hiểu sự khác nhau giữa điều chưa bao giờ thay đổi với điều nên thay đổi; giữa điều thật sự thiêng liêng và điều chẳng là gì cả. Đây là khả năng hiếm có để q uản lý sự liên tục và sự thay đổi – khả năng này đòi hỏi thực hiện nghiêm túc một cách có ý thức – có liên quan mật thiết khả năng phát 2 triển một tầm nhìn. Tầm nhìn hướng đến sự duy trì giá trị cốt lõi và thúc đ ẩy tiến triển trong tương lai. Nhưng tầm nhìn đã trở thàn h một trong nh ững từ bị lạm dụng nhiều và hiểu ít thấu đáo nhất trong ngôn ngữ, gợi lên các hình ảnh khác nhau đối với mỗi người: về giá trị đượ c duy trì lâu dài, thành tựu vang d anh, mối quan hệ xã hội, mục tiêu sáng lạng, động lực lượng kích thích, hoặc là lẽ sống. Chúng tôi giới thiệu khung khái niệm về định nghĩa tầm nhìn, để làm rõ ràng các khái niệm mơ hồ và mờ nhạt xoay quanh từ ngữ thời thượng đó và đưa ra hướng dẫn thực tiễn cho việc phát triển tầm nhìn nhất quán trong một tổ chức. Đó là khuôn khổ mang tính nguyên tắc xuất phát từ 6 năm nghiên cứu, đã đư ợc chọn lọc và thử ngh iệm bởi nhóm làm việc của chúng tôi cùng với các n hà điều hành từ các tổ chứ c khác nhau trên thế giới. Một tầm nhìn được suy nghĩ thấy đáo bao gồm hai thành phần chính: hệ tư tưởng cốt lõi và tương lai hình d ung được. (Xem hình M ảnh ghép tầm nhìn). Hệ tư tưởng cốt lõi, phần âm trong mảnh ghép, xác định cái chún g ta đề xướng và tại sao chúng ta tồn tại. Phần âm là không thay đổi và bổ su ng phần dương, tương lai hình dung được. Tương lai hình dung được là điều chúng ta ước muốn dành được, đạt được, tạo ra – điều gì đó sẽ được mong muốn thay đổi lớn và tiến triển lớn để đạt được. Hệ tư tưởng cốt lõi Hệ tư tưởng cốt lõi xác định đặc điểm lâu b ền của một tổ chức – tính nhất quán vượt lên trên vòng đời sản phẩm hoặc thị trường, xuyên suốt công nghệ, xu hướng quản trị, và lãnh đạo cá tính. Sự thực là hầu hết những người có đóng góp đáng kể và lâu dài vào việc xây dựng tầm nhìn cho công ty là người có hệ tư tưởng cốt lõi. Giống như Bill Hewlett đã nói về n gười bạn lâu năm cũng là đối tác làm ăn là David Packard, đã mất cách đây không lâu, rằng: “cho đến khi công ty được quan tâm, điều tuyệt vời nhất là anh ta đã để lại phía sau anh ta là mã đạo đức được biết đến như là P hương thức HP. Hệ tư tưởng cốt lõi HP đã định hướng cho công ty kể từ khi khởi nghiệp cách đây hơn 50 năm, bao gồm sự tôn trọng sâu sắc dành cho cá nhân, sự cống hiến với chất lượng và lòng tin vừa phải, sự tận tâm với trách 3 nhiệm cộng đồng (bản thân ông Packard đã góp vào quỹ từ thiện 4,3 tỷ đồng cổ phiếu của Hewlett-Packard), và với cái nhìn mà sự tồn tại của công ty đóng góp kỹ thuật vào sự tiến bộ và phúc lợi của con người. Các nhà gầy dựng công ty như là David Packard, Masaru Ibuka của công ty Sony, George Merck của Merck, William McKnight của 3M, và Paul Galvin của Motorola hiểu rằng điều quan trọng hơn là bạn biết rõ nơi bạn sẽ đến và nơi đó sẽ thay đổi