Bài tập Các công cụ tạo sự hợp tác và thay đổi

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Đào Tạo Sau Đại Học −−−−−−−−−−−−−−−− BÀI TẬP MÔN HỌC THAYTHAY ĐỔIĐỔI VÀVÀ PHÁTPHÁT TRIỂNTRIỂN TỔTỔ CHỨCCHỨC  CCÁÁCC CCÔÔNNGG CCỤỤ TTẠẠOO SSỰỰ HHỢỢPP TTÁÁC vvàà TTHHAAYY ĐĐỔỔII The Tools of Cooperation and Change By Clayton M.Christensen, Matt Marx and Howard H.Stevenson GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN o TS. NGUYỄN HỮU LAM o ThS. TRẦN HỒNG HẢI NHÓM 24 – MBA8  NGUYỄN NGỌC QUỲNH NHƯ  TRƯƠNG THỊ HỒNG NGUYỆT  NGUYỄN TUẤN QUANG  LÊ THỊ HIỀN TP. Hồ Chí Minh – 2010 Các công cụ t ạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24 Các nhà quản lý có thể sử dụng các củ cà rốt và cây gậy khác nhau để khuyến khích nhân viên hợp tác và thực hiện việc thay đổi. Khả năng đạt kết quả của họ phụ thuộc vào việc chọn lựa công cụ phù hợp với hoàn cảnh mà họ đang đối mặt.. Trang 2 Các công cụ t ạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24 CÁC CÔNG CỤ TẠO SỰ HỢP TÁC VÀ THAY ĐỔI Nhiệm v ụ chủ yếu của người quản lý là giúp mọi người cùng nhau làm việc một cách có hệ thống. Giốn g như người nhạc trưởng, người quản lý điều khiển các nhân tài và hoạt động của các người chơi khác nhau để tạo ra kết quả mong muốn. Đó là một công việc phức tạp, và sẽ còn phức tạp hơn nữa khi người quản lý cố gắng làm cho mọi người thay đổi, thay vì tiếp tục với hiện trạng. Ngay cả những CEO giỏi nhất cũng có thể bị vấp ngã khi nổ lực khuyến khích mọi người cùng nhau làm việc h ướng tới m ục tiêu mới của côn g ty. Năm 1999, Durk Jager của Procter & Gamble, được côn g bố trong tạp chí Organization 2005 là người trong cuộc được đánh giá cao đã thăng chức trở thành CEO gần đây, , đưa ra một chương trình tái cấu trúc mà hứa hẹn sẽ thay đổi văn hóa P&G. Tuy nhiên, không phải tất cả mọi người trong P&G đồng ý rằng thay đổi sâu sắc này là cần thiết hoặc đó là cách để giảm bớt đầu tư vào thương hiệu cốt lõi của côn g ty nhằm tài trợ cho các sản phẩm mới, chính yếu. Tổ chức đã chống lại, và Jager buộc phải từ chức chỉ 17 tháng sau khi n ắm quyền lãnh đạo. Nguyên nhân gốc rễ về sự thất bại rất nổi tiếng của Jager là ông đã không làm cho nhân viên hợp tác với nhau được – đây là một yêu cầu của tất cả các chiến dịch thay đổi. Để đạt được sự hợp tác đó, các nhà quản lý phải đưa ra các công cụ khác nhau, chẳng hạn như kh uyến khích tài chính, các bài phát biểu động viên, chương trình huấn luyện, và thậm chí là đe dọa một các dứt khoát. Tuy nhiên cho dù hầu hết những nhà quản lý năng lực có đầy đủ các công cụ hợp tác, nhưng chúng tôi thấy rằng họ có thể không biết chắc chắn sẽ sử dụng công cụ nào. Hiệu quả của một công cụ tùy thuộc vào tình hình tổ chức. Trong bài viết này, sử dụng một số ý tưởng từ “Do Lunch or Be Lunch”, của Howard Stevenson và Jeffrey Cruikshank, ch úng tôi giải thích cách để chọn côn g cụ ph ù hợp v à tư vấn cho các nhà quản lý đang dự tính thay đổi. Đánh giá m ức độ đồng thuận hiện tại Qua nhiều năm quan sát các cách thức quản lý thành công và thất bại, chúng tôi đã nhận thấy rằng bước đầu tiên trong bất kỳ sáng kiến thay đổi nào là đánh giá mức độ đồn g thuận trong tổ chức theo cả hai chiều tới hạn. Chiều đầu tiên là mức độ mà mọi người đồng ý về những gì họ muốn: các kết quả mà họ tìm kiếm từ sự tham gia của họ trong doanh