Bài tập nhóm Tăng tốc học tập nhóm speeding up team learning

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Đào Tạo Sau Đại Học −−−−−−−−−−−−−−−− BÀI TẬP MÔN HỌC THAYTHAY ĐỔIĐỔI VÀVÀ PHÁTPHÁT TRIỂNTRIỂN TỔTỔ CHỨCCHỨC  TTĂĂNNGG TTỐỐCC HHỌỌCC TTẬẬP NNHHÓÓMM Speeding up Team Learning By Am y Edmondson, Richard Bohm er, and Gary Pisano GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN o TS. NGUYỄN HỮU LAM o ThS. TRẦN HỒNG HẢI NHÓM 30 – MBA8  NGUYỄN NGỌC QUỲNH NHƯ  CAO VĂN TUẤN  HOÀNG NGỌC LÂM  VÕ VĂN THỦ (MBA7) TP. Hồ Chí Minh – 2010 Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 TĂNG TỐC HỌC TẬP NHÓM Phẫu thuật tim là một trong những công việc có tính “phép mầu” của ngành y học hiện đại. Trong một phòng phẫu thuật không lớn hơn nhà bếp ở nhiều hộ gia đình, bệnh nhân được xem là chết lâm sàng – nghĩa là trái tim không còn đập, phổi không còn thở, trong lúc một đội ngũ phẫu thuật sửa chữa ho ặc thay thế van động mạch bị hỏng. Một tuần sau, bệnh nhân sẽ được xuất viện. Phép lạ này là một minh chứng cho sự phát triển của công nghệ y kho a nhưng cũng cho hiệu quả đến không n gờ của sự làm việc theo nhóm. Một đội ngũ phẫu thuật tim bao gồm một nhóm chuyên gia, những người làm việc với sự hợp tác chặt chẽ trong hoạt động phẫu thuật để thành công. Chỉ với một lỗi duy nhất, mất liên lạc, hoặc phản ứng chậm đều có thể dẫn đến hậu quả tai hại. Nói cách kh ác, trong những năm gần đây, không chỉ các đội ngũ phẫu thuật mà còn đối với các đội liên chức năng khác, sự hợp tác đã trở nên rất quan trọng để công việc thành công. Chúng tôi nghiên cứu rằng, các nhóm phẫu thuật tại 16 trung tâm y tế lớn đã làm thế nào để thực hiện một quy trình mới và khó khăn trong việc phẫu thuật tim. Những gì chúng tôi thấy đã làm sáng tỏ một trong những yếu tố quyết định quan trọng của nhóm: đó là khả năng thích ứng của một nhóm với một phương pháp làm việc mới. Sang trường hợp của công ty, các nhóm thường x uyên phải học các côn g n ghệ hoặc quy trình mới được thiết kế để cải thiện hiệu suất. Tuy nhiên, thông thường lúc đầu luôn trở nên xấu đi, đôi khi xảy trong một thời gian dài, sau đó thì sẽ tốt hơn lên. Các thành viên thấy khó có thể thoát ra khỏi các thói quen đã hằn sâu tron g họ. Hoặc họ có thể đấu tranh để thích nghi với vai trò và các yêu cầu giao tiếp mới. Khi một đội ngũ phát triển sản phẩm sử dụng những côn g cụ hỗ trợ bằng máy tính, ví dụ, các nhà thiết kế, kỹ sư kiểm tra, các kỹ sư quy trình, và thậm chí các nhà tiếp thị phải học công nghệ. Nhưng họ cũng có thể tạo ra và trở nên hoàn toàn thoải mái với mối quan hệ mới, làm việc hợp tác thay vì những đóng góp cá nh ân và sau đó bàn giao phần của dự án còn lại cho người kế tiếp. Hầu hết các nhóm cần nhiều thời gian để trở nên thành thạo với công việc mới hoặc các quy trình mới. Nhưng thời gian là thứ quý giá đối với các đội nhóm hoặc công ty. Nếu bạn thay đổi quá chậm, bạn có thể thấy rằng đối thủ cạnh tranh đang gặt hái lợi ích của công nghệ mới trong khi bạn vẫn còn trong giai đoạn học tập, hay thậm chí ngay cả những công nghệ mới hơn Trang 2 Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 những công nghệ mà bạn đang sử dụng cũng đã lỗi thời. Các thách thức của quản lý nhóm hiện nay không chỉ đơn giản là thực hiện các quy trình hiện tại có hiệu quả. Đó là việc thực hiện các quy trình