Bài thảo luận Phân tích chính sách động viên nhân viên trong tổ chức

Hành Vi Tổ Chức 1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  Môn học: Đề tài: Giảng viên: ThS. Nguyễn Văn Chương Nhóm thực hiện: 13 SBD Họ tên Chữ Ký Mức độ tham gia Ghi chú 1 Nguyễn Viết Phẩm “Mục đích của Động viên”, tổng hợp nội dung, slide báo cáo Nhóm Trưởng 2 Lê Vĩnh Khiêm “Cơ sở lý thuyết về Động Viên” 3 Trần Bá Lâm “Vai trò của động viên” 4 Phạm Chính Trực “Mục đích của Động viên” 5 Nguyễn Trung Hiếu “Các phương pháp động viên” 6 Nguyễn Quang Tuấn Hải “Kết quả của động viên” 7 Nguyễn Khánh Toàn “Thế nào là động viên” Hành Vi Tổ Chức 2 1 Thế nào là Động Viên? Đã có lúc người ta xem nhân viên như một loại hàng hóa hay dịch vụ mà ở đó người lao động bán sức lao động cho công ty. Tuy nhiên quan điểm này có lẽ đã được thay đổi trên thế giới từ rất sớm. Nghiên cứu của Elton Mayo (1924 1932) đã chỉ ra rằng người lao động không chỉ được động viên bởi yếu tố tiền bạc (thu nhập hay tiền công) mà hành xử (hoạt động) của nhân viên còn có mối liên hệ với thái độ đóng góp của họ - đó chính là động viên nhân viên. Ngày nay, bất cứ một nhân viên nhân sự nào cũng biết rằng đối với các nhà quản trị, yếu tố được quan tâm hàng đầu của công việc quản trị nhân sự là khám phá ra nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc. Động viên là: - Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995) - Một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bendeian, Lindner, 1995) - Một định hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa được thỏa mãn (Higgins, 1994) - Sự sẵn lòng để đạt được mong muốn (Bendeian, 1993) Tại sao các nhà quản trị cần động viên nhân viên? Câu trả lời là sự tồn tại (Smith, 1994). Động viên nhân viên giúp doanh nghiệp tồn tại trước nhu cầu (của thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên. Động viên cũng giúp nâng cao năng suất lao động. Vì vậy các nhà quản trị cần hiểu rõ động viên để có thể hoạt động một cách có hiệu quả. Hành Vi Tổ Chức 3 Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động cơ). Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả. 2 Mục đích của Động Viên Nhân viên nói chung có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Tất cả những gì mà ta cần làm là khai thác khả năng bẩm sinh của họ, điều mà ta có thể thực hiện dễ dàng mà không tốn một xu nào. Bước đầu tiên là bạn phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của họ. Bước thứ hai là phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy tất cả nhân viên làm việc. Bằng cách đó, bạn sẽ tận dụng được động cơ thúc đẩy làm việc tự nhiên của nhân viên. Dưới đây là 10 nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên. - Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty. - Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên. - Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện. - Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả. - Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên. - Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên. - Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng. - Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng. - Đối xử không công bằng với các nhân viên. - Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên. Hành Vi Tổ Chức 4 Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc, ta sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Và đây là những mong muốn đó: - Mong muốn hoạt động. - Mong muốn sở hữu. - Mong muốn quyền lực. - Mong muốn khẳng định. - Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc. - Mong muốn thành đạt. - Mong muốn được thừa nhận. - Mong muốn làm được việc có ý nghĩa. 