nghiệp; giá trị và các ưu tiên của họ; và cái mà họ sẵn sàng đánh đổi để đạt được kết quả. Các nhân viên tại Microsoft chẳng hạn, họ liên kết với nhau xung quanh m ục tiêu chung: thống trị sản phẩm máy tính để bàn. Tuy nhiên vẫn có một số nhân viên thuộc trường hợp ngoại lệ, điều này đã tạo ra văn hóa công ty. Chiều thứ hai là mức độ mà mọi người đồng ý về quy luật nhân quả: những hành động sẽ dẫn đến kết quả như mong đợi. Khi mọi người có một sự h iểu biết chung về quy luật nhân quả, có lẽ họ sẽ đồn g ý về các quá trình nào cần thực hiện - một liên kết mà rõ ràng là không có tại P & G khi Jager cố gắng biến đổi công ty. “Ma trận đồng thuận” mô tả các chiều này. Trục tung cho thấy thỏa thuận của các thành viên của một tổ chức về những gì họ m uốn; trục hoành cho thấy thỏa thuận của họ vào quy luật nh ân quả. Nhân viên trong các tổ chức nằm trong góc phần tư phía trên bên trái hy vọng về những gì họ sẽ thu được từ tổ chức, mặc dù mỗi nhân viên có thể có cái nhìn khác nhau về những hành động cần thực hiện để hoàn thành những hy vọng đó. Microsoft đã rơi vào tình huống này năm 1995, khi Netscape đang đe dọa trở thành “cửa sổ” chính qua đó mọi n gười sẽ sử dụng máy tính của họ. Mọi người trong công ty mong muốn cùng một điều là bảo v ệ sự thống trị ngành máy tính để bàn của Microsoft, nhưng ban đầu có rất ít sự đồng thuận về việc làm điều đó như thế nào. Trang 3 Các công cụ t ạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24 Nhiều công ty sử dụng nhà thầu độc lập và các công nhân công đoàn, thì ngược lại, nằm ở góc phần tư phía dưới bên phải. Những nhân viên này có thể có chút tình cảm đối với các mục tiêu của công ty nhưng sẵn sàng làm theo thủ tục quy định nếu họ cho rằng những hành độn g đó sẽ tạo nên các kết quả mong đợi. Ở góc phần tư bên phải phía trên là các công ty có nhân viên đồn g ý về những gì họ m uốn và làm thế nào để đạt được điều họ muốn. Sự đồn g thuận rõ ràng ở cả h ai chiều làm cho nền văn hóa của những tổ chức này kháng cự mạnh mẽ sự thay đổi: nhân viên nói chung hài lòn g với những gì họ có được và đồng ý mạnh mẽ về cách làm thế nào để duy trì nguyên trạng. Cuối cùng là góc phần tư phía dưới bên trái của ma trận đồng thuận, nơi mà những người tham gia không đồng ý về những gì họ muốn hoặc về cách thức mà nhóm của họ hoạt động như thế nào. Các cuộc chiến tranh dân tộc liên tiếp của vùng bán đảo Balkan minh họa cho việc thiếu sự đồng thuận. Chúng tôi sẽ trở lại tình huống này ở các chương sau. Điều quan trọng cần lưu ý rằng không có "vị trí tốt nhất” cho các mong muốn của nhà quản lý trong ma trận đồng thuận. Để chọn côn g cụ ph ù h ợp cho việc khuyến khích nhân viên hợp tác, các nhà quản lý phải đánh giá được tổ chức của họ đang đứng ở vị trí nào. Các công cụ mà làm cho các nhân viên trong một góc tư hợp tác v ới một chương trình thay đổi, có thể không phù hợp với các nhân viên trong một góc tư khác. Trên thực tế, trong bất kỳ tình huống nào đã đề cập, hầu hết các công cụ đưa ra để tạo sự hợp tác không có tác dụng. Chuyển từ đồng thuận sang hợp tác Một nhà quản lý khôn ngoan trong m ột m ôi trường có sự đồng thuận thấp sẽ không đồng ý đứng đầu một chương trình cải cách nếu không có sự trao quyền sử dụng các công cụ quyền lực thích hợp Các công cụ cho sự hợp tác có thể chia thành bốn loại chính: quyền lực, quản