Bài tập nhóm Xây dựng một tổ chức học tập

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Đào Tạo S au Đại Học −−−−−−−−−−−−−−−− BÀI TẬP MÔN HỌC THAYTHAY ĐỔIĐỔI VÀVÀ PHÁTPHÁT TRIỂNTRIỂN TỔTỔ CHỨCCHỨC  XXÂÂYY DDỰỰNNGG MMỘỘTT TTỔỔ CCHHỨỨCC HHỌỌCC TTẬẬPP Building a Learning O rganization By David A Garvin GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN o TS. NGUYỄN HỮU LAM o ThS. TRẦN HỒNG HẢI  NGUYỄN DIỆU NGUYÊN KHANH  TRƯƠNG THỊ HỒNG NGUYỆT  TRẨN THỊ ÁNH NGUYỆT  NGUYỄN ĐÌNH MINH TÂM TP. Hồ Chí Minh – 2010 Những chương trình cải tiến liên tục xuất hiện ở khắp nơi vì các tổ chức phấn đấu để trở nên tốt hơn và đạt được vị thế nhất định. Một danh sách các chủ đề dài và da dạng, thỉnh thoảng có vẻ như cần phải có một tháng một chương trình mới có thể theo kịp sự phát triển chung. Không may, đến nay chương trình đã thất bại nhiều hơn thành công, và tỷ lệ cải tiến vẫn thấp. Tại sao? Bởi vì hầu hết các công ty đã thất bại trong việc nắm bắt một sự thật cơ bản. Việc cải tiến liên tục đòi hỏi một sự cam kết học tập. Tuy nhiên sau tất cả những điều đó, một tổ chức có thể cải tiến mà không cần một điều gì mới không? Giải quyết một vấn đề, giới thiệu một sản phẩm, và thiết kế lại một quy trình tất cả đòi hỏi phải nhìn thế giới trong một ánh sáng mới và hành động theo. Trong điều kiện thiếu vắng sự học tập, các công ty, cá nhân chỉ đơn giản lặp lại thông lệ cũ. Thay đổi mỹ phẩm đang có và cải tiến chúng có thể là do tình cờ hay sản phẩm có đời sống ngắn. Một vài nhà quản trị nhìn xa trông rộng, như Ray Stata của Analof Device, Gordon Forward của Chaparral Steel, Paul Allaire của Xerox đã nhận ra được mối liên kết giữa học tập và cải tiến liên tục và bắt đầu tập trung các công ty của họ xung quanh vấn đề này. Các học giả đã hô hào cho “tổ chức học tập” và “công ty tạo dựng kiến thức”. Trong các doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng như chất bán dẫn và tiêu dùng điện tử, các ý tưởng này đang nhanh chóng chiếm vị trí cao. Mặc dù chưa có dấu hiệu được khuyến khích, phần lớn chủ đề vẫn còn âm u, bối rối và khó khăn để xâm nhập. Ý nghĩa, quản lý và đo lường Các học giả cũng một phần có trách nhiệm. Thảo luận của họ về tổ chức học tập thường mang tính chất xa vời và không tưởng, chứa đầy những thuật ngữ bí hiểm. Họ làm cho bạn tin là thiên đường chỉ đâu quanh đây. Peter Senge, người phổ biến tổ chức học tập trong cuốn sách của ông Nguyên tắc thứ năm mô tả các tổ chức học tập là nơi mà “ con người liên tục mở rộng khả năng của họ để tạo ra được kết quả mà họ thật sự mong muốn, nơi mà các mẫu tư duy mở rộng được nuôi dưỡng, nơi mà hàng loạt khát vọng được tự do và nơi mà mọi người liên tục học hỏi cách cùng nhau học tập. Để đạt được các mục đích này Senge đã đề nghị sử dụng năm “kỹ thuật chi tiết” : suy nghĩ hệ thống, khả năng cá nhân hoàn hảo, các mô hình tư duy, tầm nhìn chung và học tập theo nhóm. Trong tinh thần tương tự, Ikujiro Nonaka đã phác họa các công ty hình thành kiến thức là nơi mà “tạo ra kiến thức mới không phải là một họat động đặc biệt… đó là một cách hành xử, một cách tồn tại trong đó mọi người đều là công nhân tri thức”. Nonaka đã đề nghị rằng các công ty sử dụng nguồn lực dư thừa của tổ chức để tập trung vào tư duy, khuyến khích đối thoại và làm cho các ý tưởng