Bài tập nhóm Chuyến tàu lượn mạo hiểm tái sinh: mạo hiễm hiện tại để gầy dựng tương lai hùng cường

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚP MBA8 -----oOo----- BÀI TẬP NHÓM 14: CHUYẾN TÀU LƯỢN MẠO HIỂM TÁI SINH: MẠO HIỄM HIỆN TẠI ĐỂ GẦY DỰNG TƯƠNG LAI HÙNG CƯỜNG Giảng viên: TS.Nguyễn Hữu Lam ThS. Trần Hồng Hải Nhóm 14: - Đoàn Ngọc Châu CHUYẾN TÀU LƯỢN MẠO HIỂM TÁI SINH: MẠO HIỂM HIỆN TẠI ĐỂ GẦY DỰNG TƯƠNG LAI HÙNG CƯỜNG Được viết bởi Tracy Gross, Richard Pascale và Anthony Athos Kodak, IBM, American Express, và GM đã sa thải chắc chắn, sự trở ngại, thậm chí là có ý nghĩ đôi lúc các CEO của họ trong thời gian gần đây. Và họ là lộn xộn cho thấy câu trả lời nằm ở đâu đó sâu hơn nơi những người có khả năng điều hành với những thành tích rất ấn tượng trong quá khứ. Tất cà họ hứa hẹn sẽ Tracy Goss là Giám đốc của Goss/Reid Associates ở thay đổi hoàn toàn theo chiều hướng tốt lên và tất cả Austin, Texas, một công ty tư vấn quản lý thường làm việc đã tập trung vào việc giảm quy mô, sự trì trệ, và các với giám đốc điều hành của nhiều công ty Mỹ và quốc tế chương trình tái cấu trúc với những nỗ lực mạnh mẽ để lớn. Cô ta là giảng viên và cũng là tác giả cuốn Tái sáng thực hiện những điều đã cam kết. Quả thật, hầu hết tạo: Cho những ai muốn thay đổi thế giới, sắp xuất bản từ những nỗ lực làm giảm chi phí, tăng năng suất, và tăng Doubleday vào năm 1994. Richard Pascal là tác giả, giảng lợi nhuận – ít nhất là trong khoảng thời gian nhất định viên và nhà tư vấn. Ông đang là thành viên của Perot đã có kết quả. Mặc dù có những nổ lực quyết liệt Fellow và có thâm niên giảng dạy 20 năm tại trường đại nhưng sức cạnh tranh của các công ty này tiếp tục đi học Kinh doanh Stanford. Bài báo của ông ta về đề tài xuống và cuối cùng hội đồng quản trị cảm thấy đến lúc nhân sự tháng 3-4/1978 “Zen và nghệ thuật quản lý” đã phải hành động. đạt giải thưởng của Mc Kinsey. Cuốn sách gần đây của Như vậy chuyện gì đã sai? Câu trả lời đơn giản là ông , Quản lý nhạy bén, được xuất bản năm 1990 bởi “ khả năng lãnh đạo". Tất cả thành viên hội đồng quản Simon và Schutster. Anthony Athos là một nhà tư vấn gốc trị đau đớn quy kết cho các Giám đốc điều hành là Texas, người mà mãi đến năm 1982 là Giáo sư Jesse năng lực yếu và thiếu tầm nhìn chiến lược. Nhưng để Isador Straus của trường kinh doanh Havard. Vào năm thúc giục các thành viên hội đồng quản trị hay các nhà 1981, ông ta đồng tác giả với Richard Pascale viết Nghệ quản lý đang dao động, bạn sẽ khám phá ra việc không thuật quản lý của người Nhật (Simon & Schuster). mà hội đồng quản trị hay nhà quản lý dự kiến sẽ xem chúng tôi đã làm việc, đã vật lộn với sự khác biệt. Khi xét. Bristish Airway tự thổ lộ rằng để là một hãng hàng Những nhà kinh doanh lão luyện này xem vấn đề không được yêu thích nhất thế giới vào thập niên 1980, như là khả năng lãnh đạo vì họ thấy giải pháp như là nó đã đối mặt với những thách thức về việc trở thành “sự thay đổi”. Và chắc chắn họ tự nói rằng, bất cứ nhà một công ty khác biệt, không chỉ là một công ty tốt lãnh đạo nào có tên tuổi có thể thay đổi một cách thành hơn. Tương tự như vậy, Europcar đã quyết định trở công. Họ đã đúng, với những thực tế đã xảy ra ở thập thành Công ty cho thuê xe mang lại lợi ích cao nhất niên 1980, mỗi CEO đều biết