Bài thảo luận thiết kế can thiệp thay đổi cơ cấu tổ chức cho công ty cổ phần viễn thông và in bưu điện- PTP

GVHD: TS. TRƯƠNG THỊ LAN ANH I-STUDY: NGUYỄN THỊ BÍCH CHUNG NGUYỄN THỊ ÁNH LINH TRẦN THANH NHẬT NGUYỄN THỊ ĐĂNG SINH NGUYỄN THANH TÙNG NỘI DUNG Phần mở đầu Cơ sở lí thuyết Thực trạng – Chẩn đoán vấn đề Thiết kế can thiệp thay đổi tổ chức tại công ty PTP Động lực và kháng cự PHẦN MỞ ĐẦU PHẦN MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài: - Tình hình kinh doanh của PTP đang bị suy thoái. - Cần thay đổi cơ cấu để cải thiện tình hình kinh doanh theo ý định của BGĐ  Cải thiện tình hình và gia tăng hiệu quả kinh doanh Câu hỏi nghiên cứu: 1. Các yếu tố nào tác động đến cơ cấu tổ chức? 2. Cần thay đổi cơ cấu như thế nào để cải thiện tình hình kinh doanh? PHẦN MỞ ĐẦU Đối tượng nghiên cứu: 5 vị trí quản lý các phòng ban • 2 quản lí trong khối trực tiếp kinh doanh • 3 quản lí trong khối giúp việc– ban tham mưu, phòng kế hoạch, phòng QLDA Phạm vi nghiên cứu: • Chi nhánh miền Nam của PTP. Phương pháp nghiên cứu: • Dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo thường kỳ của PTP. • Nghiên cứu định tính – Phỏng vấn chuyên sâu CƠ SỞ LÍ THUYẾT CƠ SỞ LÝ THUYẾT Lý thuyết về cơ cấu tổ chức: - Khái niệm: Là hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc. Thể hiện nhiệm vụ rõ ràng. Tạo ra một sự phối hợp nhẹ nhàng. - Vai trò: Phân chia con người và các nguồn lực. Làm rõ trách nhiệm. Cho nhân viên thấy các kỳ vọng. CƠ SỞ LÝ THUYẾT Lý thuyết về cơ cấu tổ chức: - Các nhân tố của cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức Chuyên môn hóa Tiêu chuẩn hóa Phối hợp Quyền hành Phạm vi kiểm soát Phối hợp Theo “Rick Ledbetter, Grand Prairie Fire Department, Grand Prairie, Sep 2003 CƠ SỞ LÝ THUYẾT Lý thuyết về cơ cấu tổ chức: - Các nhân tố tác động đến cơ cấu tổ chức CƠ SỞ LÝ THUYẾT Lý thuyết về chẩn đoán: - Mô hình nguyên nhân – kết quả: THỰC TRẠNG VÀ CHẨN ĐOÁN THỰC TRẠNG GiớI thiệu về PTP: - Công ty Cổ phần Dịch vụ viễn thông và In Bưu điện - Trụ sở: Số 564 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội - Các sản phẩm và dịch vụ cung cấp: Viễn thông: Dịch vụ truyền dẫn: mạng riêng ảo và kênh thuê riêng Dịch vụ dữ liệu Dịch vụ khác: thi công công trình và kinh doanh thiết bị viễn thông Dịch vụ thông tin In ấn: In thông dụng, In thẻ cào, in mã vạch, in hóa đơn, in tờ rơi THỰC TRẠNG Cơ cấu tổ chức hiện tại của PTP: CHẨN ĐOÁN Các yếu tố chính tác động đến cơ cấu tổ chức được khai thác trong quá trình phỏng vấn: VD: Anh/Chị có đề xuất nào để cải thiện hoạt động của cơ cấu tổ chức hiện tại nhằm đạt hiệu quả tốt hơn? Con người Lãnh đạo – Quản lý Cơ cấu tổ chức Tính hợp lý của thông tin Chiến lược Hệ thống CHẨN ĐOÁN Phương pháp thu thập thông tin và phân tích - Phương pháp định tính. Công cụ: Phân tích nội dung Tổng hợp, phân tích và khái quát hóa các thông tin theo những mô hình lý thuyết. Phân tích áp lực CHẨN ĐOÁN Kết quả khảo sát: Cơ cấu tổ chức Chiến lược Con người Hệ thống Quản lý Cơ cấu cồng kềnh Quy trình quan liêu Không kiểm soát Thực hiện chậm trễ Quyết định chậm Năng lực kém Ủy quyền Không quan tâm Kế hoạch nhân sự Đánh giá nhân sự Phản ứng chậm với xu hướng mới và nhu cầu mới THỰC TRẠNG Vấn đề xuất hiện trong vận hành hệ thống CHẨN ĐOÁN Vấn đề xuất hiện trong vận hành hệ thống 1 tuần cho bộ phận kinh doanh nhận thông tin và thực hiện dự án BGĐ là duy nhất trong xem xét và ra quyết định Qui trình liên quan nhiều bên nhưng thiếu hiệu quả Bộ phận tham mưu không trực tiếp làm việc nhưng lại duyệt kế hoạch Rời rạc về kết quả làm việc giữa các bộ phận Trách nhiệm và quyền hạn bị hạn chế và chưa trọn vẹn CHẨN ĐOÁN Chiến lược mở rộng kinh doanh trì hoãn qua nhiều năm Thiếu sự đổi mới trong phương thức giữ khách hàng hiện tại Tính