mới, càng nhanh càng tốt. Cho dù tại một bệnh viện hay trong một văn phòng làm việc, tạo được một nhóm làm việc nhanh hơn là một điều khôn g dễ dàng. Theo một bác sĩ trong nhóm mà chúng tôi n ghiên cứu, một quy trình giải phẫu mới là quá trình “chuyển sự đau đớn từ bệnh nhân sang người phẫu thuật”. Nhưng n ếu điều ấy chẳng có gì phải n gạc nhiên, chính chúng tôi cảm thấy kinh ngạc trước một số thứ khi thì có thể giúp ích, hoặc không, thì có những nhóm thật sự học tập nhanh hơn những nhóm còn lại. Bài học được rút ra là những nhóm thành công nhất đều có những nhà lãnh đạo điều hành hoạt động của nhóm một cách năng động. Phát hiện này sẽ là thách thức cho nhiều ngành khác như trong ngành dược, các nhà lãnh đạo nhóm thường được lựa chọn dựa vào khả năng chuyên môn kỹ thuật của họ hơn là các kỹ năng quản lý. Làm việc nhóm trong phẫu thuật Một ca phẫu thuật tim thông thường k éo dài từ 2 đến 4 giờ, với sự hợp tác của bốn chuyên gia và các thiết bị chuyên dụng. Các bác sĩ phẫu thuật và trợ lý của họ được hỗ trợ bởi một y tá, một bác sĩ gây mê, và một kỹ thuật viên điều hành máy hỗ trợ cho các chức năng của tim và phổi. Một nhóm trong phòng phẫu thuật tim điển hình đã thực hiện hàng trăm ca phẫu thuật tim mỗi năm. Do đó, trình tự công việc của mỗi người đã được xác định rõ và trở nên quá quen thuộc đến nỗi những người trong nhóm không cần nói để báo hiệu sự bắt đầu của một giai đoạn mới trong quy trình; chỉ một cái nhìn là đủ. Phẫu thuật mở tim đã cứu sống vô số người, thế nhưng sự xâm lấn của nó, các bác sĩ phẫu thuật phải cắt mở lồng ngực của bệnh nhân và tách xương ức, đồng nghĩa với một sự ph ục hồi đau đớn và k éo dài. Tuy nhiên, gần đây một công nghệ mới đã cho phép các đội phẫu thuật thực hiện một công n ghệ “thực hiện mổ tối thiểu n gực bệnh nhân”, trong đó bác sĩ phẫu thuật cắt một vết mổ tương đối nhỏ giữa các xương sườn. Quy trình này được đưa vào trong các bệnh viện trong cuối những năm 1990, giúp cho việc hồi phục nh anh hơn và giảm đau đớn cho hàng ngàn bệnh nhân, và những bệnh viện nào sử dụng côn g n ghệ đó có một lợi thế cạnh tranh đáng kể. Mặc dù những người làm việc trong những hoàn cảnh giống nhau, nhưng công nghệ mới này đã làm thay đổi bản chất công việc của nhóm phẫu thuật. Hiển nhiên là những cá nhân trong Trang 3 Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 nhóm cần phải học công nghệ mới. Các bác sĩ phẫu thuật làm việc không thể nhìn toàn bộ quả tim mà chủ yếu dựa vào cơ quan x úc giác. Các bác sĩ gây mê phải dùng các thiết bị siêu âm quan sát mà trước đây họ chưa hề sử dụng. Nhưng điểm chủ yếu của côn g việc mới không chỉ là sự thách thức. Trong quy trình mới, một số những công việc quen thuộc xảy ra trong những trình tự khác nhau yêu cầu một nhóm phải quên đi hết những công việc theo thói quen cũ trước khi học cái mới. Tinh tế hơn, công n ghệ mới đòi hỏi tính phụ thuộc và sự trao đổi giữa các thành viên trong nhóm nhiều hơn. Chẳng hạn như, phần lớn thông tin về tim của bệnh nhân trước kia chỉ có thể thu được bằng trực quan của bác sĩ phẫu thuật thì giờ đây được chuyển sang hình thức chẩn đoán thông qua phương pháp kỹ thuật số và các hình ảnh siêu âm được hiển thị trên màn h ình. Do đó, bác sĩ phẫu thuật phải dựa vào các thành viên trong nhóm để có thông tin cần thiết, điều này không chỉ phá vỡ thói quen