được bộc lộ. Nghe có vẻ bình dị phải không? Hoàn toàn đúng. Có vẻ tha thiết phải không? Không còn nghi ngờ gì nữa. Nhưng nó có cung cấp một khuôn khổ cho các hành động? H ầu như không. Các khuyến nghị quá trừu tượng, và quá nhiều câu hỏi vẫn chưa được trả lời. Ví dụ như làm thế nào các nhà quản lý sẽ biết khi nào công ty của họ đã trở thành tổ chức học tập? Những thay đổi cụ thể nào trong hành vi cần phải có? Những chính sách và chương trình gì phải được thực hiện? Làm thế nào để bạn đi được từ đây đến đó? Hầu hết các cuộc thảo luận của các tổ chức học tập đều đề cập đến những vấn đề này. Tập trung của họ là triết lý cao và chủ đề lớn, phép ẩn dụ sâu rộng hơn là các chi tiết thực hành. Ba vấn đề quan trọng vẫn chưa được giải quyết, và mỗi cái lại cần thiết cho việc tiến hành công việc hiệu quả. Đầu tiên là câu hỏi về ý nghĩa. Chúng ta cần một định nghĩa chính đáng, có căn cứ của tổ chức học tập, nó phải thực hiện được và dễ dàng để áp dụng. Thứ hai là câu hỏi về quản lý. Chúng ta cần nhũng hướng dẫn rõ ràng hơn cho việc thực hành, có những lời khuyên rõ ràng hơn là khát vọng cao. Và thứ ba là câu hỏi về đo lường. Chúng tôi cần có công cụ tốt hơn để đánh giá tỷ lệ và mức độ học tập của tổ chức để bảo đảm là tổ chức thật sự học được nhiều điều. Một khi “3M” (meaning, management, measurement) được xác định, các nhà quản lý này sẽ có một nền tảng vững chắc hơn cho việc tổ chức phát động học tập. Nếu không có nền tảng này, thì không thể có tiến bộ. Để học tập trở thành mục tiêu có ý nghĩa của công ty, mọi người cần phải hiểu nó một cách thấu đáo. Tổ chức học tập là gì? Thật đáng ngạc nhiên, qua bao nhiêu năm vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng về học tập. Các nhà lý thuy ết về tổ chức đã nghiên cứu vấn đề học tập trong một thời gian dài, và các báo cáo đi kèm cho thấy vẫn còn có sự bất đồng đáng kể. Hầu hết các học giả cho là việc học tập theo tổ chức là một quá trình phát triển theo thời gian và có liên hệ với việc tiếp nhận kiến thức và thưc hiện công việc. Nhưng chúng khác nhau về những vấn đề quan trọng khác. Một số ví dụ tin rằng thay đổi hành vi là cần thiết cho học tập, những người khác nhấn mạnh rằng cách suy nghĩ mới là đủ. một số trích dẫn xử lý thông tin như cơ chế mà qua đó học t ập diễn ra, những người khác đề xuất chia sẻ những hiểu biết, thói quen tổ chức, ngay cả bộ nhớ. Và một số suy nghĩ cho rằng tổ chức học tập là phổ biến, trong khi những người khác tin rằng thiếu sót, giải thích tự - phục vụ là những chỉ tiêu Làm thế nào chúng ta có thể phân biệt giữa các câu nhiễu âm của giọng nói này mà chưa xây dựng trên những hiểu biết trước đó? Bước đầu tiên, hãy xem xét các định nghĩa sau đây Một tổ chức học tập là một tổ chức có kỹ năng sáng tạo, mua lại, chuyển giao kiến thức, và đôi lúc phải sửa đổi hành vi để phản ánh kiến thức và những hiểu biết mới Định nghĩa này bắt đầu với sự thật đơn giản: Nếu việc học tập diễn ra thì những ý tưởng mới rất cần thiết. Đôi khi chúng được tạo ra thông qua cái nhìn thoáng qua hay cái nhìn sâu sắc hoặc s áng tạo, vào các thời điểm khác họ đến từ bên ngoài tổ chức, được truyền đạt bởi người trong kiến thức. Dù nguồn gốc của họ được kích hoạt những ý tưởng để cải tiến tổ chức. Nhưng họ có thể không tự tạo ra một tổ chức học tập. Nếu