cũng như sự thay đổi của thế giới quanh bạn. Lãnh đạo chết đi, sản phẩm sẽ trở thành lỗi th ời, thị trường thay đỏi, sáp nhập công nghệ mới, và sự quản lý nhất thời đi qua, nhưng hệ tư tưởng côt lõi trong công ty lớn tồn tại n hư là sự định hướng và là nguồn cảm hứn g. Hệ tư tưởng cốt lõi gắn kết tổ chức với nhau lâu dài Hệ tư tưởng cốt lõi tạo gắn kết tổ chức với nhau như là tăng trưởng, phân quyền, đa dạng hóa, mở rộng toàn cầu và phát triển đa dạng nơi làm việc. Hãy nghĩ đến những việc tương tự như các nguyên tắc của Do thái giáo mà họ giữ được người Do Thái với nhau nhiều thế kỹ mà không cần đất mẹ, thậm kể cả người Do Thái hải ngoại. Hoặc nghĩ về sự thật hiển nhiên đã lưu lại trong trong Tuyên ngôn Độc lập, hoặc hệ tư tưởng bền vữ ng và cốt yếu của cộng đồng khoa học mà các nhà khoa học có quốc tịch khác nhau trong mục tiêu chung về tiến bộ của tri thức loài người. Tầm nhìn có bất kỳ ảnh hưởng nào cũng phải thể hiện hệ tư tưởng cốt lõi của một tổ chức, nó bao gồm hai phần tách biệt: giá trị cốt lõi, một hệ thống định hướng nguy ên t ắc và nguyên lý; và mục đích cốt lõi, lý do cơ bản nhất của tổ chức tồn tại. Giá trị cốt lõi. Giá trị cốt lõi là triết lý thiết yếu và lâu dài của một tổ chức. Các nhóm nhỏ về nguyên lý hướng dẫn bất cùn g tận, giá trị cốt lõi khô ng yêu cầu minh chứng bên ngoài mà nó có giá trị nội tại bên trong và quan trọng đối với người bên trong tổ chức. Giá trị cốt lõi của công ty Walt Dis ney chú trọng về khả năng sáng tạo và và bổ ích (lành mạnh) mà nó kh ông xuất phát từ nhu cầu của thị trường mà từ lòng tin tận đáy lòng của ngư ời sáng lập, rằng năng lực sáng tạo và sự bổ ích phải được 4 nuôi dưỡng d ành cho mục tiêu riêng của mình. William Proter và James G amble không đơn thuần chỉ truyền vào văn hóa P&G tính ưu việt của sản phẩm như là chiến lược để dẫn đến thành côn g mà nó hầu như là triết lý của tôn giáo. Và giá trị đó đã trải qua hơn 15 thập niên do ngư ời P&G truyền tải cho nhau. Sự phục vụ cho khách hàng, thậm chí quỳ lụy, là phương thức của Nordstrom (công ty này được thành lập năm 1901), 8 thập niên trước khi các chương trình phục vụ k hách hàng trở thành phong cách thời thượng. Đối với Bill Hewlett và David Packard, sự tôn trọng các nhân là giá trị các nhân sâu sắc nhất; họ kh ông có được giá trị đó từ sách vở hay từ các nhà quản lý bậc thầy. Và Ralph S. Larsen, tổng giám đốc của Johnson & Johnson, nhìn giá trị theo cách: ”Giá trị cốt lõi được thể hiện trong triết lý của chúng tôi có thể trở thành lợi thế cạnh tranh, nhưng đó không phải là lý do tại sao chúng tôi có được giá trị này. Chúng tôi có được giá trị này bởi vì chú ng xác định điều chúng tôi đang đeo đuổi, và chúng tôi phải giữ chúng ngay cả khi chúng trở trành một bất lợi thế cạnh tranh trong một vài tình huống nào đ ó.” Điểm mấu chốt là một công ty lớn quy ết định giá trị nào được cho là cốt lõi, phần lớn là độc lập với môi trường hiện