Bài nghiên cứu: mối liên hệ giữa các chiến lược cạnh tranh và chất lượng sản phẩm

BÀI NGHIÊN CỨU: MỐI LIÊN HỆ GIỮA CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM Daniel I.Prajogo Department of Management, Monash University, Australia 1 TÓM TẮT Mục đích: Mục đích của bài viết để kiểm tra những chiến lược cơ bản của hiệu suất chất lượng. Cụ thể, nghiên cứu kiểm tra sự tác động của 2 chiến lược khác biệt hóa và dẫn đầu về chi phí, cũng như sự tương tác của chúng lên chất lượng. Thiết kế/ phương pháp/ cách tiếp cận: Nghiên cứu sử dụng dữ liệu từ 102 nhà quản lý của các công ty sản xuất của Úc. Nhiều phân tích hồi uy được sử dụng để phân tích mối quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh và chất lượng sản phẩm. Phát hiện: Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng chất lượng sản phẩm đã được dự báo bởi chiến lược khác biệt, chứ không phải bởi chiến lược dẫn đầu về chi phí. Tuy nhiên, ảnh hưởng của sự khác biệt về chất lượng được kiểm soát bởi chiến lược dẫn đầu về chi phí, làm cho quản lý chi phí có hiệu quả mạnh mẽ hơn. Hạn chế: Kích thước mẫu nhỏ từ các công ty nhỏ và vừa là hạn chế lớn của nghiên cứu. Kích thước và phân phối mẫu cũng gây khó khăn khi so sánh giữa các ngành công nghiệp. Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả chỉ ra rằng chất lượng là một phần của chiến lược cạnh tranh. Đặc biệt, sự tương tác giữa 2 chiến lược khác biệt hóa và dẫn đầu về chi phí trong việc dự đoán chất lượng cho thấy ảnh hưởng tổng hợp của cả 2 chiến lược cũng như hỗ trợ quan điểm tích lũy của chiến lược cạnh tranh. Giá trị: Bằng cách thử nghiệm sự tương tác của 2 chiến lược khi dự báo chất lượng, công trình nghiên cứu đã xem xét mối quan hệ giữa chất lượng sản phẩm với từng chiến lược riêng biệt. GIỚ I THIỆU Như chúng ta đã biết, chất lượng là một lợi thế cạnh tranh ở cuối thập kỷ trước, tuy nhiên,một ít sự chú ý đã được dành cho việc kiểm tra hiệu suất chất lượng được sử dụng hiệu quả như thế nào như là một cơ sở cho việc thực hiện chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp (Gale and Klavans, 1985). Quan trọng hơn, các nghiên cứu trước 2 đã cho thấy một số mâu thuẫn liên quan đến việc định hướng chiến lược hướng đến hiệu suất chất lượng, đặc biệt là giữa sự khác biệt và chi phí thấp. Một nhóm các học giả cho rằng chất lượng phù hợp với chiến lược khác biệt, trong khi những người khác cho rằng chất lượng có liên quan đến việc cắt giảm chi phí, phù hợp với mục tiêu của chiến lược dẫn đầu về chi phí (chi phí thấp) (Morgan và Piercy, 1996). (có nghĩa là, cái trên lấy chất lượng làm lợi thế cạnh tranh. Ý kiến còn lại cho rằng chất lượng chỉ là thứ liên quan đến chiến lược chi phí mà họ đề ra-chi phí, giá cả là lợi thế cạnh tranh, chất lượng là thứ yếu sau giá cả). Ngoài ra, sự liên kết giữa chất lượng với cả hai chiến lược khác biệt và chi phí thấp dẫn đến các vấn đề về tính tương thích giữa hai chiến lược định hướng (Hill, 1988). Như quan điểm trên, việc kiểm tra mối liên kết giữa hiệu suất chất lượng với 2 chiến lược cạnh tranh – dẫn đầu về chi phí và sự khác biệt – là rất quan trọng để cung cấp một sự am hiểu tốt hơn về mức độ chất lượng đưa ra cho phù hợp với từng chiến lược. Để giải quyết vấn đề này, bài viết này trình bày một nghiên cứu thực nghiệm, được thiết kế để phục vụ hai mục đích. Thứ nhất, tìm cách