lý, khả năng lãnh đạo, và văn hóa. Trong hình "Bốn loại công cụ hợp tác," chúng tôi đã kết hợp từng loại công cụ với một góc tư trong ma trận đồng thuận. Trong khi ranh giới không phải là cố định, các vùng rộng hơn có thể cho các nhà quản lý khả năng phán đoán các côn g cụ nào có khả năng tạo ra hiệu quả trong các tình huốn g khác nhau. Các công cụ quyền lực: Khi các thành viên của một tổ chức ít nhất trí ở cả hai chiều của ma trận đồng thuận, côn g cụ duy nhất mà sẽ tạo ra sự hợp tác là "côn g cụ quyền lực" như ra lệnh, bắt buôc, cưỡng chế, và đe dọa. Nguyên soái Josip Broz Tito, lãnh đạo của Nam Tư trong suốt cuộc Chiến tranh Lạnh, đã nắm công cụ quyền lực một cách hiệu quả. Ông tập hợp các nhóm dân tộc khác nhau, đối lập nhau của vùng bán đảo Balkan thành một quốc gia nhiều hay ít gượng ép và ông phát biểu rằng,"Tôi không quan tâm xem bạn có đồng ý với tôi hay không ho ặc đồn g ý lẫn nhau về những gì bạn muốn trong cuộc sống hay làm thế nào để có được nó. Những gì tôi m uốn là để bạn nhìn x uốn g thùng súng n ày và h ợp tác". Cách tiếp cận của ông có hiệu quả, và các quốc gia vùng Balkan sốn g trong hòa bình tương đối trong nhiều thập kỷ. Đây không phải là đề xuất, tất nhiên, các nhà quản lý m ang súng đến văn phòng. Nhưng khi các phòng ban tổ chức không thể đồng ý về nhữn g gì họ muốn hoặc làm những gì, các côn g cụ quyền lực là những cái duy nhất có thể sử dụng. Jamie Dimon, hiện là Giám đốc điều hành của JPMorgan Chase, sử dụng những công cụ này trong quá trình sát nhập ngân hàng v ới công ty của ông trước đây, Bank One. Nhận thức rằng tiền lương đã vượt khỏi tầm kiểm soát (Trưởng phòng Trang 4 Các công cụ t ạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24 Nhân sự của Bank One được trả hơn $ 5.000.000), Dimon đã gặp từng người quản lý thông báo cho họ biết rằng họ đã được trả lương quá cao và đã cắt giảm hàng trăm khoản tiền lương từ 20% đến 50%. Ông thay thế vô số các hệ thống IT của côn g ty bằng một hệ thống duy nhất, và ông đe dọa rằng sẽ tự mình quyết định tất cả nếu các nhân viên IT khôn g có bất kỳ quyết định nào trong sáu tuần. Ông lôi kéo hàng trăm doanh nghiệp vừa và nhỏ mà không có nhiều n gười biết tới từ trong danh sách "triển vọng" của n gân hàng đầu tư để các ngân h àng thương mại có cơ hội để làm việc với họ. Dimon cũng tái cấu trúc hệ thống kiểm soát để các nh à quản lý các chi nhánh giao dịch lẻ, n gười đã nh ận được tiền thưởng thấp dựa trên chỉ tiêu k inh doanh tài sản thế chấp và các sản phẩm khác, bây giờ bị mất việc do đạt chỉ tiêu thấp. Chúng tôi đã tập hợp cả 3 công cụ trong phần trình bày – thương lượng, lập k ế hoạch chiến lược và khuyến khích tài chính – để tạo điểm nhấn. Các côn g cụ n ày sẽ chỉ hữu hiệu khi có một sự đồng thuận nhỏ trên cả hai chiều của ma trận. Trong môi trường có sự bất đồng – như ở vùng Trung Đông hoặc những cuộc đụng độ nổi tiếng giữa hãng hàng không Eastern và công đoàn những người thợ máy – thương lượng nói chung không mang lại kết quả. Một người lãnh đạo có thể sử dụng kế hoạch chiến lược để xác định n ơi mà tổ chức sẽ đến, nhưng khi thiếu sự đồng thuận trên cả hai chiều ma trận, bản thân chiến lược sẽ không tạo ra hành vi hợp tác, điều cần thiết để đi đến nơi tổ chức cần. Và sử dụng các khuyến khích tài chính – trả thưởng cho nhân viên để họ thực hiện những