thời, yêu cầu cạnh tranh, hoặc xu hướng quản lý. Rõ ràng là không có một hệ giá trị cốt lõi đúng với mọi lúc, mọi nơi. Một công ty không nhất thiết phải có hệ giá trị cốt lõi phục vụ khách hàng (Sony không có) hay sự tôn trọng cá nhân (Disney không có), hay chất lượng (Cửa hàng Wal- Mart không có), hay tập trung vào thị trường (HP không có), hay cộng tác nhóm (Nordstrom không có). Một công ty có thể có thực hiện chiến lược kinh doanh và thực tiễn xoay quanh những chất lượng mà không cần xem giá trị cốt lõi là tinh túy của sự hiện hữu của nó. Hơn nữa, các công ty lớn k hôn g cần phải có giá trị cốt lõi dễ thương hoặc nhân ái, mặc dù nhiều công ty đều làm thế. Điểm chính là không phải giá trị cốt lõ i là gì tr ong một tổ chức mà là tổ chức đó có được giá trị cốt lõi bất kể nó là gì. Các công ty có khuy nh hướng chỉ có một vài giá trị cốt lõi, thông thường từ 3 đến 5. Thực vậy, chúng tôi thấy rằng kh ông có công ty nào trong s ố công ty có xây dựng tâm nhìn mà chúng tôi nghiên cứu có hơn 5 giá trị cốt lõi cả, hầu hết chỉ 5 có 3 hoặc 5. (Xem chú thích “Các giá trị cốt lõi là triết lý thiết của công ty”). Và, thực vậy, chúng ta mong đợi điều đó. Chỉ có một v ài giá trị có thể thực sự là cốt lõi, nghĩa là, điều rất cơ bản và duy tr ì sâu sắc là chúng s ẽ hiếm khi thay đổ i, nếu có thể nói như vậy. Để nhận dạng giá trị cốt lõi của tổ chức bạn làm chủ, hãy thúc đẩy liên tục một cách chân thành để xác định cái gì là giá trị thự c sự là trun g tâm. Nếu bạn nói rõ ràng hơn 5 hoặc 6, sự thay đổi là anh đang làm rối tung giá trị cốt lõi (cái mà không thay đổi) với hoạt động thực tiễn, chiến lược kinh doanh hoặc chuẩn mực văn hóa (những thứ nên thay đổi). Hãy nhớ là giá trị phải tồn tại mãi với thời gian. Sau khi bạn đã liệt kê một danh sách ban đầu của giá trị cốt lõi, hãy hỏi từng cái một. Nếu các tình huống thay đổi và chúng ta bị phạt bởi nắm giữ các giá trị đó, liệu chúng ta còn giữ chúng nữa khô ng? Nếu bạn không thể trả lời thành thật là vâng, thì giá trị đó không phải là cốt lõi và nên gạch chúng ra khỏi danh sách . Một công ty kỹ thuật cao đã thắc mắc có nên đưa chất lượng vào giá trị cốt lõi hay không. Ngài tổng giám đốc đặt vấn đề “Giả sử như trong vòng 10 năm nữa, chất lượng không còn tạo ra sự nổi bật khác biệt trong các thị trường của chúng ta. Giả sử điều quan trọng duy nhất chỉ là tốc độ và mã lực chứ không phải chất lượng. Liệu chúng ta sẽ v ẫn còn muốn đưa chất lượng vào danh sách những giá trị cốt lõi hay không?” Các thành viên trong ban giám đốc nhìn nhau và cuối cùng nói không. Chất lượng được giữ lại trong chiến lược của công ty và các chương trình cải tiến chất lượng được giữ lại như là cơ chế nhằm thúc đẩy tiến bộ; nhưng chất lượng không nằm trong danh sách những giá trị cốt lõi. Kế đó nhóm giám đốc n ày tranh luận kịch liệt xem sự dẫn đầu về đổi mới có phải là một giá trị cốt lõi không. Vị tổng giám đốc hỏi: “Chúng ta sẽ giữ lại sự đổi mới như là một giá trị cốt lõi trên danh sách hay không, bất luận thế giới quanh ta biến chuyển như thế nào?”