trong nhóm mà còn là vai trò của bác sĩ ph ẫu thuật là người ra lệnh trong cấu trúc cấp bậc cực kỳ chặt chẽ của phòng mổ. Cô lập các “nhân tố làm nhanh” 16 nhóm mà chúng tôi nghiên cứu nằm trong những nhóm bắt đầu áp dụng quy trình mới rất khắt khe này. Do tính phức tạp của nó, những nhóm buộc phải hết sức tỉ mỉ trong quá trình thực hiện và kiểm tra và kiểm tra chéo từng bước một. Kết quả là, tỉ lệ tử vong và biến chứng nghiêm trọng thấp hơn so với những quy trình thông thường. Nhưng những nhóm này lại thực hiện quá lâu. Tại mỗi bệnh viện mà chúng tôi n ghiên cứu, những ca phẫu thuật sử dụng công nghệ mới ban đầu sẽ mất thời gian lâu hơn gấp 2 đến 3 lần so với quy trình thông thường. Trong phẫu thuật tim thời gian rất quan trọng. Phẫu thuật kéo dài sẽ làm tăng nguy cơ tử vong của bệnh nhân cũng như sự căng thẳng trong nhóm phẫu thuật, cả tinh thần lẫn thể chất. Và với thời gian dùng phòng ph ẫu thuật càng lâu sẽ gây tốn kém và chi phí cho một cuộc phẫu thuật tim là khá cao, các bệnh viện thiếu tiền càng muốn tăng số lượng ca phẫu thuật tim thực hiện hàng ngày. Các nhóm ở các bệnh viện khác nhau đánh vật với quy trình mới này, họ thực sự đã thực hiện nhanh hơn. Điều này chứng minh một trong mười nguyên tắc cơ bản của quá trình học tập đó là càng làm càng giỏi. Nhưng có một thực tế đáng kinh ngạc nảy sinh từ nghiên cứu này là: tốc độ hoàn thiện giữa các nhóm khác nhau có sự chênh lệch đáng kể. Mục tiêu của chúng tôi là tìm ra Trang 4 Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 điều gì đã khiến một số nhóm tiếp thu khối lượng kiến thức mà họ học được từ những kinh nghiệm tích lũy và từ đó học tập nhanh hơn nh ững nhóm khác ở các bệnh viện khác. Chuyện về hai bệnh viện Lãnh đạo của nhóm thực hiện quy trình phẫu thuật xâm lấn tối thiểu tại bệnh viện Chelsea là một nhà giải phẫu tim lừng danh, người đã có rất nhiều k inh nghiệm đối với công n ghệ này. Bất chấp lợi thế hiển nhiên này, nhóm của ông học quy trình mới này lại chậm hơn các nhóm tại những bệnh viện khác, trong đó có trung tâm y tế Mountain, nơi trưởng nhóm là một bác sĩ còn tương đối trẻ nhưng lại thích thử những kỹ thuật mới. Công nghệ mới như là một thành phần phụ trợ Bệnh v iện Chelsea (tên sử dụng ở đây là bí danh) là một trung tâm y tế tại thành phố mà trong thời điểm nghiên cứu vừa mới thuê một bác sĩ trưởng khoa tim mới. Dường như ông ta là một chọn lựa lý tưởng cho việc áp dụng công nghệ mới này bởi ông đã từng sử dụng quy trình này ở nhiều cuộc phẫu thuật thực hiện tại một bệnh viện khác (không n ằm trong mẫu nghiên cứu của chúng tôi). Những nhà quản lý ở bệnh viện Chelsea đã ủng hộ đề nghị đầu tư côn g nghệ mới và cử ra một nhóm theo học khóa đào tạo bài bản của nhà cung cấp. Tuy nhiên, vị bác sĩ này không đóng vai trò nào trong việc lựa chọn thành viên trong nhóm vốn được tập hợp căn cứ vào mức độ thâm niên. Ông cũng không tham dự đợt chạy thử của nhóm trước khi tiến hành ca mổ đầu tiên. Sau này ông giải thích rằng mình không xem côn g nghệ đó thực sự là quá khó do đã có nhiều năm thực hiện đặt bình cầu vào động mạch chủ. Cuối cùng ông còn giải thích: “Đây không phải là chuyện huấn luyện cho tôi mà là cho nhóm”. T uy nhiên sự huấn luyện đó khôn g bắt buộc cách ông giao tiếp với nhóm, ông cho biết thêm: “Khi nhóm đã sẵn sàng, tôi không bao giờ kiểm tra nữa. Chính