không có thay đổi đi kèm trong cách làm việc được thực hiện, chỉ có tiềm năng để cải tiến tồn tại. Đây là một thử nghiệm đáng ngạc nhiên cho quy tắc nghiêm ngặt trong một số ứng cử viên rõ ràng cho việc học tập, tổ chức. Nhiều trường đại học không đủ điều kiện, cũng như nhiều công ty tư vấn. Ngay cả General M otors, bất chấp những nỗ lực gần đây của mình để cải thiện hiệu suất, được tìm thấy muốn. Tất cả các tổ chức này đã được hiệu quả tạo ra hoặc mua lại những kiến thức mới nhưng đáng chú ý là không thành công trong việc áp dụng kiến thức đó để hoạt động của mình. Tổng số quản lý chất lượng, ví dụ, hiện đang giảng dạy tại các trường kinh doanh nhiều, nhưng số lượng sử dụng nó để hướng dẫn việc ra quy ết định riêng của họ là rất nhỏ. Tổ chức tư vấn tư vấn cho khách hàng về tính năng động xã hội và hành vi nhóm nhỏ nhưng nổi tiếng cho bè phái riêng và của họ. Và GM với một vài ngoại lệ, đã có chút thành công trong cải tạo thực tiễn sản xuất của mình, mặc dù các nhà quản lý của nó là những chuyên gia về sản xuất lean. Sản xuất đúng lúc, và các y êu cầu về chất lượng công việc cuộc sống được cải thiện. Các tổ chức làm vượt qua Honda thử nghiệm, Corning, và General Eletric đến một cách nhanh chóng để tâm trí - có, ngược lại, trở thành lão luyện dịch kiến thức mới vào cách thức mới để hành xử. Các công ty này chủ động quản lý quá trình học tập để đảm bảo rằng nó xảy ra bởi thiết kế hơn là do cơ hội. chính sách riêng biệt và thực hành có trách nhiệm thành công của họ, chúng tạo thành các khối xây dựng của tổ chức học tập. Các định nghĩa về tổ chức học tập Nhiều nhà học giả đã đưa ra rất nhiều định nghĩa khác nhau về tổ chức học tập, Đây là các ví dụ nhỏ. Tổ chức học tập nghĩa là quá trình của các hành động cải tiến thông qua các kiến thực và sự hiểu biết tốt hơn. C. M arlene Fiol và Marjorie A. Lyles, “Organizational learning” Academy of M anagement review, tháng 10 năm 1985. Một thực thể học nếu, thông qua quá trình của thông tin, phạm vi của hành vi tiềm năng được thay đổi. George P. Huber, “Organizational learning:. The Contributing Pricesses and the Literarures,” Organization Science, tháng 2, 1991 Một tổ chức được xem như là học tập bằng việc mã hóa suy luận từ lịch sử đến các thói quen mà tạo các hành vi. Barbara Levitt va James G. March, “ Organizational Learning,” Americam review of Sociology, Vol 14, 1988 Tổ chức học tập là một quá trình phát hiện và làm đúng các lỗi sai. Chris Argyris, “Double Loop Learning in Organization” Harvard Business Review, Tháng 8-9, 1977 Tổ chức học t ập xuất hiện thông qua sự chia sẻ các hiểu biết, kiến thức và các mô hình tâm linh… được xây dựng từ các kiến thức và kinh nghiệm từ quá khứ trong trí nhớ. Ray Stata, “ Organizational Learning” The key to M anagemnent Innovation, “Sloan Management review, Spring 1989. Xây dựng khối Học tập các tổ chức có kỹ năng 5 hoạt động chính: hệ thống giải quyết vấn đề, thử nghiệm với phương pháp tiếp cận mới, học hỏi từ kinh nghiệm riêng của họ và lịch sử vừa qua, học hỏi từ những kinh nghiệm và thực hành tốt nhất của những người khác, và kiến thức chuy ển giao một cách nhanh chóng và hiệu quả của tổ chức. Mỗi kèm theo một bộ riêng biệt, tâm trí, bộ công cụ, và mô hình của hành vi. Nhiều công ty thực hành các hoạt động này