. Lần này ban giám đốc đồng loạt nói lớn “có”. Ý kiến của các vị giám đốc có thể được tóm lược như sau, “chúng ta luôn luôn muốn thực hiện sự dẫn đầu về đổi mới, chính vì vậy chúng ta mới là chúng ta. Điều đó thực sự quan trọng cho chúng ta và luôn luôn sẽ như vậy. Bất luận điều gì xảy ra. 6 Và nếu thị trường hiện nay của chúng ta không lấy điều đó làm quan trọng thì chúng ta sẽ đi tìm những thị trường xem trọng điều đó”. Sự dẫn đầu về điều đổi mới được giữ lại trên danh sách và sẽ ở lại đó mãi. M ột công ty không nên thay đổi các giá trị cốt lõi của mình theo những thay đổi của thị trường; đúng hơn nếu cần thì công ty nên chuyển đổi thị trường để giữ vững các giá trị cốt lõi của mình. Vấn đề ai sẽ tham gia vào việc nêu lên các giá trị cốt lõi sẽ tùy theo qui mô, tuổi đời và sự phân tán theo vùng địa lý của công ty, nhưng trong nhiều tình huống chúng tôi đã khuyên điều mà chúng tôi gọi là nhóm hỏa tinh. Ý tưởng này như sau : Bạn hãy hình dung người ta yêu cầu bạn tái lập những tính chất tốt đẹp nhất của tổ chức của bạn ở một hành tinh khác, nhưng bạn chỉ đủ chỗ trong phi thuyền cho 5 đến 7 người. Bạn sẽ gửi ai đi? Rất có thể là bạn sẽ chọn những ai hiểu biết cặn kẽ về các giá trị cốt lõi của công ty, những ai được các cộng sự tin cậy nhất, và những ai có năng lực cao nhất. GIÁ TRỊ CỐT LÕI LÀ TRIẾT LÝ THIẾT YẾU CỦA CÔNG TY Merck - Trách nhiệm xã hội của công ty - Tính ưu việt chắc chắn trong mọi khía cạnh của công ty - Sự đổi mới dựa trên kho a học - Tính chân thật và kiên định - Lợi nhuận nhưng là thứ lợi nhuận bằng lao động và có ích cho nhân loại Nordstrom - Phục vụ khách hàng là tiên quyết - Tính cần cù và năng suất cá nhân 7 - Không bao giờ tự mãn - Tính ưu việt về danh tiếng: là một phần của cái gì đó đặc biệt Philip Morris - Quyền tự do lựa chọn - Chiến thắng – đánh bại đối thủ trong minh bạch - Khuyến khích sáng kiến cá nhân - Cơ hội thăng tiến dựa trên công trạng; không ai được ưu tiên gì - Tính cần cù và luôn tự cải tiến Sony - Nâng cao nền văn hóa Nhật và vị thế quốc gia - Là người tiên phong – chứ không p hải là người theo đuôi: thực hiện điều bất khả thi - Khuyến khích khả năng và tính sáng tạo của cá nhân Walt Disney - Không mang tính ho ài nghi - Nuôi dưỡng và truyền bá những giá trị tốt đẹp của M ỹ - Tính sáng tạo, ước mơ và trí tưởng tượng - Chú trọng cuồng tín vào tính nhất quán và chi tiết - Bảo tồn và kiểm soát điều thần kỳ Disney Chúng ta thường yêu cầu nh ững người làm việc chung với nhau về giá trị cốt lõi hình thành nh óm Sao Hỏa, đ ộ 5 đến 7 cá nhân (không nhất thiết tất cả cùng 8 nhóm lắp ghép lại với nhau). Lần n ào cũng vậy, họ kết thúc v iệc lựa chọn đại diện đáng tin cậy, những người này làm việc rất tốt về lựa chọn giá trị cốt lõi một cách chính xác, bởi vì họ là nhữn g bản sao của