kiểm tra sự hiệu quả của việc áp dụng các chiến lược cạnh tranh khác nhau - sự khác biệt và dẫn đầu về chi phí trong việc dự đoán hiệu suất chất lượng. Thứ hai, xem xét đồng liên kết giữa chiến lược khác biệt và dẫn đầu về chi phí - là một vấn đề gây tranh cãi trong việc dự đoán hiệu suất chất lượng. CƠ SỞ LÝ THUYẾT Dẫn đầu về chi phí (chi phí thấp) và sự khác biệt Khi phác thảo ý tưởng của chiến lược cạnh tranh chung, Porter (1980) cho rằng việc lãnh đạo chi phí và sự khác biệt biểu hiện hai cách tiếp cận khác nhau về cơ bản để đạt được lợi thế cạnh tranh. Chiến lược dẫn đầu về chi phí tìm kiếm để đạt được lợi nhuận trên mức trung bình so với các đối thủ cạnh tranh thông qua giá thấp bằng cách hướng tất cả các thành phần của các hoạt động theo hướng giảm chi phí. Để đạt được một lợi thế chi phí tương đối, các công ty sẽ đặt nỗ lực đáng kể trong chi phí kiểm soát 3 và chi phí sản xuất, tăng năng lực sử dụng của họ, kiểm soát vật liệu đầu vào hoặc sản phẩm phân phối, và giảm thiểu các chi phí khác, bao gồm cả R & D và quảng cáo. Ngược lại, chiến lược khác biệt nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh bằng cách cung cấp các sản phẩm độc đáo được đặc trưng bởi các tính năng có giá trị, chẳng hạn như sự đổi mới, chất lượng và dịch vụ khách hàng. Sự khác biệt có thể dựa vào bản thân sản phẩm, hệ thống phân phối, và một loạt các yếu tố khác. Với những tính năng khác biệt, các công ty cung cấp các giá trị bổ sung cho khách hàng cái mà sẽ mang lại cho họ một mức giá cao. Mối quan hệ giữa hai chiến lược chung đã được thảo luận từ nguồn gốc của chúng. Porter (1985) cho rằng về cơ bản không phù hợp với nhau, và do đó, các doanh nghiệp phải thực hiện một sự lựa chọn giữa chúng. Điều đó có nghĩa là, ông đã lưu ý rằng các nhà lãnh đạo chi phí chỉ có thể đạt được hiệu suất cao hơn nếu công ty cung cấp một mức độ chấp nhận được giá trị cho người mua, đó là đáp ứng mong đợi của người mua.Tương tự như vậy, Khác Biệt Hóa có thể đạt được một lợi thế cạnh tranh nếu giá cao mà khách hang phải trả không bù đắp được chi phí "tài trợ" các tính năng khác biệt. Tuy nhiên, ông đặc biệt nhấn mạnh sự không tương thích giữa hai chiến lược, ví dụ, bằng cách cho thấy Khác Biệt Hóa thường là tốn kém. Ông cũng sử dụng cụm từ "bị mắc kẹt ở giữa" để nhấn mạnh rằng sự kết hợp của chiến lược dẫn đầu chi phí và Khác Biệt Hóa sẽ khó có khả năng tạo ra m ột lợi thế cạnh tranh bền vững. Lập luận này đã bị phản đối bởi một số học giả những người đã khẳng định rằng nó không chỉ có thể thực hiện được cho các công ty kết hợp cả hai chiến lược mà còn sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh (Hill, 1988; Miller, 1992). Gần một thập kỷ sau đó, Porter (1991) đã sửa đổi những lập luận trước đó của ông. Quan điểm của ông được sửa đổi như sau: … lợi thế cạnh tranh có thể được chia thành hai loại cơ bản: chi phí thấp hơn so với đối thủ, hay khả năng để phân biệt và chỉ huy một mức giá cao vượt quá mức chi phí phụ thêm. Bất kỳ công ty có cách thực hiện tốt đã đạt được một loại lợi thế khác, hoặc cả hai (trang 101). Chất lượng là lợi thế cạnh tranh 4 Bằng việc áp dụng một chiến lược cạnh tranh chung, các công ty sẽ chuyển mục đích cơ bản của chiến lược thành những tiêu chuẩn đánh giá hoạt động khác nhau. Chúng bao gồm chất lượng, đổi mới, dịch vụ, thương hiệu, tính linh hoạt, và