ở mức độ nào. Nhưng ít được luôn thành công bởi vì họ dựa phần lớn vào sự việc diễn ra và ví dụ cô lập. Bằng cách tạo ra các hệ thống và quy trình có hỗ trợ các hoạt động này và tích hợp chúng vào cơ cấu hoạt động hàng ngày, các công ty có thể quản lý học tập của mình hiệu quả hơn. 1. Các hệ thống giải quyết vấn đề: Hoạt động này đầu tiên thuộc rất nhiều vào triết lý và phương pháp của phong trào chất lượng. ý tưởng cơ bản của nó, bây giờ chấp nhận rộng rãi, bao gồm:  Phụ thuộc vào phương pháp khoa học, hơn là phỏng đoán, để chẩn đoán các vấn đề (những gì gôi là vòng tròn Deming “kế hoạch , làm, kiểm tra, hành động" chu kỳ, và những người khác gọi là "tạo-giả thuyết, giả thuyết - kiểm tra" kỹ thuật).  Nhấn mạnh trên dữ liệu, chứ không phải là giả định, như là nền tảng cho việc ra quyết định (những gì các học viên chất lượng gọi là "quản lý dựa trên thực tế".  Sử dụng các công cụ thống kê đơn giản (Giản đồ, Biểu đồ Pareto, biểu đồ tương quan, nguy ên nhân và kết quả) để tổ chức các dữ liệu và vẽ các suy luận. Hầu hết các chương trình đào tạo tập trung chủ yếu vào các kỹ thuật giải quyết vấn đề, bằng cách sử dụng các bài tập và ví dụ thực tế. Những công cụ này tương đối đơn giản và dễ dàng truyền đạt, tâm cần thiết - thiết lập, tuy nhiên, là khó khăn hơn để thiết lập. Độ chính xác và độ chính xác là rất cần thiết cho việc học. Nhân viên do đó phải trở thành kỷ luật hơn trong suy nghĩ của họ và nhiều hơn nữa chú ý tới chi tiết. Họ liên tục phải hỏi: "Làm thế nào để chúng ta biết đó là đúng?" , Công nhận rằng gần đủ là không đủ t ốt, nếu thực sự học tập là để diễn ra. Họ phải đẩy xa hơn những triệu chứng rõ ràng để đánh giá nguyên nhân, thường thu thập chứng cứ khi sự khôn ngoan thông thường nói rằng đó là không cần thiết Xerox đã nắm vững được phương pháp này khi nó được ứng dụng trên công ty có quy mô lớn. Trong năm 1983, những quản lý cấp cao đã giới thiệu sáng kiến lãnh đạo công ty thông qua chất lượng, kế từ đó, tất cả công nhân được huấn luyện làm việc và kỹ thuật giải quyết vấn đề trong những nhóm nhỏ. Ngày nay, quy trình 6 bước đã được sử dụng hầu như cho tất cả các quy ết định.(xem quy trình giải quyết vấn đề của Xerox). Những người công nhân được cung cấp dụng cụ trong bốn lĩnh vực:  Sáng tạo những ý tưởng và chọn lọc thông tin (Vận dụng trí tuệ tập thể để giải quy ết vấn đề phức tạp, phỏng vấn, khảo sát);  Đạt được sự nhất trí cao (liệt kê sự biến đổi theo chiều hướng giảm, phân loại mẫu, chọn yếu tố nghiêm trong;  Phân tích và trình bày dữ liệu (biểu đồ nguyên nhân và hiệu quả., phân tích lĩnh vực có tác động mạnh mẽ);  Và cuối cùng là lên kế hoạch thực hiện (biểu đồ phát triển, sơ đồ gantt). Và họ đã thực hành những công cụ này trong suốt khóa huấn luyện mà đã diễn ra trong nhiều ngày. Sự huấn luyện đã được đưa ra cho các nhóm được gọi là “ gia đình”, những thành viên của những lĩnh vực giống nhau hoặc đội đơn vị kinh doanh, và những công cụ này đã được áp dụng để giải quyết những vấn đề thực tế mà nhóm đang phải đối mặt. Kết quả của quy trình này đã tạo nên một ngôn ngữ thông dụng và nhất quán để công ty với quy mô lớn tiếp cận và giải quyết vấn đề. Một khi người công nhân đã được huấn luyện, họ mong đợi được sử dụng những kỹ thuật trong tất cả các trường hợp và không có chủ đề nào