thích ứng với thay đổi trong cạnh tranh chưa cao Vấn đề ở chiến lược CHẨN ĐOÁN Thiếu tính linh hoạt trong thực hiện Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có nhiều hạn chế Hiệu quả làm việc theo nhóm và cá nhân chưa tách bạch Gây mất công bằng Vấn đề ở con người Chính sách đánh giá và động viên nhân viên chưa phát huy hết hiệu quả Năng lực làm việc của nhân viên cần được đào tạo hơn CHẨN ĐOÁN Thiếu tính linh hoạt trong điều hành Điều phối và quản lí các phòng ban còn cần nhiều cải thiện Phân công công việc, quyền hạn và trách nhiệm còn nhiều thiếu sót Vấn đề ở quản lí THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP Các đề xuất can thiệp thiết kế: 1. Sắp xếp lại các bộ phận: - Thành lập phòng Dịch vụ hạ tầng. - Kế hoạch giao cho đơn vị phát triển chiến lược. - Phần Đầu tư sáp nhập vào phòng dịch vụ hạ tầng. - Phòng Nhân sự báo cáo trực tiếp cho CEO. THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP Các đề xuất can thiệp thiết kế: 1. Sắp xếp lại các bộ phận – Hệ thống - Phòng Kinh doanh báo cáo trực tiếp cho COO. - Phòng Hợp tác quốc tế sáp nhập vào phòng Kinh doanh. - Phòng Kế toán – Tài vụ sáp nhập vào phòng Tài chính. - Một phần của Phòng Kinh doanh (Mua hàng) sáp nhập vào Phòng Dịch vụ hạ tầng. THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP Các đề xuất can thiệp thiết kế: 1. Sắp xếp lại các bộ phận: - Phòng Công nghệ và Phát triển sản phẩm:  Phát triển từ Phòng Công nghệ.  Bao gồm cả Phòng Công nghệ thông tin.  Bao gồm phần Kết nối của Phòng Kết nối giá cước.  Báo cáo trực tiếp cho COO. THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP Các đề xuất can thiệp thiết kế: 1. Sắp xếp lại các bộ phận: - Phòng Công nghệ và Phát triển sản phẩm:  Giữ chức năng ban đầu là chăm sóc khách hàng.  Kiểm tra chéo dữ liệu CDR của Phòng Kết nối giá cước.  Bao gồm phần Kết nối của Phòng Kết nối giá cước. THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP Các đề xuất can thiệp thiết kế: 1. Sắp xếp lại các bộ phận: - Cơ cấu khuyến nghị chuyển tiếp tạm thời: THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP Các đề xuất can thiệp thiết kế: 2. Trách nhiệm, quyền hạn và cách thức làm việc: - Phòng Dịch vụ hạ tầng: Thành lập P. DV-HT để giải quyết tình trạng không có người chịu trách nhiệm hoàn toàn và kiểm soát kế hoạch kinh doanh hiện tại.  Quản lý điều hành các dự án hạ tầng.  Chịu trách nhiệm duy nhất thúc đẩy dự án.  Nhanh chóng can thiệp và giải quyết khi vướng mắc. THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP Các đề xuất can thiệp thiết kế: 2. Trách nhiệm, quyền hạn và cách thức làm việc: - Phòng Kinh doanh tiếp thị:  Đẩy mạnh chức năng tiếp thị, nghiên cứu thị trường, chương trình Marketing. THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP Các đề xuất can thiệp thiết kế: 2. Trách nhiệm, quyền hạn và cách thức làm việc: - Về các dự án hạ tầng: Mỗi dự án hạ tầng phải bắt đầu và kết thúc với một đơn vị kinh doanh. • Phân tích nhu cầu và cơ hội. P. KD - TT • Xác định hiệu quả P. DV - HT • Thiết kế và cải tiến SP P. CN - PTSP • Tính toán dòng tiền P. TC • Thực hiện dự án P. DV - HT THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP Các đề xuất can thiệp thiết kế: 2. Trách nhiệm, quyền hạn và cách thức làm việc: - Đội ngũ điều hành: Có một CEO, một COO và các P. TGĐ  CEO có 06 báo cáo trực tiếp : • COO (vị tri mới với nhiệm vụ mới) • Phó TGĐ Tài Chinh (vị trí sẽ được bổ sung) • Trưởng đơn vị Phát triển Chiến lược (Đơn vị mới) • Trưởng phòng Nhân sự (vị trí mới với nhiệm vụ mới) • Phó TGĐ khối Dịch vụ cố định • Phó TGĐ khối Dịch vụ GTGT. THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP Các đề xuất can thiệp thiết kế: 2. Trách nhiệm, quyền hạn và cách thức làm việc: - Đội ngũ điều