giá cả. Nghiên cứu này tập trung vào chất lượng như là một hiệu suất chiến lược phản ánh của một chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp. Trong hai thập kỷ qua, chất lượng đã được xem là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh (Forker et al, 1996; Hans và Will, năm 1993; Raghunathan et al, 1997). Chất lượng đã thông qua một quá trình tiến hóa, từ cấp độ hoạt động đến một cấp độ chiến lược, và một số học giả đã đưa ra sự hỗ trợ mạnh mẽ cho cái nhìn rằng chất lượng phải được thông qua như là một mục tiêu chiến lược trong các tổ chức (Adam, 1992; Garvin, 1988; Schönberger, năm 1992). Mặc dù các lập luận liên quan đến tầm quan trọng của chất lượng và vai trò của nó trong việc xác định vị thế cạnh tranh của các công ty, chỉ có vài nghiên cứu cung cấp sự am hiểu về khái niệm và bằng chứng thực nghiệm của sự liên kết giữa chất lượng và chiến lược cạnh tranh (Chang et al, 2003; Morgan và Piercy, năm 1996). Vấn đề này sẽ được thảo luận chi tiết hơn trong thời gian ngắn. Mối liên hệ giữa chất lượng và chiến lược cạnh tranh Như đã đề cập trước đó, các nghiên cứu trước đã đưa ra những lập luận mâu thuẫn liên quan đến mối liên hệ giữa chiến lược khác biệt hóa, chiến lược dẫn đầu về chi phí và chất lượng sản phẩm (Belohlav, 1993). Cốt lõi của những lập luận này nằm ở sự phù hợp giữa chất lượng và khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí. Mỗi cái đều được nêu dưới đây. Porter (1980) phân loại chất lượng như là một cơ sở chính cho chiến lược khác biệt hóa mà các công ty áp dụng chiến lược này sẽ định vị sản phẩm của họ dựa trên một số thuộc tính để có được mức giá cao. Ông đặc biệt cho rằng chất lượng tạo ra một điểm khác biệt tách rời, thậm chí cô lập, một công ty từ sự ganh đua cạnh tranh bằng cách tạo ra lòng trung thành của khách hàng cũng như làm giảm nhạy cảm giá. Bằng cách này, công ty sẽ được bảo vệ từ các lực lượng cạnh tranh làm giảm lợi nhuận. Tương tự như vậy, Philips et al. (1983) lưu ý rằng trong số nhiều nguồn của sự khác biệt, chất lượng là cách tiếp cận thường xuyên nhất đặc điểm của một chiến lược khác biệt. Họ cũng lưu ý sự khôn ngoan thông thường, điều này cho thấy sự không tương 5 thích giữa các sản phẩm chất lượng cao và chi phí thấp với lý do rằng chất lượng thường đòi hỏi vật liệu đắt tiền hơn và quy trình, không được hỗ trợ theo một chế độ chi phí thấp. Trường phái này, tuy nhiên, không hoàn toàn phủ nhận mối liên hệ giữa chất lượng cao và chi phí thấp. Thay vào đó, nó cho thấy rằng các sản phẩm chất lượng cao cuối cùng sẽ dẫn đến chi phí thấp hơn sau khi công ty đạt được lợi ích về quy mô kinh tế thông qua thị phần cao hơn (Kroll et al, 1999;. Philips et al, 1983). Một hướng thứ hai của lý luận hỗ trợ sự liên kết giữa chất lượng và chi phí thấp. Sự hỗ trợ mạnh mẽ nhất cho khái niệm này xuất phát từ những người đề xướng quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Deming (1982), với khái niệm "chuỗi cải thiện chất lượng" của mình, đã lập luận rằng các tổ chức có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của họ bằng cách cải thiện chất lượng. Điều này sẽ dẫn đến giảm chi phí thông qua các phế liệu loại bỏ và tái chế. Khái niệm về chi phí chất lượng phát triển bởi Crosby (1979) và Juran và Gyrna (1993) cung cấp các giải thích về mối liên hệ giữa hiệu suất chất lượng và giảm