họ mới là người phải đảm bảo mọi thứ phải diễn ra trôi chảy”. Việc thành thạo kỹ thuật mới dường như khó khăn nằm n goài dự tính ban đầu của toàn bộ các thành viên trong nhóm. Sau gần 50 ca ở bệnh viện Chelsea, bác sĩ cho biết: “Mọi chuyện không có tiến triển gì cho lắm. Chúng tôi có thành thạo hơn một chút nhưng chưa đến mức mà tôi mong muốn”. Ở các nơi khác những thành viên trong nhóm của bệnh viện Chelsea cho biết họ bị ngạc nhiên bởi quy trình mới này đã áp đặt một yêu cầu về cách thức và mức độ trao đổi hoàn toàn Trang 5 Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 mới. Nhưng họ lại quá kém tự tin so với thành viên ở các bệnh viện khác để áp dụng điều này vào thực tiễn. Công nghệ mới làm nảy sinh sự sáng tạo trong nhóm Trung tâm y tế Mountain là một bệnh viện cộng đồng được đánh giá cao phục vụ cho một thành phố nhỏ và khu ngoại ô xung quanh. Mặc dù khoa phẫu thuật tim vẫn chưa có tiền lệ thực hiện một nghiên cứu quan trọng hay là đưa ra một sự cải tiến nào đó đối với ph ương pháp phẫu thuật tim. Gần đây bệnh viện lại thuê một bác sĩ phẫu thuật trẻ hứng thú với việc áp dụng côn g nghệ mới. Hơn bất kỳ trưởng nhóm nào ở nh ững nơi kh ác, vị bác sĩ này thấy rõ việc áp dụng côn g n ghệ mới buộc cả nhóm phải thích ứng với một phong cách hoàn toàn khác: “Khả năng của bác sĩ phẫu thuật cho phép mình trở thành một cộng sự thay vì một tay độc tài lại rất quan trọng”, ông nói. “Chẳng hạn anh thật sự phải thay đổi cách anh đang làm (trong suốt cuộc ph ẫu thuật) từ một gợi ý của ai đó trong nhóm. Đó là sự tái thiết toàn bộ phòng mổ lẫn cách thức mà nó hoạt động”. Các thành viên trong nhóm, do chính bác sĩ đó chọn ra theo kinh nghiệm làm việc cùng với nhau, tỏ ra rất hào hứng với cách tiếp cận này. Có người nói rằng: “cấu trúc cấp bậc đã hoàn toàn thay đổi”, tạo ra một “môi trường tự do và cởi mở có sự góp ý của tất cả mọi người”. Người khác lại nói: “tôi rất thích quy trình mới này, nó là một kiểu mẫu không chỉ cho bệnh viện này mà cho cả ngành phẫu thuật tim. Đó là điều mà cả một nhóm người cùng thực hiện”. Ông ta giải thích rằng nhóm hoàn thiện hơn bởi “bác sĩ phẫu thuật đã nói rằng: ‘Các anh phải làm cho được điều này’. Đó là một động lực to lớn”. Trang 6 Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 Cuối cùng, bất luận danh tiếng khiêm tốn của trưởng nhóm lẫn kinh nghiệm ít ỏi của bệnh viên trong việc ứng dụng kỹ thuật mổ tim mới, trung tâm y tế Mountain trở thành một trong hai bệnh viện trong n ghiên cứu của chúng tôi thực hiện quy trình mổ này nhanh nhất. Việc áp dụng công n ghệ mới tạo ra một môi trường thực nghiệm lý tưởng để tiến h ành nghiên cứu kỹ lưỡng việc làm thế nào các nhóm học tập và tại sao nhóm này lại học nhanh hơn nhóm khác. Chúng tôi thu thập chi tiết về 660 bệnh nhân trải qua phẫu thuật tim tại 16 trung tâm y tế, bắt đầu từ lần phẫu thuật đầu tiên của mỗi nhóm. Chúng tôi cũng phỏng vấn riêng với tất cả thành viên có tham gia vào quá trình ứng dụng côn g nghệ. Sau đó, chúng tôi sử dụng phương pháp thống kê thông thường để phân tích xem số lần sử dụng quy trình tăng nhanh như thế nào khi có kinh nghiệm tích lũy, điều chỉnh các biến số có thể ảnh hưởng đến thời gian m ổ, chẳng hạn như hình thức mổ và tình trạng của bệnh nhân. Sử dụng dữ liệu này chúng tôi cũng thực hiện việc đánh giá nỗ lực thực hiện côn g