tạo ra những đội chức cho khách hàng và thân thiện nhất đối với người sử năng chéo như thế nào. giảm phế phẩm và thiết kế lại dụng ở Châu Âu chứ không chỉ đáp ứng tiêu chí là một những quy trình kinh doanh bằng những cách làm công ty có mặt khắp mọi nơi. giảm chi phí và tăng hiệu quả thực hiện. Một CEO nếu Khi một công ty tự sáng tạo lại, nó phải thay đổi không biết đề ra những mục tiêu tham vọng và không những giả định ẩn dấu và những triết thuyết vô hình biết làm việc chăm chỉ để đạt được các mục tiêu này cho tất cả quyết định và hành động của nó. Bối cảnh như thế nào thì xứng đáng bị sa thải. này là tổng những nhận định mà những thành viên của Nhưng những cái mà các CEO này lầm lẫn là tổ chức đã thống nhất. Nó là những sản phẩm của kinh những thay đổi tăng dần như vậy không đủ đối với nghiệm và hiểu biết về quá khứ, và nó quyết định hành công ty ngày nay. Những nhà quản lý đang dò dẫm về vi xã hội hoặc của tổ chức. Những quan điểm chưa bộc một sự thay đổi cơ bản trong một tổ chức nằm trong lộ và ngay cả chưa nhận thức hết được sẽ quyết định cái sẽ thực hiện trong tương lai. Sự thay đổi tăng dần thì không đủ Để tự sáng tạo lại bản thân mình, cho nhiều công ty ngày nay. Họ điều đầu tiên của một tổ chức là phải không cần thay đổi cái hiện có mà phát hiện ra bối cảnh tiềm ẩn của nó. Chỉ khi một tổ chức bị đe dọa, bị giảm là sáng tạo những gì chưa có. đà phát triển hoặc khao khát khám phá, sẽ đặt nó đối mặt với quá khứ của nó và khả năng cho phép của một tổ chức đó, phải nhận thức bắt đầu hiểu ra rằng nó phải từ bỏ những cái hiện nay rằng những chương trình thay đổi chỉ giải quyết những đang bị lỗi thời và chỉ lúc đó những nhân viên của triệu chứng, không phải là những tình cảnh ẩn dấu. công ty sẽ bắt đầu tin tưởng về một tương lai tươi Những công ty này không cần cải thiện bản thân nó mà sáng, một tương lai mà nó có vẻ nằm ngoài tầm với họ cần sự sáng tạo lại chính bản thân nó. của một tổ chức. Sự tái sinh không phải là thay đổi những cái hiện Phải thừa nhận rằng, quan niệm rằng công ty phải có mà là tạo ra từ những cái chưa có. Con bướm không “ rướn mình” thì mới có thể để đạt mục tiêu chưa từng phải hơi khác so với con ngài hay là một con ngài cải có thì không mới mẽ gì. Nhưng thường các thành viên tiến mà con bướm là một sinh vật hoàn toàn khác biệt. quản trị đánh giá thấp những thay đổi bị bóp méo – Những nhà lãnh đạo của 3 công ty đa quốc gia mà những xung đột nội bộ và việc tự xem lại bản thân thường đi song hành với quá trình đột quá trong suy không biết làm sao mà Ford , một công ty hoàn toàn nghĩ vả hoạt động hiện tại. Và bởi vì những thành viên khác so với 5 năm về trước. Ford đã bỏ lại đằng sau hội đồng quản trị không hiểu điều này khi huyên hoang hình ảnh quá khứ là một công ty có tôn chỉ cứng nhắc, tuyên bố “kế hoạch chiến lược”, và những nhân viên bị quản lý và chi phối bởi các vấn đề tài chính, để mưu thường không quan tâm đến chúng. cầu một tương lai mà ở đó ưu tiên về chất lượng và Trừ khi các nhà quản lý sắp xếp tạo ra một viễn những sản phẩm mới hơn bất cứ thứ gì khác. cảnh mới, tất cả những cái mà những tổ chức đang làm Sự tái sáng tạo tổ chức của Ford được chứng minh để cải thiện năng lực cạnh tranh - họ cải thiện dịch vụ, đã thành công. Nhưng không may, lúc bấy giờ những nâng