những giá trị đó – một mẫu đại diện của mã gen di truyền của công ty. Ngay cả những tổ chức bố trí những người từ các nền văn hóa khác nhau cũng có thể chia sẻ với nhau hệ giá trị cốt lõ i. Bí mật này là xuất phát từ tính cách cá nhân đến tổ chức. Những người liên quan đến việc chọn lựa giá trị cốt lõi, cần thiết phải trả lời vài câu hỏi: theo anh, giá trị cốt lõi gì anh muốn đưa vào công việc của anh? (Đây là những giá trị căn bản mà anh ph ải giữ chúng dù chúng có được tưởng thưởng hay không?) Anh muốn nói với con cái về giá trị cốt lõi nơi anh làm việc và điều anh hy vọng chúng sẽ giữ lại khi chún g lớn lên và đi làm việc. Nếu anh thức dậy vào sáng ngày m ai với đầy đủ tiền bạc để chuẩn bị sống với phần đời còn lại, anh có muốn tiếp tục sống với nhữn g giá trị cốt lõi đó hay không? Anh có thể hình dung nhữn g giá trị cốt lõi này còn tiếp tụ c tồ n tại cho đến 100 năm nữa hay không? Anh có muốn giữ lại chúng ngay những lúc chúng trở thành bất lợi trong cạnh tranh? Nếu ngày mai anh được khởi sự một tổ chức mới với những công việc khác nhau, giá trị cốt lõi gì mà anh muốn đưa vào tổ chức mới này bất kể ngành nghề nào? Ba câu hỏi cuối cùng là quan trọng đặc biệt bởi vì chúng tạo ra sự khác biệt chủ yếu giữa sự giá tr ị cốt lõi lầu dài không thay đổi và các chiến lược hoạt động thay đổi liên tục thường xuyên. Mục đích cốt lõi Mục đích cốt lõi là phần thứ hai trong hệ giá trị cốt lõi, là lý do về sự tồn tại của tổ chức. M ột mục đích có hiệu quả phản ảnh độ ng lực tư tưởng cho những ai làm việc trong công ty. Mục đích này không chỉ mô tả năng suất hay khách hàng mục tiêu của tổ chức, nó nắm b ắt linh hồn của tổ chức. (xem trích dẫn “Mục đích cốt lõi là lý do tồn tại củ a công ty”). M ục đích như được mô tả trong bài phát biểu của David Packard trước nhân viên HP vào năm 1960, vươn đến những lý do sâu xa hơn về sự hiện hữu của một công ty hơn là việc chỉ kiếm tiền. Ông nói: 9 Trước hết, tôi muốn thảo luận tại sao một công ty lại hiện hữu. Nói cách khác, sao chúng ta có mặt ở đây? Tôi cho rằng nhiều người nghĩ sai rằng một công ty hiện hữu đơn giản là để kiếm tiền. Tuy đây là một kết quả quan trọng của sự hiện hữu công ty, chúng ta vẫn phải đào sâu thêm và tìm ra những nguyên nhân thật sự cho sự có mặt của chúng ta. Khi chún g ta tìm hiều về vấn đề này, chúng ta chắc hẳn sẽ đ i đến kết luận rằng một nhóm ngư ời gôm lại với nhau và hiện hữu dưới dạng một định chế mà chúng ta gọi là công ty để họ có thể cùng nhau thực hiện một điều gì đó mà họ không làm được riêng lẻ thì, họ góp sức vào xã hội m ột cụm từ nghe thông thường nhưng lại rất căn bản ... Bạn có thể nhìn quanh (trong giới kinh doanh nói chung) và nhận ra những ai chỉ quan tâm đến tiền bạc chứ không gì khác, nhưng động cơ chính y ếu phần lớn vẫn xuất phát từ ước muốn làm điều gì khác: nhằm cho ra một sản phẩm, nhằm tạo ra một loại hình dịch vụ nào đó – nói chung, làm n hững điều có