chi phí. Ý tưởng về giá trị chất lượng cho thấy rằng bất kỳ sản phẩm bị lỗi (tức là kém chất lượng) sẽ phải chịu chi phí, thường được gọi là chi phí hỏng hóc, trong đó bao gồm chi phí tái chế và phế liệu. Đứng trên góc độ mối liên hệ giữa hiệu suất chất lượng và chi phí chất lượng, các doanh nghiệp cần phải dành hết nỗ lực của họ vào các quy trình kiểm soát để giảm thiểu hao hụt trong sản lượng đầu ra của họ, mà cũng sẽ làm giảm chi phí hỏng hóc. Đổi lại, điều này sẽ dẫn đến giảm chi phí sản xuất và chi phí hoạt động tổng thể (Ardalan et al, 1992;. Millar, 1999). Nguyên nhân là việc cải thiện hiệu suất chất lượng sẽ ảnh hưởng không chỉ trên một khu chức năng cụ thể (Tức là sản xuất) mà còn giữa các khu vực chức năng trong các tổ chức (Mandal, 2000). Bao hàm các hoạt động dựa trên chi phí như là một phần của các kỹ thuật TQM (Beheshti, 2004; Hunt, 1993; Montes et al, 2003;. Ross, 1995) cho thấy mối liên hệ giữa kiểm soát chi phí (đặc trưng cho chiến lược lãnh đạo chi phí) và chất lượng. Một số nghiên cứu thực nghiệm đã minh họa mối liên hệ giữa hiệu suất chất lượng và giảm chi phí. Ví dụ, Maani et al. (1994) cho thấy hiệu suất chất lượng (trong điều khoản của phế liệu, tái chế, và khiếu nại của khách hàng) không chỉ có tác động thuận chiều trên các biến hoạt động (như là chi phí sản xuất, thời gian giao hàng, mức WIP, thời gian nghỉ của công 6 nhân, tiến độ, năng suất), mà còn tác động ở mức độ hiệu quả kinh doanh (tức là ROS, ROA, doanh số bán, thị phần). Các lý luận về chi phí chất lượng đã được mở rộng đến việc các công ty có thể đạt được hiệu suất tài chính tốt hơn bằng cách giảm chi phí hỏng hóc chứ không phải là cải thiện doanh số bán hàng (Harrington, 1987). Điều này đã được chứng minh trong những năm 1980 khi giá thấp hơn và chất lượng cao hơn của các sản phẩm Nhật Bản tràn ngập thị trường toàn cầu mà trước đó đã bị chi phối bởi các công ty phương Tây (Raisinghani et al, 2005) Mối quan hệ nhân quả giữa chất lượng và chi phí này, do đó, là khác nhau từ đó được tổ chức trong một lý thuyết kinh tế cổ điển, như đã được ghi nhận trước đó. Ở đây, chất lượng được coi là nghịch đảo trực tiếp với chi phí. Điều này có vẻ là tương thích với một chiến lược dẫn đầu về chi phí nhằm tìm kiếm đơn vị chi phí thấp nhất có thể trong sản xuất. Chuỗi các phản ứng bắt đầu với việc nâng cao chất lượng, là kết quả của việc giảm chi phí của các công ty có cơ hội cung cấp chất lượng cao với giá thấp. Bằng cách này, các công ty sẽ được khen thưởng với thị phần cao hơn và một vị thế cạnh tranh tốt hơn trên thị trường (Deming, 1982). Về bản chất, trường phái này cho rằng không có xung đột giữa chất lượng và chi phí, trái ngược với quan điểm truyền thống, cho rằng chất lượng cao hơn có nghĩa là chi phí cao hơn (Fawcett et al, 2000; Luchs, 1986). Ngoài các quan điểm đối lập nêu trên, một số học giả đã đề nghị "sự thống nhất" của chiến lược khác biệt và chi phí thấp được đưa ra bởi chất lượng. Ví dụ như Belohlav (1993), cho rằng đạt được hiệu suất chất lượng cao cho phép các công ty theo đuổi không chỉ là một chiến lược khác biệt, mà còn là một chiến lược dẫn đầu về chi phí. Ông cũng gợi ý rằng chất lượng nối hai quan điểm chiến lược khác nhau vào một khía cạnh chung được gọi là "giá trị kích thước". Từ một quan điểm lý thuyết, lập luận này cho phép khả năng tương thích chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt đã được thảo luận rộng rãi trong các tài liệu quản lý chiến lược (Hill, 1988). Hơn nữa, nó phù hợp với nhu cầu để theo đuổi kích thước tích lũy của hoạt động (Corbett và van Wassenhove năm 1993; Flynn và Flynn năm 2004; Flynn et al, 1999; Noble, 1995). Cụ thể, Reed et al. (1996) cho thấy chất lượng đồng thời bao gồm cả sự khác biệt và dẫn 7 đầu về chi phí như thế nào. Họ lập luận rằng bằng cách tập trung vào nhu cầu của khách hàng, chất lượng được quan tâm với việc cung cấp sản phẩm tốt hơn đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Điều này có liên quan đến chiến lược khác biệt. Đồng thời, bằng cách tập trung vào các quy trình nội bộ, chất lượng cũng dẫn các tổ chức giảm chi phí như là một kết quả của việc loại bỏ các khiếm khuyết và lãng phí. Điều này làm cho nó tương thích với chiến lược dẫn đầu về chi phí. Ý nghĩa của quan điểm này là cạnh tranh về chất lượng sẽ cung cấp cho các công ty có lợi thế kép bằng cách cung cấp cho khách hàng sản phẩm với cả sự khác biệt và chi phí thấp hơn (Gale và Klavans, 1985; Hồ et al, 2005;. Reitsperger et al, 1993). Với ba quan điểm chính, đưa ra giả thuyết trong nghiên cứu này rằng hiệu suất chất lượng được dự đoán bởi chiến lược khác biệt, chiến lược dẫn đầu về chi phí và sự kết hợp của cả hai chiến lược. Như vậy, ba giả thuyết sau đây được mặc nhiên công nhận: H1. Có một mối quan hệ đồng biến giữa các chiến lược khác biệt và hiệu suất chất lượng. H2. Có một mối quan hệ đồng biến giữa chiến lược dẫn đầu về chi phí và hiệu suất chất lượng. H3. Có một sự tương tác thuận chiều giữa chiến lược dẫn đầu về chi phí và chiến lược khác biệt trong việc dự đoán hiệu suất chất lượng. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Mẫu và thủ tục chọn mẫu Các dữ liệu được thu thập thông qua cuộc khảo sát từ 1000 nhà quản lý. Phần lớn các nhà quản lý này đang giữ chức vụ quan trọng, có nhiều kinh nghiệm và hiện đang thực hiện các hoạt động liên quan đến chất lượng và đổi mới. Những người tham gia cuộc khảo sát được lựa chọn ngẫu nhiên từ các công ty thuộc lĩnh vực sản xuất và phi sản xuất của ÚC. Chỉ biết được thông tin của các mẫu thông qua website của công ty. 8 Trong 1000 bảng câu hỏi gửi đi khảo sát cho 1000 mẫu, thì có 150 bảng câu hỏi không gửi được. Làm kích thước mẫu tổng thể giảm xuống còn 850. Trong 850 mẫu thì có 192 mẫu điền câu trả lời và gửi lại cho nhà khảo sát, chiếm 22% tổng thể. Trong 192 mẫu này thì có 90 mẫu là từ các nhà quản lý thuộc lĩnh vực phi sản xuất. Do nghiên cứu này tập trung vào lĩnh vực sản xuất, nên tất cả những bảng trả lời từ những mẫu thuộc công ty phi sản xuất bị loại bỏ, và cuối cùng chỉ giữ lại 102 mẫu để phục vụ cho nghiên cứu. Trong số 102 mẫu, các doanh nghiệp vừa và nhỏ (doanh nghiệp có số nhân viên <500) chiếm 93%, trong đó số doanh nghiệp có nhân viên < 100 là 60%. Chỉ có 7% doanh nghiệp cỡ lớn (>500 nhân viên). Về vị trí của những người được khảo sát: hơn 65% là những nhà quản lý chất lượng, quản lý sản phẩm. Và 25% là những nhà quản lý cấp cao (là những nhà quản lý nói chung hoặc giám đốc điều hành). Số còn lại khoảng 10% là những người đang nắm giữ các vị trí thuộc lĩnh vực tài chính, m arketing, nhân sự, và quản trị. Công cụ nghiên cứu bao gồm 3 phương pháp được rút ra ở bài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh và TQM. Phương pháp Perceptual được sử dụng để đánh giá mức độ các chiến lược và hoạt động của công ty bằng cách sử dụng thang đo Likert 5 điểm. Chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh bao gồm các tiêu chí đã được lựa chọn từ thang đo Miller. Lý do để chọn thang đo này là nó hội tụ đủ 2 khía cạnh là hành vi và thái độ của chiến lược khác biệt và chiến lược chi phí thấp. Ban đầu thang đo chiến lược cạnh tranh của Miller đã bị thay đổi một chút cho mục đích của nghiên cứu này, bằng cách loại trừ bất kỳ mục nào mà không được đo lường thông qua thang đo Likert. Thêm vào đó, các khoản mục thuần túy về lượng (ví dụ như chi tiêu R & D và bán hàng) đã được loại trừ do khó khăn trong việc có được câu trả lời. Trong phương pháp chiến lược khác biệt, 3 khoản mục được sử dụng chủ yếu và thường xuyên trong việc đổi mới sản phẩm là: Tính mới lạ của sản phẩm, tốc độ đổi mới sản phẩm, và tính sáng tạo của công ty. 9 Các khoản mục liên quan đến đổi mới sản phẩm như lặp lại những điều mà đối thủ đã làm hoặc các dự án R & D có độ rủi ro cao đều bị loại trừ vì nó không liên quan đến vấn đề chất lượng đang được xem xét trong nghiên cứu này. Sự đổi mới của chất lượng có liên quan đến việc gia tăng chất lượng hơn là việc đổi mới sản phẩm triệt để. Thang đo chiến lược chi phí thấp bao gồm 2 khoản mục đo lường mức độ giảm giá: giảm thiểu chi phí và kiểm soát chi phí trong công ty. Điều này tương tự như nội dung thang đo được sử dụng bởi Fuentes et al. Quan trọng nhất, nó phù hợp với mô tả của Porter về chiến lược chi phí thấp: “sử dụng kinh nghiệm để thực hiện cắt giảm chi phí hiệu quả, kiểm soát chi phí, cắt giảm chi phí trong các lĩnh vực R & D, dịch vụ, lực lượng bán hàng và quảng cáo…” Những khoản mục khác của thang đo Miller về chiến lược chi phí thấp (ngoài 2 khoản mục trên) không được đưa vào xem xét vì chúng không phản ánh được chiến lược chi phí thấp. Ví dụ, thái độ rụt rè, không dứt khoát ra quyết định hoặc thời gian ra quyết định nhanh không cấu thành chi phí thấp. Hiệu suất chất lượng Trong nghiên cứu này, chất lượng còn được coi như là một phương pháp đa chiều. Ở đây thang đo Ahire et al được sử dụng vì giá trị nội dung, giá trị xây dựng và độ tin cậy của nó. Thang đo bao gồm 4 tiêu chí để đánh giá hiệu quả chất lượng: độ tin cậy của sản phẩm, hiệu quả của sản phẩm, độ bền của sản phẩm và sự phù hợp với các đặc điểm kỹ thuật. Các tiêu chí này được rút ra từ Garvin. Garvin là một cơ quan có thẩm quyền trong lĩnh vực quản lý chất lượng, đã thiết lập các giá trị nội dung cho các tiêu chí này. Thang đo Ahire et al đã xuất ra một báo cáo với các chỉ số rất phù hợp và chỉ số Cronbach là 0.92. So sánh với các phương pháp đã đề cập ở trên, thì thang đo này có ưu thế về giá trị và độ tin cậy cao hơn các nghiên cứu khác. 10 Hạn chế là: trong việc thu thập dữ liệu, có câu hỏi là thiên về cảm nhận là đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty mình so với đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực công nghiệp, điều này không tốt vì nó thiên về nhận thức chủ quan, có thể người trả lời sẽ lấy một số tiêu chí khác để so sánh với đối thủ thay vì lấy chất lượng sản phẩm để so sánh. PHÂN TÍC H DỮ LIỆU Độ tin cậy và giá trị thang đo Để kiểm tra tính hợp lệ và độ tin cậy của ba biện pháp theo phương thức làm việc của Flynn (1994