3 Vai trò của Động Viên - Tăng cường năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh thị trường. - Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt tình hăng say cống hiến hết sức mình cho tổ chức. - Làm cho nhân viên được thỏa mãn, được tôn trọng trong lao động, giúp họ thực hiện những khát vọng chính đáng của con người. - Tránh sự nhàm chán và bất mãn của nhân viên đối với tổ chức - Kích thích hành vi nhu cầu của nhân viên. - Tạo ra môi trường làm việc hoà đồng và lành mạnh 4 Cơ sở lý thuyết về Động viên Ở bất kỳ giai đoạn nào, các nhà lãnh đạo và quản lý cũng nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo và nâng cao động lực nên đã tìm cách khác nhau để truyền cảm hứng cho người lao Hành Vi Tổ Chức 5 động. Hiện nay, có khá nhiều học thuyết về vấn đề động viên nhân viên trong tổ chức. Gồm có: - Tháp nhu cầu của Maslow - Học thuyết X, học thuyết Y của Douglas M cGregor - Học thuyết 2 nhân tố của Herzberg - Học thuyết ERP của Clayton Alderfer - Học thuyết nhu cầu của David M cClelland - Học thuyết mong đợi - Học thuyết công bằng 4.1 Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN: - Giao trách nhiệm, ủy quyền - Mở rộng công việc. NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG: - Biểu dương / khen thưởng. - Kêu gọi tham gia. NHU CẦU XÃ HỘI: - Tạo không khí thoải mái. - Xây dựng tinh thần đồng đội - Cung cấp thông tin. NHU CẦU AN TOÀN: - Cải tiến điều kiện làm việc. - Tiền thưởng / thù lao NHU CẦU SINH LÝ: - Tiền lương. - Điều kiện làm việc Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này là: cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa đýợc thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn. Áp dụng trong lãnh vực động cơ làm việc: Hành Vi Tổ Chức 6 Những nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà... Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình. Những nhu cầu về an toàn: Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, ... Những nhu cầu về xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè. Nhu cầu được tôn trọng: Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được nhý vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc. Nhu cầu tự thể hiện: Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn. 4.2 Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg 4.2.1 Herzberg phân biệt hai loại yếu tố: Những yếu tố về môi trường (yếu tố duy trì) có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên mấy. Những yếu tố động viên có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn. Nhưng khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm. 4.2.2 Những yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn: - Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp. - Phương pháp kiểm tra. - Tiền lương (tương ứng với chức vụ). - Mối quan hệ với cấp trên. - Điều kiện làm việc. - Các mối quan hệ khác và không khí việc. - Cuộc sống riêng. - Tính thử thách của công việc. - Các cơ hội thăng tiến. - Cảm giác hoàn thành tốt một công việc. - Sự công nhận kết quả công việc. Hành Vi Tổ Chức 7 - Sự tôn trọng của người khác. - Trách nhiệm. - Tiền lương (tương ứng với thành tích). Có thể rút ra được những nhận xét sau đây: - Tiền lương là một yết tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả. Không hẳn cứ phải tăng lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết. - Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu như không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương, ...). Khi tác động đến những yếu tố về môi trường, trước hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên. - Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi: cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm. - Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp. Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình làm. Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công việc của mình. Từ đó có một số điểm cần lưu ý: - Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình. - Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu). - Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động viên thường xuyên. - Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân hoặc về cách cư xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên thay đổi như thế nào). - Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khó khăn để đạt được một mục tiêu tự định ra cho mình. 4.3 Lý thuyết “X” cổ điển, Lý thuyết “Y” Lý thuyết “X” giả định rằng, con người là lười biếng và không đáng tin cậy. Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và tìm cách né tránh mọi trách nhiệm. Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản thân, không phải làm bất cứ điều gì. D o vậy, con người cần được thúc đẩy bằng tiền lương, thưởng, cần bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt. Các nhà quản lý tôn sùng thuyết “X” có hai công cụ tạo động lực: cây gậy và củ cà rốt. Hành Vi Tổ Chức 8 Hoàn toàn trái ngược với thuyết “X”, M cGregor lại tin rằng con người luôn mong muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ đó, họ tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển. Con người không coi trọng phần thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó khăn và thách thức. Công việc của người quản lý là tạo điều kiện cho ước nguyện tự phát triển và hướng chúng vào nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa. Do đó, các mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác. Như vậy, theo thuyết X, con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe doạ trừng phạt. Còn theo thuyết Y, để tạo động lực cho người lao động, cần phải biết cách khơi dậy tiềm năng ở họ. Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được những mục đích của riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục đích của tổ chức. 4.4 Thuyết kỳ vọng Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình của thuyết kỳ vọng như sau: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên - Hấp lực: được hiểu là sức hấp dẫn của một mục tiêu nào đó. Đây chính là phần thưởng nhân viên sẽ được nhận khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình - Mong đợi: chính là niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành. - Phương tiện: là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ. Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng và sự thoả mãn mục tiêu cá nhân. Nó nhấn mạnh sự đánh đổi hay phần thưởng. Kết quảlà các nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muốn mỗi cá nhân. Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn. Sau cùng, các nhà quản trị phải thưởng cho nhân viên những thứ họ đánh giá là tích cực. Hành Vi Tổ Chức 9 5 Các phương pháp động viên 5.1 Động viên một tập thể - Đơn giản, rõ ràng, chính xác - Thực tế, hợp lý so với tình hình tại thời điểm đó - Tương ứng với một khoảng thời gian nhất định (thời gian tiến hành và thời hạn kết thúc) với các chỉ số cho phép đo lường mức độ kết quả đạt được. Bản chất của quá trình động viên là: - Bạn phải nhận thức rằng nhiệm vụ của mình là làm cho nhân viên cam kết gắn bó với công việc chớ không phải là kiểm tra họ. - Bạn phải chấp nhận rằng động viên là một cam kết lâu dài về phía bạn và về phía công ty. 5.2 Các nội dung động viên Kotter (1990) đã đưa ra một ví dụ nêu rõ động viên liên quan đến những vấn đề gì ở cấp cơ quan, doanh nghiệp như sau: - Truyền đạt những định hướng chiến lược một cách đều đặn. - Việc truyền đạt phải đi xa hơn là chỉ thông báo đơn giản; nó phải tạo được sự hưng phấn đối với nhân viên khi gắn liền với những giá trị của họ. - Lôi kéo nhân viên tham gia vào việc quyết định thực hiện các định hướng chiến lược như thế nào - quá trình tham gia phải thật sự chứ không phải là chỉ làm một cách giả tạo. - Hổ trợ để nhân viên có thể thành công trong quá trình vươn tới để đạt được mục tiêu chiến lược. - Bảo đảm rằng những khen thưởng và biểu dương là đúng đắn. Hành Vi Tổ Chức 10 5.3 Động viên phi tài chính 5.3.1 Làm phong phú công việc/Mở rộng công việc Bản chất: Làm phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức và thành tựu cũng lớn hơn trong công việc. Mở rộng công việc cho rằng công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán thường hay xuất hiện khi phải thực hiện những công việc lặp đi lặp lại. Lý do căn bản là công nhân càng làm những công việc thay đổi và thú vị thì họ càng được động viên. • Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc (làm việc theo giờ giấc linh hoạt là một ví dụ). • Khuyến khích nhân viên tham gia (vào các quyết định). • Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc. • Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau • Cho nhân viên thấy rằng vai trò của họ là quan trọng. • Cho nhân viên thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của toàn công ty. • Kịp thời cung cấp các thông tin phản hồi về hiệu quả công tác. • Cho nhân viên phát biểu về điều kiện vật chất tại nơi làm