cao việc phát triển sản phẩm hay không, gia tăng nhà lãnh đạo của Ford không được “tái sáng tạo” tính uyển chuyển sản xuất hay không – điều này sẽ tương ứng, khi lộ ra sự thất bại trong đầu tư vào công mang đến 2 trường hợp: trường hợp xấu nhất là mang việc kinh doanh cốt lõi. Vì thế việc bảo vệ vị thế của lại sự lộn xộn, rối rắm cho tổ chức và trường hợp tốt công ty trong thập niên 90 trở nên đầy thách thức. nhất là mang lại những thay đổi nhiều ý nghĩa trong Tạo ra một bối cảnh mới từng giai đoạn. Hầu hết các CEO có một chút ít mơ hồ về sự tái Có một công ty gần như thành công trong việc tái tạo mới hay tiếp tục kế thừa cái cũ, họ ngần ngại trước sáng tạo bản thân mình là Ford Motor. T ừ năm 1980 một trách nhiệm khá nặng nề. Mort Meyerson, Chủ cho đến hết năm 1982, Ford mất 3 tỷ USD. Trước 1986, lần Nhiều giám đốc điều hành không có đủ đầu tiên thu nhập của Công ty vượt “qua mặt” GM, tính từ can đảm, hay thấy được các nhu cầu, để năm 1920. Trước 1988, lợi mà vứt bỏ bối cảnh mà họ đã tạo dựng nên. nhuận của Ford đạt 5,3 tỷ USD, và lợi nhuận trên mỗi cổ tich hội đồng quản trị của những hệ thống Perot, một phiếu là 26,3%. Thị phần của Công ty tăng 5 điểm, đạt công ty về Hệ thống thông tin đã từng trợ giúp cho rất tới 22%. Chu kỳ phát triển một ô tô giảm từ 8 năm nhiều công ty về tái tạo tổ chức, nói rằng “ Hành trình xuống 5 năm. Chất lượng sản phẩm, theo những cuộc đễ làm mới cho chính bạn và công ty không phải tồi tệ khảo sát của J.D. Power ( Jame David Power ), sản như người ta nói mà là kinh khủng”. Bạn bước vào vực phẩm của Công ty đã chuyển từ vị trí 25% nhà sản thẳm như thể thế phóng lao và phải theo lao để trở xuất thấp nhất lên top 10% nhà sản xuất xe hàng đầu thành công ty hoàn toàn khác. Đó là việc chọn lựa bơi được bán ở Mỹ.. Và những cuộc khảo sát tập trung vào hay chịu chết đuối. công đoàn và nhân viên, ghi nhận sự thay đổi đột ngột Điều đó là không ngạc nhiên khi có nhiều CEO của họ về nhận thức giá trị, tinh thần và lòng trung mắc sai lầm. Sau khi tạo ra một bối cảnh hoặc là một thành của họ đối với công ty. sản phẩm, họ hoặc không có sự can đảm - hoặc không Chìa khóa cho những tiến bộ quan trọng này là gì? nhận ra sự cần thiết phải vứt bỏ nó đi. Nhưng trong sự Những nhân viên bộc bạch một cách thẳng thắn rằng, dè dặt của các CEO này, ta dễ dàng tìm thấy nguyên nhân chính là sự giảm khả năng cạnh tranh và họ tránh kinh doanh - chương trình thay đổi này không phù hợp né nó. khi hướng đến một tương lai hùng mạnh. Thử xem xét môt vấn đề tương tự. Bà ngoại cho Các nhà lãnh đạo công ty tìm cách truyền đạt một bạn thừa hưởng một ngôi nhà. Bạn không biết những tinh thần doanh nghiệp đó là lãnh đạo nhân viên, đưa điều gì khác lạ trong ngôi nhà; tất cả đồ nội thất toát ra ra ý tuởng về sản phẩm mới và khách hàng mang đậm ánh sáng xanh dương thay vì ánh sáng vàng. Bạn thấy tính sáng tạo. Nhưng trong đó bối cảnh mà họ quản lý rằng bạn có cảm giác không thích những căn phòng và ở IBM có một tình trạng ngược lại. Bối cảnh đó chưa phải tiêu tốn nhiều thời gian và tiền bạc cho việc sơn đủ tích cực và lạc quan đã đòi hỏi các nhà quản lý xác lại các bức tường, thay thế vải bọc nội thất và trải lại định quy trình thực hiện sẽ gồm năm bước hướng đến các tấm thảm. Bạn dường như không bao giờ nhận