điều mà nhà quản lý muốn – có thể có tác dụng n gược trong môi trường đồn g thuận thấp. Ví dụ, xem xét trường h ợp hệ thống giáo dục 12 năm, nằm ở góc dưới trái của ma trận đồng thuận. Các giáo viên, người trả thuế, các nhà quản lý, cha mẹ, học sinh và các nhà chính trị không đồn g thuận về các vấn đề ưu tiên và bất đồng một cách quyết liệt về cách thức cải tiến. Hầu hết các chương trình thưởng-theo- thành tích đã thất bại trong việc tạo ra thay đổi trong các trường học, vì công cụ khuyến khích tài chính không thể sử dụng tron g trường hợp n ày. Các công cụ quyền l ực có thể cực kỳ hiệu quả trong các môi trường đồng thuận thấp. Vấn đề chính là có quyền lực để sử dụng chúng. Thỉnh thoảng các nhà quản lý thấy họ như đang trong tình hình vùng Balkan, không có quyền lực để sử dụng công cụ duy nhất tạo ra s ự hợp tác trong tình hình đó. Nếu các nhà quản lý được yêu cầu quản lý nhóm dự án “ nhỏ” hoặc “ tượng trưng”, nơi mà lòng trung t hành các nhân viên mâu thuẩn với các mục tiêu của dự án, con đường dẫn đến thành công sẽ trở nên khó khăn. Giống như người thợ mộc sẽ không bao giờ hoàn thành công việc mà không có đầy đủ các công cụ cần thiết trong hộp đồ nghề, một người quản lý khôn ngoan Một nhà quản lý khôn ngoan trong một môi trường có sự đồng thuận thấp sẽ không đồng ý đứng đầu một chương trình cải cách nếu không có sự trao quyền sử dụng các côn g cụ quyền lực thích hợp. Các công cụ quản lý. Các công cụ tạo ra sự hợp tác mà điều khiển sự thay đổi trong góc dưới phải của ma trận đồng thuận thì tập trung vào sự phối hợp và các quy trình. Các “công cụ quản lý” này bao gồm huấn luyện, các quy trình hoạt động tiêu chuẩn, và hệ thống đo lường. Để các công cụ hoạt động hữu hiệu, các thành viên nhóm cần phải đồng ý về quy luật nhân quả nhưng không nhất thiết phải đồng ý về cái mà họ muốn từ sự tham gia của họ trong tổ chức. Ví dụ, ở nhiều quốc gia, các lý do mà các công nhân thuộc công đoàn đi làm khác với các lý do mà các nhà quản lý marketing cấp cao làm việc. Nhưng nếu cả hai nhóm đồng ý về các quy trình sản x uất nhất định sẽ tạo ra các sản phẩm có chất lượng & chi phí như mục tiêu đề ra, họ sẽ tuân thủ các quy trình này. Hệ thống đo lường cũng có thể tạo ra sự hợp tác trong các trường h ợp như thế. Trong hai thập kỷ đầu của Intel, thước đo lợi nhuận gộp biên tế là tiêu chuẩn để đánh giá khả năng sinh lợi. Vào thập niên 1980, sản phẩm DRAM của côn g ty, tạo ra lợi nh uận gộp cao trong thập niên 1970 bị Trang 5 Các công cụ t ạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24 coi thường vởi các đối thủ Nhật bản. Tập trung vào các thước đo được chấp thuận – và thậm chí khi khôn g có sự ủy quyền của cấp điều hành – các nhà quản lý cấp trung trong các bộ phận khác nhau trong tổ chức đã hợp tác chuyển sự tập trung sản xuất từ DRAM sang bộ vi xử lý, mà đã trở thành sản phẩm mang lại lợi nh uận cao. Các công cụ lãnh đạo. Các công cụ hữu ích trong góc trên trái của ma trận đồng thuận có khuynh hướng hướng v ề kết quả hơn là quá trình. Những “công cụ lãnh đạo” như thế có thể tạo ra sự hợp tác với điều kiện có sự đồng thuận về việc thay đổi là phù hợp với lý do mà nhân viên làm việc trong tổ chức – thậm chí khi đồng thuận là thấp đối với cách thức đi đến sự thay đổi. Các nhà lãnh đạo uy tín được kính trọng bởi nhân v iên, ví dụ, thường