việc. 5.3.2 Tham gia của nhân viên - Nhân viên của bạn sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào. - Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia của nhân viên là lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu công việc. - Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết định: nhất là khi các quyết định này tác động lên công việc của họ. Nếu họ có thể đóng góp điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó Hành Vi Tổ Chức 11 Khuyến khích NV tham gia bằng cách: - Bạn có thể hỏi ý kiến nhân viên trong các cuộc họp chính thức hoặc trong các cuộc tiếp chuyện ngắn thân mật. Những câu hỏi tương tự như: “Theo ý kiến Anh / Chị, chúng ta nên cải tiến hệ thống thư thế nào ?” rất có ích để đẩy mạnh việc tham gia khi bạn hỏi trục tiếp các nhân viên của mình. - Bạn cũng không cần phải nổ lực gì nhiều khi phải hỏi một nhân viên một ý kiến hoặc lời khuyên về cách thức giải quyết một vấn đề. Nhưng điều đó ngược lại có rất nhiều ý nghĩa đối với nhân viên được bạn tham khảo ý kiến đó. - Nếu bạn yêu cầu nhân viên nêu các đề nghị, bạn phải nghiên cứu các đề nghị đó một cách nghiêm túc. Nếu bạn chỉ luôn luôn hỏi mà không có hành động gì thì trong tương lai bạn sẽ nhận được rất ít các câu trả lời của nhân viên. 5.3.3 Trách nhiệm - Phần lớn nhân viên thích có được trách nhiệm và họ nhận thức rằng điều này là quan trọng. - Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên là bạn dám chấp nhận rủi ro và tin tưởng nơi nhân viên của mình. Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện một việc là một hình thức biểu hiện sự tin tưởng và là phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm. - Tất nhiên bạn cũng nên giao cho nhân viên những trách nhiệm mới và quan trọng. Khi làm điều này bạn có thể đã mạo hiểm nhưng cũng là một cách thức để tỏ ra là bạn công nhận tài năng của nhân viên 5.3.4 Hỗ trợ / Môi trường làm việc - Nhân viên cần được hỗ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc. Nếu bạn không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc Hành Vi Tổ Chức 12 - Nhân viên cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi trường làm việc hàng ngày. Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như giờ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh và nhiệt độ - Nếu nhân viên của bạn than phiền về môi trường làm việc và bạn biết rằng chí ít thì điều đó cũng có lý, bạn hãy tìm hiểu những lý do khác có thể gây ra sự không hài lòng. Thông thường nhân viên sẽ không than phiền môi trường làm việc nếu như họ gắn bó và yêu thích công việc. Tuy nhiên, bạn phải xem môi trường là yếu tố quan trọng. Ít người nào có thể làm việc với hiệu quả tối ưu trong môi trường quá nóng hoặc quá lạnh 5.3.5 Những thành tích - Nhân viên cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc một công việc cụ thể nào đó ví dụ thư hoàn tất một công việc, giải quyết xong một vấn đề, bán một đơn hàng thành công hoặc hoàn thành đúng hạn - Thật không may là những cảm giác hoàn thành một công việc cụ thể nào đó không kéo dài lâu. Ngay khi chúng ta bắt đầu một công tác mới, cảm giác về thành tích đó nhanh chóng tan biến. Về phương diện này, chính nhiệm vụ của bạn là tạo cơ hội để cho nhân viên có được những thành tích một cách đều đặn. - Đơn giản như bạn vừa thành công trong trận bóng đá vô địch các CLB Châu Âu, không thể nào lại không khui Sambanh để ăn mừng 5.4 Động viên tài chính 5.4.1 Những thành tích - Nhân viên cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc một công việc cụ thể nào đó ví dụ thư hoàn tất một công việc, giải quyết xong một vấn đề, bán một đơn hàng thành công hoặc hoàn thành đúng hạn - Thật không may là những cảm giác hoàn thành một công việc cụ thể nào đó không kéo dài lâu. Ngay khi chúng ta bắt đầu một công tác mới, cảm giác về thành tích đó nhanh chóng tan biến. Về phương diện này, chính nhiệm vụ của bạn là tạo cơ hội để cho nhân viên có được những thành tích một cách đều đặn. - Đơn giản như bạn vừa thành công trong trận bóng đá vô địch các CLB Châu Âu, không thể nào lại không khui Sambanh để ăn mừng Hành Vi Tổ Chức 13 5.4.2 Biểu dương / Khen thưởng - Biểu dương là xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của