n ghệ ở từng bệnh viện. Do những nhóm thực hiện kiểu mổ truyền thống tuân thủ theo những quy cách được chấp nhận rộng rãi cũng như sử dụng những kỹ thuật được chuẩn hóa, các nhóm áp dụng quy trình mới bắt đầu với một bộ những hoạt động và quy chuẩn chung. Những nhóm này cũng có khóa đào tạo trong vòng ba ngày về sử dụng công nghệ mới. Sự nhất quán giữa các nhóm sử dụng côn g nghệ cũ và chuẩn bị công nghệ mới giúp chúng tôi sàng bỏ những “nhân tố nhanh” khiến một số nhóm áp dụng côn g n ghệ tương đối nhanh hơn. Xem xét lại cái khôn của nhân gian Chúng tôi rất ngạc nhiên bởi một số yếu tố mà hóa ra chẳng liên quan gì đến cách thức mà các nhóm nhanh chóng học tập. Chẳng hạn, các sai khác giữa các nhóm về học vấn lẫn chuyên môn không nhất thiết tác động vào độ cong của nhánh học tập (xem lại so sánh giữa hai trung tâm y tế) Chúng tôi cũng đưa ra bằng chứng đi ngược lại v ới nhiều quan điểm về các cách thức mà tổ chức – và do đó cả các nhóm – đứng ra áp dụng các công nghệ và quá trình mới. Một là, sự hỗ trợ của các quản lý cấp cao đối với kỹ thuật mổ mới không h ề đóng vai trò quyết định đối với thành công của bệnh viện khi được đem ra áp dụng. Ở vài nơi, việc áp dụng không thành công mặc dù có sự hỗ trợ rất lớn về tiếng nói lẫn tài lực từ các quan ch ức cấp cao. Ở nơi khác, các nhóm đạt được thành quả to lớn mặc dù sự hỗ trợ lại không có bao nhiêu. Ví dụ, một bác sĩ ban đầu gặp nhiều khó khăn khi cố thuyết phục các nhà quản lý áp dụng phuơng pháp này. Họ cho đó là một sự xao Trang 7 Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 nhãng tốn nhiều thời gian chỉ có thể có lợi cho bác sĩ giải phẫu, như vậy hao tổn chi phí cho đội ngũ nhân viên phải làm việc quá thời gian. Thực tế là nhóm của ông ta là một trong những nhóm thành công nhất. Vị thế của vị bác sĩ này cũng không tạo ra sự khác biệt nào. Quan điểm phổ biến cho rằng một nhóm khi thực hiện một công n ghệ theo quy trình mới cần một trưởng nhóm có tiếng nói trong tổ chức – một người có thể làm nên chuyện để có thể hỗ trợ cho nhóm. Nhưng chúng tôi chứng k iến nhiều tình huống ở đó trưởng kho a lẫn bác sĩ giải phẫu có tên tuổi trên thế giới đều không giúp nhóm thích ứng những thói quen thực hiện công n ghệ mới này. Ở nơi khác, nh ững bác sĩ trẻ hơn lại làm đuợc điều đó mà có rất ít sự hỗ trợ từ các đồng nghiệp lớn tuổi, họ kéo cả nhóm tiến triển theo đường con g học tập. Cuối cùng, các cuộc thẩm vấn đánh giá dự án và báo cáo sau thực hiện vốn thường xuyên được xem là quan trọng đối với quá trình học tập. Thực tế lại chẳng liên quan gì đến thành công hay thất bại của những nhóm mà chúng tôi thực h iện nghiên cứu. Mà rất ít nhóm có thời gian để xem xét thường xuyên và hoàn chỉnh công việc của mình ở một bệnh viện. Việc xem xét như vậy thường là được thực hiện vào lúc nửa đêm khi cả nhóm đang ăn m ón Trung Hoa ăn liền. Ở một vài trung tâm y khoa có định hướng nghiên cứu thực sự thu thập dữ liệu cũng như phân tích, nhưng các nhóm ở đó không nhất thiết thực hiện nhanh hơn. Ngược lại, các nhóm thành công lại toàn tâm hơn vào việc học tập trực tiếp – phân tích và rút ra bài học từ chính quá trình khi nó đang diễn ra. Tạo nhóm học tập Chúng tôi nhận thấy rằng thành công của quá trình học tập đến từ cách các nhóm tự tập trung lại và tiếp thu kinh nghiệm. Các nhóm học quy trình mới nhanh nhất