ra tương lai trước khi họ có thể thực hiện từng bước một. nó là hoàn toàn đúng, nhưng mặc dù vậy, bạn cũng tự Những nhà quản lý cực đoan này không sẵn lòng cho nhủ rằng ít nhất bạn cũng cải tiến với những việc mình sự mạo hiểm, huống chi từ bỏ, đễ đạt được vị thế mà đã làm. Rồi một ngày, bạn nhận ra rằng đó là do bóng công ty có thể có trong tương lai. đèn xanh dương và bạn thay chúng. Bất ngờ, tất cả mọi Ở mặt khác của hình ảnh này là Motorola, một ví thứ bạn đã ổn định đã bị phá vỡ. Bối cảnh của căn nhà dụ quen thuộc về sự thành công của sự tái cấu trúc. là giống như màu sắc của ánh sáng, chứ không phải là Trải qua 65 năm lịch sử của mình, Motorola có nhiều do đồ vật ở trong phòng. Mọi thứ tương tự như trong cơ hội quyết định cho tương lai mới của mình là ở trong tầm tay, trước tiên là radio cho xe Khi không nhận biết sức mạnh của hơi, sau đó là truyền hình, điện tử gia bối cảnh thi chúng ta tiếp tục đâm dụng, và chất bán dẫn, và mới đây là máy vi tính, điện thoại di động, và máy đầu vào cùng một bức tường. nhắn tin. Mỗi lần chuyển đổi đều được bối cảnh trong công ty. Chính xác hơn, chúng ta thay đánh dấu sự thay đổi cơ bản về loại hình công ty, nhằm đổi những gì chúng ta nhìn thấy, và thường không có giúp Motorola cạnh tranh được trong ngành công nhận thức về nó. nghiệp hoàn toàn khác biêt. Điều này bao gồm áp đặt Những sai lầm của IBM là một ví dụ, như kiểu họ việc thay đổi đột ngột: bán rẻ những ngành kinh doanh thay đổi đồ đạc trong phòng mà không thay đổi màu thành công nhưng lạc hậu và mạo hiểm đầu tư vào sắc của ánh sáng đèn. IBM là người đi tiên phong những lỉnh vực mới. trong việc sử dụng hầu hết các kỹ thuật kinh doanh Đối mặt với thách thức này, các nhà lãnh đạo của hiện đại, như là theo đuổi chất lượng 6 Xíchma ( 3.4 Motorola nhận thức rõ tầm quan trọng của bối cảnh. khuyết tật trên mỗi triệu đơn vị ), phân quyền, tinh Motorola được công nhận là thống trị trong ngành bởi giản bộ máy, và giảm biên chế. Nhưng bởi vì IBM thất các kỹ sư hàng đầu mà chính họ cũng đã từng sai lầm bại khi thay đổi bối cảnh của công ty "cách làm của khi nghĩ rằng họ không có đối thủ thật sự nào. Nhưng IBM ” là kiểm soát và dự đoán mọi khía cạnh của việc vào cuối thập niên 70, Giám đốc Điều hành Robert Galvin nhận ra rằng quan điểm hướng nội đã không đáp ứng cho việc phải đối mặt với các đối thủ cạnh như nhau. Tuy nhiên, hệ quả là lý thuyết sóng ánh sáng tranh mạnh mẽ của Nhật Bản. Để làm được điều này và đó là tiền đề chính yếu nói rằng tốc độ của ánh sáng Ông ta buộc mọi người phải đối đầu với vấn đề chất là thay đổi. Khi Einstein phỏng đoán vận tốc ánh sáng lượng, phân chia rõ những giới hạn, và các đe dọa từ có thể là một hằng số, vì ông ta đã quan sát và tính các công ty Nhật. Để làm được điều này, công ty cũng toán về sự co giãn của vũ trụ. Thời gian chỉ là hằng số. phải tự đặt câu hỏi, nhìn cách làm việc của họ và phải Einstein đã tạo ra vấn đề về tư duy trí tuệ, điều này đã khiêm tốn học hỏi. Một mức độ tự phê bình mạnh mẽ ép ông ta nhìn ra " bên ngoài cái hộp’. Xem xét của sẽ thay đổi được cái cũ và sẽ cho ý thức cạnh tranh tốt ông ta về một khả năng mới đã cho phép ông ta lập hơn. luận trên tri thức mà nhờ đó lý thuyết tương đối ra đời Vào năm 1989, một năm trước khi ông ta rút lui và đã cách mạng