bị giới hạn. Khi một nhóm quản lý cấp cao được hình thành để xem xét lại cấu trúc tổ chức của X erox và đưa ra những khả năng lực chọn khác, họ cũng sử dụng những quy trình và công cụ tương tự. 2. Sự thử nghiệm: Hoạt động này liên quan đến việc nghiên cứu và kiểm tra thử kiến thức mới một cách có hệ thống. Sử dụng phương pháp khoa học là cần thiết, và hiển nhiên phải được sử dụng song song trong giải quyết vấn đề. Nhưng không giống như giải quyết vấn đề, sự thử nghiệm bị thúc đẩy bởi cơ hội và mở rộng tầm nhận thức, chứ không phải do sự khó khăn hiện tại. Có hai dạng thử nghiệm: chương trình liên tục và một loại dự án chứng minh.  Chương trình liên tục: thường giải quy ết những loạt thử nghiệm nhỏ liên tục, thiết kế để tạo ra sự gia tăng về kiến thức. Chương trình này là trụ cột của chương trình cải thiện liên tục và đặc biệt thông dụng cho dạng công ty nhiều tầng nấc. Corning, Ví dụ, thử nghiệm liên tục với những nguyên liệu thô thay đổi và những công thức mới sẽ làm tăng lợi tức và cung cấp loại thủy tinh tốt hơn. Allegheny Ludlum, một người làm thép đặc biệt, thường xuyên kiểm tra phương pháp cuộn mới và cải thiện kỹ thuật đã làm tăng sản lượng và giảm chi phí. Thành công của “chương trình liên tục” đã chia sẽ rất nhiều nét tiêu biểu. Đầu tiên, họ làm việc chăm chỉ để đảm bảo sự kiên đinh của ý tưởng mới.ngay cả nếu họ phải cập nhật từ bên ngòai tổ chức. Chaparral Steel đã gửi đợt giám sát đầu tiên ở các kỳ nghỉ phép trên toàn cầu, nơi mà họ học t ập các lãnh đạo của học thuật và công nghiệp. Phát triển sự hiểu biết của những kỹ thuật và sự thực hành trong công việc, sau đó họ mang về công ty những gì học đư ợc và tích hợp nó vào hoạt động của công ty. Trong phần lớn kết quả của sáng kiến này, Chaparral là một trong năm nhà máy sản xuất thép có chi phí thấp nhất trên thế giới. Chương trình tác động của GE như sau: lúc ban đầu họ gửi quản lý sản xuất đến Nhật để học cách cách tân nhà máy, như là vòng chất lượng và thẻ Kanban, và sau đó tích hợp những kiến thức này vào chính tổ chức của họ; và ngày nay, thì châu Âu là điểm đến, để thực hành việc cải tiến năng suất mục tiêu. Chương trình này là một nguyên nhân đã giúp cho GE đạt được năng suất trung bình tăng thêm hơn 5% so với 4 năm trước. Sự thành công của chương trình liên tục cũng đòi hỏi một hệ thống động viên đó là sự yêu thích rủi ro. Các công nhân nên cảm thấy rằng lợi ích từ kinh nghiệm vượt hơn chi phí, nói cách khác, là họ không bị lôi cuốn vô. Điều này tạo ra những thách thức khó khăn cho nhà quản lý, người bị mắc kẹt giữa hai thái cực. Họ phải duy trì sự trãi nghiệm và kiểm soát các cuộc thử nghiệm mà không tạo ra sự ngột ngạt bởi sự trừng phạt không đáng đối với sai lầm của công nhân. Allegheny Ludlum có những mánh khóe hoàn hảo: nó tốn kém, những kinh nghiệm có tầm ảnh hưởng cao hơn là những thang điểm đã từng đánh giá những người quản lý nhưng lại đòi hỏi sự phê chuẩn trước của những lãnh đạo cấp cao. Kết quả đã được trở thành một lịch sử của việc cải tiến năng suất hàng năm lên đến 7% đến 8%. Cuối cùng, chương trình liên tục cần những người lãnh đạo và những người công nhân đã được huấn luyện kỹ năng phải thực hành và đánh giá kinh nghiệm. Những kỹ năng này hiếm khi trực quan và phải thường xuyên học tập. Nó bao hàm khả năng