có ch ung ba đặc tính cần thiết: họ tập trung lại để học tập; trưởng nhóm biến thử thách trở thành một cách mà ở đó các thành viên trong nhóm được khuyến khích học tập; thái độ của trưởng nhóm tạo ra m ột môi trường tâm lý an toàn thúc đẩy sự trao đổi và tiến bộ. Tạo nhóm để học tập Trưởng nhóm thường có quyền hạn đáng kể đối với việc quyết định kỹ năng và lĩnh vực chuyên môn của các thành viên trong nhóm thông qua quá trình chọn lựa. Các nhóm trong nghiên cứu lại không như vậy – ph ẫu thuật tim đòi hỏi một bác sĩ giải phẫu, một gây mê, m ột tiếp máu, một y tá. Trang 8 Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 Nhưng những trưởng nhóm khi có cơ hội chọn những cá nhân từ các chuyên môn này lại có lợi thế rõ rệt. Ngược lại, những trưởng nhóm lại không trực tiếp tham gia vào quá trình chọn lựa thành viên trong nhóm. Ở tại một bệnh viện, thành viên chọn vào huấn luyện lại nhà nh ững cá nhân có m ặt ở bệnh viện vào ngày cuối t uần khi quá trình đào tạo diễn ra. Tuy nhiên ở nhóm khác, việc chọn lựa lại có tính hợp tác hơn và được cân nhắc kĩ càng. Chẳng hạn trưởng khoa gây mê có thể nhận được rất nhiều góp ý từ chính vị bác sĩ mổ trước khi đứng ra chọn một chuyên gia gây mê. Việc chọn lựa khôn g chỉ dựa vào chuyên môn mà còn dựa vào các yếu tố khác như kĩ năng làm việc nhóm, sự hào hứng khi đối mặt với các tình huống mới chưa từng trải qua lẫn mức độ tự tin khi thực hiện đề xuất với các thành viên khác có chức v ụ cao hơn. Một khía cạnh quan trọng khác là mức độ cho phép đối với việc thay thế. Trong phẫu thuật thông thường, tất cả các thành viên đối với côn g tác chuyên môn của mình đều được cho là có cùng năng lực thực hiện. Và mỗi thành viên cùng chuyên môn đều có thể thay thế lẫn nhau. Có thể hoàn toàn hợp lý khi kết luận rằng, đào tạo thêm thành viên sẽ cho phép thực hiện nhiều hơn nữa các ca phẫu thuật áp dụng quy trình mới, thế nhưng chúng tôi nhận ra sự linh hoạt này phải trả một cái giá. Việc giảm thời gian thực hiện quy trình tùy thuộc vào m ức độ nặng nhẹ của bệnh nhân sẽ nhanh hơn ở các bệnh viện sử dụng các thành viên của nhóm ban đầu. Ở một bệnh viện nơi có nhiều thành viên bổ sung vào các vị trí gây m ê, tiếp máu và điều dưỡng đã được đào tạo để thực hiện quy trình mới, tập thể này thay đổi gần như sau mỗi ca phẫu thuật. Hết lần này sang lần khác, các nhóm buộc phải học lại từ đầu cách làm việc chung trong một nhóm. Sang đến lần thứ mười, bác sĩ giải phẫu yêu cầu phải có một nhóm cố định mỗi khi thực hiện quy trình mới. Các ca mổ sau đó diễn ra suôn sẻ hơn. Đóng khung thử thách Khi trình bày về quy trình cho thành viên trong nhóm, các trưởng nhóm đã thực hiện thành công công nghệ mới đều nhất loạt xem đó là một thử thách bên trong tổ chức thay vì một thử thách về mặt kỹ thuật. Họ nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra các cách làm việc với nhau so với việc đạt được các kỹ năng đơn thuần. Họ cũng nói rõ sự tái thiết quan hệ công việc này yêu cầu sự đóng góp từ tất cả các thành viên. Hiển nhiên là sự ph ức tạp của quy trình mới khiến cho công tác giải phẫu tim tốn nhiều thời gian hơn thông thường, ít nhất là từ những lần đầu. Thế nhưng nhiều bác sĩ giải phẫu lại không nhận Trang 9 Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 thức được mức độ căng thẳng cao độ cũng như giúp các thành viên tron