hóa ngành vũ trụ. Ông ta đã tạo ra khỏi cương vị Giám đốc điều hành, Galvin thách thức một bối cảnh mới để khám phá vũ trụ. Motorola trở thành "công ty đứng đầu của thế giới”, Giống như thời gian, với các nhà vật lý của thế kỷ một định hướng tầm nhìn vượt quá định nghĩa trước trước, hành động được thừa nhận như là sự bất biến đây của chính công ty là một nhà sản xuất hàng đầu trong quản trị. Quản trị là làm một vài việc có ý nghĩa, đối với những sản phẩm của họ. các nhà quản lý được chọn lựa và đề bạt dựa trên khả Khái niệm "Công ty hàng đầu thế giới" dường như năng làm hoàn tất công việc. Nhưng chuyện gì xảy ra quá mơ hồ để truyền một nguồn cảm hứng cho một khi một vài thứ khác là không đổi và hành động là thay tương lai tươi sáng, nhưng nhân viên của Motorola đã đổi? bắt đầu đến với ý tưởng, họ đã được khích lệ bởi thách Giống như thức, là phải tốt nhất về mọi mặt trong việc kinh doanh Einstein đã suy nghĩ Nordstrom đã của họ. Tầm nhìn thích hợp nhắc nhở rằng công ty phải về thí nghiệm chuyển khuyến khích kiên định trước các thách thức, nó ý thức được những động của quang tử nhân viên bán khả năng gì có thể kháng cự lại sự lôi kéo đi xuống của ánh sáng để thấy thế thói quen và lề lối hàng ngày. giới như là một phối hàng đáp ứng yêu Cạm bẫy triển khai cảnh, những nhà lãnh cầu khách hàng đạo, người sẽ chỉ huy Tác giả Rita Mae Brown định nghĩa việc thực hiện tái tạo doanh nghiệp thông qua việc ghi cùng cách mà lại mong muốn có kết quả khác nhau là phải làm một cuộc sự điên rồ. Khi không có nhận thức về sức mạnh của nhận những hành hành trình vào một bối cảnh, chúng ta lại tiếp tục cùng va đầu vào tường. vùng lảnh thổ rộng động “anh hùng” Chúng ta đang làm bỏ sót điều gì? việc xử lý các lớn xa lạ và không dữ liệu đồng bộ này có lẽ giúp chúng ta. Các nhà khoa và trả tiền hoa thuận lợi, miền đất học vào đầu thế kỷ đã đề cập đến thời gian là bất biến, của bản chất vấn đề, hồng là hiển nhiên. Nhưng nhà vật lý học nghiên cứu về ánh bản chất thay đổi sáng (quang tử) tìm thấy có sự gia tăng bằng chứng thí hành động, mà bối cảnh thể hiện qua sự suy nghĩ và sự nghiệm rằng các dấu hiệu ánh sáng tác động không nhận thức. Khi bạn thay đổi cơ bản về bối cảnh, trên trong bản chất T ừ khi các nhà doanh nghiệp tương lai cơ sở đó người ta xây dựng sự hiểu biết của họ về thế của IBM tiếp tục hành động "thích hợp" và "dè dặt". giới, và những hành động là được thay đổi cho phù Điều này là không gây ngạc nhiện lớn vì rủi ro của tình hợp. huống đã được báo trước mà nguyên chủ tịch và Giám Bối cảnh được sắp đặt như sân khấu và bản chất đốc Điều hành John Akers cố thay đổi mà không bao vấn đề như người diễn viên sống trong vai diễn, thông giờ được. qua cảm xúc của họ. T ổ chức và con người trong tổ Khó khăn trong việc nhận thức tốt về việc kinh chức lúc nào cũng vậy là vật thể. Thỉnh thoảng, chúng doanh đã giải thích tại sao có quá nhiều nỗ lực truyền ta mô tả họ là "bảo thủ" hoặc "khó thay đổi" hay sức sống cho công ty lại bị thất bại. Xem xét tất cả "chống lại sự thay đổi". Không đề cập đến những mạng lưới bán lẻ khắp cả nước, bao gồm Saks và của trường hợp chung, ngẫu nhiên, rắc rối là chúng ta tập Macy, đã cố gắng ngăn chặn sự bành trướng các cửa trung hầu hết vào nhũng gì chúng ta đang làm và để hàng ma thuật của