rất lớn, phương pháp phân tích, giống như thiết kế kinh nghiệm, có hiệu quả khi so sánh một số lượng lớn của nhiều khả năng lựa chọn., kỹ thuật đồ họa, giống như phân tích quy trình những điều này rất cần thiết để tái thiết kế luồng công việc, và những kỹ thuật sáng tạo, giống như storyboarding và đóng vai, tất cả những điều này làm cho các sáng kiến đi theo. Chương trình huấn luy ện hiệu quả nhất là tập trung chặt chẽ và đề cao một tập hợp nhỏ những kỹ thuật “may đo” những nhu cầu của công nhân. Huấn luyện là thiết kế những kinh nghiệm, ví dụ, huấn luyện thì hữu dụng cho kỹ sư s ản xuất, trong khi những kỹ thuật sáng tạo lại thích hợp cho phát triển nhóm. Dự án trình diễn: thì luôn luôn lớn hơn và phức tạp hơn những kinh nghiệm liên tục. Chúng liên quan đến chỉnh thể luận, thay đổi hệ thống trên diện rộng, giới thiệu ở một phía và thường gắn liền với mục tiêu của năng lực phát triển tổ chức mới. Bởi vì những dự án này sẽ trình bày lại sự thay đổi sắc bén trong quá khứ, họ thường thiết kế từ sự hỗn tạp, sử dụng biện pháp tiến gần tới việc giũ bỏ trách nhiệm. Nhà máy thực phẩm TOPeka, là một trong những hệ thống có lối làm việc tận tâm cao của nước này là một dự án trình diễn tiên phong đã được khởi xướng để giới thiệu những ý tưởng của nhóm quản lý an toàn và công nhân tự quản ở mức độ cao, ví dụ gần đây nhất là thiết kế ra ý tưởng suy nghĩ về việc phát triển một chiếc xe hơi có kích cỡ nhỏ, chế tạo nó và bán nó là GM/Staturn Division. Dự án trình diễn chia số lượng bộ phận cấu thành của sự phân biệt.  Các bộ phận cầu thành thông thường là dự án đầu tiên bao gồm các nguy ên tắc và các cách tiếp cận mà một tổ chức hy vọng chấp nhận sau đó trên một thang đo rộng.Vì lý do này, nó ảnh hưởng ở tầm tiếp tiếp hơn là điểm cuối cùng và liên quan đến việc xem xét “ học bằng thực hành” . Thông thường thì khóa giữa sẽ được hiệu chỉnh.  Các bộ phận phận cấu thành này thiết lập đường lối chính sách và những quyết định luật lệ cho những dự án sau đó. N gười quản lý phải vì thế mà thông cảm cho những tiền lệ trước đó mà những tiền lệ đó đã được thiết lập và gửi những dấu hiệu mạnh mẽ nếu họ mong đợi thiết lập ra những qui tắc mới.  Những bộ phận cấu thành chạm trán với những đợt kiểm tra khó khăn của lòng trung thành từ người công nhân, những con người mong đợi ngay khi có luật trong thực tế đã thay đổi.  Những bộ phận cấu thành này thông thường được phát triển bởi những đội đa chức năng báo cáo trực tiếp cho lãnh đạo cấp cao.  Những bộ phận này có khuynh hướng giới hạn sự ảnh hưởng lên phần còn lại của tổ chức nếu họ không được hỗ trợ từ những chiến lược cụ thể để chuyển giao học tập. Tất cả những đặc trưng này xuất hiện trong dự án trình diễn đã được đưa ra bởi công ty Copeland, nhà sản xuất máy nén thành công ở giữa thập niên 70, sau đó người lãnh đạo cao nhất của công ty là Matt Diggs đã muốn chuyển đổi phương pháp tiếp cận của công ty sang sản xuất. Trước đây copeland đã có những máy móc và lắp ráp tất cả các sản phẩm trong điều kiện đơn lẻ. Chi phí cao và chất lượng có giới hạn. Vấn đề là Diggs đã thất bại vì có quá nhiều vấn để phức tạp. Khả năng kiểm soát nhiệt độ và áp suất để xếp các hạt silicon thẳng hàng và hình thành silicon cứng là ví dụ của việc làm như thế nào; hiểu được quá trình lý hóa t