không chỉ dẩn một cách cụ thể cách thức làm như thế nào. Thay vào đó, họ chỉ động viên nhân viên “ Hãy đi ra ngoài và thực hiện điều đó”. Các nhà quản lý kinh doanh giỏi thường sử dụng côn g cụ này một cách hiệu quả. Bill Gates đã sử dụng công cụ lãnh đạo, mà chúng ta gọi là tầm nhìn, trong tuyên bố của ông về Làn sóng Thủy triều Internet năm 1995, đã giúp các nhân viên Micro soft nhìn thấy rằng để duy trì sự thống trị của côn g ty trong nền công nghiệp phần mềm (là cái họ muốn) cần phải thừa nhận một cách mạnh mẽ rằng thế giới Wold Wide Web non trẻ sẽ trở thành một phần của việc sử dụng máy tính hơn là phần phụ sau đó mới đến các ứng dụng phần mềm máy tính đang có ưu thế. Một sự thừa nhận mà đi ngược lại hầu hết niềm tin sâu sắc của các nh ân viên. Sự đáp trả mạnh mẽ của nhóm Internet Explorer của công ty đã làm tê liệt Netscape và mang lại cho Microsoft hơn 90% thị phần về trình duyệt. Đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của Goo gle từ cuối năm 2005, Gates đã sử dụng lại kỹ thuật này trong tuyên bố của mình như là “làn sóng các dịch vụ”, hướng đến việc chuyển đổi từ kinh doanh phần mềm đóng gói sang kinh doanh các phần mềm dạng cho thuê Những hành động tương tư được xem là truyền cảm hứng và có tầm nhìn xa trong các nhân viên trong góc trên trái của ma trận, lại được xem là sự lãnh đạm thờ ơ bởi các nhân viên ở góc phía bên dưới. Đối với các tuyên bố mang tính tầm nhìn, khi các thành viên của một nhóm đồng ý về những gì họ muốn đạt được, những tuyên bố phù hợp với nơi tổ chức cần đi đến có thể được xem là truyền năn g lượng và cảm hứng. Nhưng nếu nhân viên không đồng ý về những gì họ muốn, các tuyên bố mang tính tầm nhìn sẽ không hỗ trợ nhiều trong việc thay đổi hành vi của họ - ngoài việc mang lại sự ngạc nh iên của tập thể. Các công cụ văn hóa Sự đồng thuận sâu sắc về các vấn đề ưu tiên, và về những hành động nào cho phép công ty đạt được những vấn đề ưu tiên đó, là bản chất của nền văn hóa mạnh Trong các tổ chức n ằm ở góc trên bên phải của ma trận, các nhân viên sẽ gần như tự động hợp tác để tiếp tục đi cùng hướng. Sự đồng thuận sâu sắc của họ về các vấn đề ưu tiên, và các nhóm hành động giúp công ty đạt được các vấn đề ưu tiên, là điều cốt lõi của một nền văn hóa mạnh mẽ. Như Edgar Schein (MIT) đã viết trong cuốn Văn hóa tổ chức và sự lãnh đạo, văn hóa là "một dạng của những giả định cơ bản – được sáng tạo, được khám phá hoặc được phát triển bởi các nhóm khi họ học về cách thức giải quyết với những vấn đề của thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong – những giả định cơ bản này đã vận hành tốt và được quan tâm là có giá trị và vì vậy được dạy cho những thành viên mới như những cách thức đúng để nhận thức, suy nghĩ, và cảm giác trong quan hệ với các vấn đề”. Trong các tổ chức có văn hóa mạnh mẽ, các nhân viên, theo bản năng, sẽ dành ưu tiên cho các lựa chọn tương tự nhau, cũng như quan điểm chung của họ về Trang 6 Các công cụ t ạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24 cách thức thế giới vận hành nh ư thế nào, nghĩa là các tranh luận nhỏ là cách tốt nhất để đạt được những ưu tiên đó. Các công ty có nền văn hóa mạnh có thể tự quản lý bằng nhiều cách. Nhưng sức mạnh này rất có thể làm cho tổ chức kháng cự lại sự thay đổi một cách mạnh mẽ; các công cụ văn hóa như các n ghi