Nordstrom nhưng không thành nhân viên tự xoay sở để sống. công. Cách tồn tại của Nordstrom làm cho họ có khả Đó có lẽ vì chúng ta là người phương tây có một năng chiến thắng ngay cả trong trường hợp dường như vài sự thu hút về tâm trí hay ngay cả những ngôn từ thể không thể. Chẳng hạn như, nó có thể thành công trong hiện ra bên ngoài. Còn người Nhật Bản thể hiện qua chiến dịch bành trướng đến vùng đông bắc Hoa Kỳ cuộc sống trong một giới hạn thích hợp đi vào bên ngay cả khi vùng này bị chìm sâu trong thời kỳ suy trong bản chất hay con người của họ. Họ gọi nó thoái kinh tế. Chiến dịch bành trướng đó đã giúp kokoro. Trái lại những người phương Tây thường đánh Nordstrom trở thành người lảnh đạo hệ thống chuỗi giá sự tiến bộ qua sự trưởng thành của họ một cách cửa hàng bách hóa hàng đầu ở Hoa Kỳ. Nordstrom bây tiêu biểu thông qua sự giàu có cá nhân hay là mức độ giờ có 64 cửa hàng, doanh thu hàng năm là 2.89 tỷ đô- thành đạt. Đối với người Nhật Bản, những điều đó trở la Mỹ, và tỉ lệ tăng trưởng hàng năm là 20%. nên vô nghĩa, trừ phi họ trở nên sâu sắc và khôn ngoan Trong khi những cửa hàng khác có thể bắt chước hơn. cách làm của Nordstrom, thì họ dường như không nhận Nhiều CEO phương tây sẽ chắc chắn nói rằng mọi ra phương châm hành động của Nordstrom là "đáp ứng thứ có vẻ một chút có tính triết học hoặc, tệ hơn là thần những yêu cầu vô lý của khách hàng". Đây là cách học và dường như điều đó liên quan rất ít đến nhà quản mà các nhà quản trị đối mặt với những thách thức mà lý. Nhưng sự tôn tại của tổ chức xác định được bối khách hàng tạo ra cho họ. Thường thì việc thỏa mãn cảnh của nó, khả năng của nó. Đáng chú ý là sự thay nhu cầu này là chuyện nhỏ nhưng nó cơ hội cung cấp đổi trong bối cảnh có thể xảy ra chỉ khi có sự thay đổi dịch vụ nhiều hơn. Nó gồm cả giao hàng tận nơi hay liên lạc giúp khách hàng qua điện thoại đến sân bay ra nhiều hơn là "Eureka." Kiểm tra về mức độ thay đổi với những trường hợp bị trễ ít phút, thay vỏ xe cho là có hay không có về mặt trí tuệ và cảm xúc cần thiết. khách hàng, hay trả tiền vé giữ xe cho khách hàng khi Những nhà điều hành tại Europcar, công ty cho thuê xe họ mua quà tặng trong cửa hàng, nó mang lại kết quả lớn thứ hai châu Âu, hiểu rỏ hiện tượng này. tốt hơn cả sự mong đợi. Vào tháng 1 năm 1992, Giám đốc Điều hành Nordstrom khuyến khích những hành động này Fredy Dellis khảo sát tình huống cạnh tranh và thấy bằng cách tặng thưởng cho những nhân viên làm tốt không giống như những gì ông ta biết trước đó. Trong nhất, tuyên dương thành tích hoạt động của những khi doanh thu đang tăng chậm, thì lợi nhuận lại tụt "anh hùng", và thưởng hoa hồng cho tập thể nhân viên giảm nghiêm trọng. Ông ta ước tính rằng chi phí thực bán hàng, thường thì họ kiếm được khoảng hai lần so hiện hợp đồng thuê xe là $13 ( chủ yếu thủ công ), so với nhân viên ở cửa hàng của đối thủ. Đối với những với $1 tại Herz và Avis. Những cố gắng trong quá khứ người dám nghĩ dám làm và thật sự thích kinh doanh, nhằm gia tăng sự cải tiến Nordstrom là thiên đàng. Nhưng hệ thống này loại bỏ đã thất bại trong việc rút những người không đủ tiêu chuẩn và tuyển chọn ngắn khoảng cách này. những người sau này là biểu tượng của Nordstrom. Phần lớn vấn đề dường Các đối thủ cạnh tranh củng giành lập ra những sứ như