liên q uan đến giá trị. Chúng ta không nên nhầm lẫn mục đích (phải kéo dài ít nhất 100 năm) v ới những mục tiêu nhất định hay những chiến lược kinh doanh (là những thứ thay đổi nhiều lần trong thời gian 100 năm). Có thể bạn đạt được một mục tiêu nào đó hay hoàn tất một chiến lược nhưng bạn vẫn chưa thể hoàn tất mục đích; thì như một ngôi sao dẫn đường nằm ở chân trời – bạn theo nó mãi nhưng không bao giờ với tới. Nhưng tuy mục đích chính nó không thay đổi nó v ẫn gây cảm hứng cho việc thay đổi. Mục đích không bao giờ với tới được có nghĩa rằng một tổ chức không bao giờ có thể ngừng thúc đẩy thay đổi và tiến bộ. Trong khi xác định mục đích, vài công ty đã sai lầm là chỉ đơn giản mô tả các tuyến sản phẩm hay các phân khúc khách hàng hiện tại của họ. Chúng ta không xem câu phát biểu sau đây là phản ánh một mục đích có ý nghĩa: “Chúng ta tồn tại để hoàn thành một điều lệ công ty được nhà nước thông qua và tham gia vào thị trường cầm cố thứ cấp bằng cách chuyển các khỏan cầm cố thành những chứng khoán đầu tư”. Câu nói đó chỉ mang tính mô tả. Một câu phát biểu mục đích có phần kiến hiệu hơn là câu nói của Fanny Mae, một viên chức điều hành của Hiệp hội cầm cố quốc gia toàn liên bang: “Nhằm tăng cường cơ cấu xã hội bằng 10 cách liên tục tăng cường dân chủ hóa quyền sở hữu nhà cửa.” Thị trường cầm cố thứ yếu, theo như chúng ta hiểu sẽ không còn tồn tại trong vòng 100 năm nữa, nhưng việc tăng cường cơ cấu xã hội bằng cách liên tục dân chủ hóa quyền sở hữu nhà cửa có thể là một mục đích lâu dài, bất luận thế giới sẽ biến đổi ra sao. Được mục đích này hướng dẫn và tạo cảm hứng, Fanny Mae đã tung ra vào đầu thập kỷ 1980 một lọat sáng kiến táo bạo, bao gồm một chương trình phát triển những hệ thống mới cho việc cắt giảm 40% chi phí cầm cố trong vòng năm năm; nhiều chương trình nhằm loại bỏ sự phân biệt trong qui trình cho vay (được yểm trợ bằng 5 tỷ USD cho các cuộc thử nghiệm); và một mục tiêu táo bạo là cung cấp cho đến trước năm 2000 là 1000 tỷ USD cho mười triệu gia đình bị lấy đi quyền sở hữu nhà đất – gồm những nhóm thiểu số, nhập cư và thu nhập thấp. Tương tự như vậy, 3M xác định mục đích của mình không căn cứ v ào các lọai băng dán và giấy nhám mà là sự truy tìm thường xuyên nhằm giải quyết những vấn đề nan giải một cách sáng tạo – một mục đích đã và đang dẫn dắt 3M đến những ngành nghề mới. Mục đích của Mckinsey & Companies không phải là tham vấn điều hành mà là để giúp các công ty và các cấp chính quyền thành công hơn: trong vòng 100 năm tới công ty này có thể sẽ chuyển qua những lãnh vực khác ngoài ngành tư vấn. Hewlett- Packard không tồn tại để thực hiện các kiểm định điện tử và sản xuất thiết bị đo lường mà là để đóng góp kỹ thuật nhằm cải tiến cuộc sống con người – một mục đích đã dẫn công ty này xa hẳn những bước ban đầu là các thiết bị điện tử. Bạn hãy hình dung nếu Disney trước đây đã đưa ra mục đích của công ty mình là làm ra các