thức, phong tục chỉ tạo điều kiện hợp tác duy trì trạng thái ổn định. Chúng khôn g là côn g cụ của sự thay đổi. Các công cụ lãnh đạo và quản lý có thể được dùng để thúc đẩy sự hợp tác, nhưng chỉ nhằm củng cố và tăng cường cho văn hóa hiện hữu. Một nhà quản lý của công ty như thế có thể tự xem bà ta như là người lãnh đạo tầm nhìn, mong muốn vẽ ra một quá trình mới cho tổ chức. Bà ta có thể muốn sử dụng tuyên bố mang tính tầm nhìn như là công cụ phân tích v à trau chuốt sự tưởng tượng của mình. Nhưng là công cụ để thay đổi? Các nhân viên ở góc trên bên phải – văn hóa m ạnh không chắc sẽ phối hợp với bất kỳ chiến lược nào mà không phù hợp với niềm tin sâu sắc của họ về nh ững gì họ muốn v à nh ững gì họ phải làm. Carly Fiorina của Hewlett-Packar d đã biết rằng đây là con đường khó khăn khi bà cố gắng thách thức cái gọi là ph ương pháp HP. Cuộc đụng độ nổi tiếng của bà với các nhân viên HP và hội đồng quản trị đã sa thải bà n ăm 2005, sau khi cuộc sát nhập đầy tranh cãi với Compaq. Về cơ bản, như Durk Jager của P&G nhận xét, các công cụ duy nhất có thể được sử dụng là những công cụ hiệu quả trong m iền nơi các nhân viên tồn tại - Và trong các nền văn hóa mạnh, các côn g cụ trong góc phần tư phía trên bên phải sẽ dẫn đến hợp tác tron g việc thay đổi từng bước một, là tốt nhất. Những điều mà các nhà quản lý có thể làm & không thể làm Chúng tôi đã lưu ý trước đây không có vị trí “tốt nhất” trong ma trận đồng thuận, mỗi góc sẽ có những thách thức riêng của nó. Vị trí của côn g ty có thể phản ánh nó đang ở vị trí nào trong giai đoạn phát triển và nó đang thành công ở mức độ nào. Phần lớn các tổ chức bắt đầu ở bên trái và thường ở ph ía dưới của ma trận, nơi sự đồng thuận của người sáng lập sẽ định h ướng nhiều lên những việc cần ưu tiên và chúng được thực hiện như thế nào. Nếu các nhân viên phát triển các phương pháp hiệu quả dẫn đến thành công, sự đồng thuận sẽ bắt đầu tập trung lại trên trục hoành của ma trận đồng thuận – hành động tạo ra những kết quả mong muốn. Khi công ty thành công, các nhân viên phù hợp với cách thức làm việc này, và ai muốn nh ững gì lãnh đạo m uốn, sẽ có khuynh hướng được thăng chức. Đó là nh ững n gười không muốn rời bỏ công ty. Vì vậy, thành công là cơ chế xây dựng sự đồng thuận xung quanh điều mà nhân viên muốn và cho biết họ có thể đạt được điều đó như thế nào. Thành công sẽ chuyển tổ chức lên hướng về góc trên bên phải của ma trận. Khủng hoảng và thất bại, trái lại, có thể phát huy sự đồng thuận, đẩy tổ chức về góc trái bên dưới của ma trận. Niềm tin các nhân viên trong cuộc khủng khoảng sẽ không còn chắc chắn về những hành động n ào là cần thiết. Các nhà quản lý sử dụng các côn g cụ quyền lực trong khủng khoảng, có thể làm cho các nhân viên phối hợp trong quá trình khắc phục, miễn là các nhà quản lý này biết tổ chức cần đi đâu và cần làm những gì để đi đến đó. Thực vậy, những nhà nghiên cứu về sự thay đổi của tổ chức đề nghị việc tạo ra khủng khoảng bởi vì nó sẽ đẩy các nhân viên vào tình huống bắt buộc họ phải phối hợp với nhau. Chiến lược tạo ra khủng khoảng có ưu điểm nhưng cũng có một khó khăn đối với giải pháp đơn giản này: nếu các nhà lãnh đạo phát hiện thấy nhu cầu chuyển hướng trong khi doanh nghiệp vẫn còn đang khỏe mạnh – khi khủng khoảng xảy ra trong tương lai, chứ không phải hiện tại ? và nếu c