hành: Có một CEO, một COO và các P. TGĐ  COO có 08 báo cáo trực tiếp: • Trưởng Phòng Kinh doanh và Tiếp thị • Tổ Đầu Tư (tách từ Phòng Kế Hoạch Đầu Tư) • Trưởng phòng Công nghệ và Phát triển Sản phẩm • Trưởng Nhóm IT(không thể biện) • Giám đốc SCS • Trưởng Nhóm Pháp chế và các Quy định của Nhả nước • Trưởng phòng Dịch vụ Hạ tầng • Ban Thanh Tra THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP Các bước thực hiện tái cơ cấu: TT Nhiệm vụ Phạm vi Đội ngũ dự án Các giai đoạn dự án Nhân lực dự án 1 Tuyến/ Chọn COO Hội Đồng Quản Trị và Ban Tổng Giám Đốc Sẽ được quyết định Trước lúc bắt đầu dự án Các thành viên trong HĐQT, BTGĐ hoặc thuê ngoài 2 Tái cơ cấu phòng Nhân sự Phòng nhân sự, P. Tổ chức Đào tạo Ban điều hành Giai đoạn 1 (Kéo dài 1 tháng) Các nhân viên trong các phòng ban liên quan hoặc tuyển ngoài THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP Các bước thực hiện tái cơ cấu: TT Nhiệm vụ Phạm vi Đội ngũ dự án Các giai đoạn dự án Nhân lực dự án 3 Thành lập phòng Dịch vụ hạ tầng Phòng Kinh doanh, Các ban QLDA, P. Kế hoạch &Đầu tư Ban điều hành Giai đoạn 1 (Kéo dài 3 tháng) Các nhân viên trong các phòng ban liên quan hoặc tuyển ngoài 4 Chia tách Phòng Kế hoạch& Đầu tư P. Kế hoạch& Đầu tư Ban điều hành Giai đoạn 2 (Bắt đầu sau khi kết thúc GĐ 1 – kéo dài 3 tháng) Các nhân viên trong các phòng ban liên quan hoặc tuyển ngoài THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP Các bước thực hiện tái cơ cấu: TT Nhiệm vụ Phạm vi Đội ngũ dự án Các giai đoạn dự án Nhân lực dự án 5 Tái cơ cấu Phòng Kinh doanh - Tiếp thị Phòng KDTT, Phòng Hợp tác quốc tế Ban điều hành Giai đoạn 2 (Bắt đầu sau khi kết thúc GĐ 1 – kéo dài 3 tháng) Các nhân viên trong các phòng ban liên quan hoặc tuyển ngoài 6 Tái cơ cấu các phòng ban chức năng khác Văn phòng công ty, P. Kế toán - Tài vu, P. Công nghệ và PTSP, SCS, IT Ban điều hành Giai đoạn 3 (Bắt đầu sau khi kết thúc GĐ 2 – kéo dài 3 tháng) Các nhân viên trong các phòng ban liên quan hoặc tuyển ngoài ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ ỦNG HỘ KHÁNG CỰ Ca o Th ấ p Quản lí và nhân viên các phòng ban Phòng tham mưu Ban kế hoạch Phòng công nghệ thông tin Phòng kĩ thuật công nghệ Ban kết nối Phòng kinh doanh và tiếp thị Phòng tổ chức và đào tạo Phòng kế toán – tài vụ Khối kinh doanh trực tiếp/ Dịch vụ NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ Nhân viên Ủng hộ Kháng cự  Tạo môi trường làm việc thân thiện, vui vẻ và cạnh tranh lành mạnh  Nâng cao kiến thức chuyên môn, cơ hộ thăng tiến  Có những bước tiến về tiền lương, thưởng nếu làm tốt công việc được giao...  Không chấp nhận do ảnh hưởng đến quyền lợi và cách thức làm việc.  Không hiểu rõ nhu cầu chuyển đổi.  Hoang mang và lo âu vì lo sợ công ty có thể giảm nhân sự.  Thờ ơ với các thay đổi công ty NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ Quản lý Ủng hộ Kháng cự  Thay đổi và cải thiện nền tảng kỹ năng của con người (cấp quản lý)  Xóa bỏ quan liêu và sự cạnh tranh không lành mạnh  Luồng công việcđược liên tục và giảm thời gian trong giải quyết công việc  Nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng  Đặc biệt là tăng doanh số và doanh thu bán hàng.  Không chấp nhận thay đổi do mất quyền lực kiểm soát ở cấp quản lý.  Thái độ lo sợ không làm được có thể dẫn tới mất việccủa nhân viên.  Thiếu tin tưởng vào khả năng của ban lãnh đạo.  Lượng công việccó thể tăng lên dẫn đến áp lực công việc. NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ Giải pháp quản trị sự thay đổi: Nhóm giải pháp Cách thực hiện Sự ủng hộ của lãnh đạo  Giữ bình tĩnh khi làm việc với những người khác  Dự đoán trước những áp lực và trải qua nó một cách nhàng hơn và có hiệu quả hơn  Không nên quá bảo thủ bảo vệ ý kiến của mình khi người khác bất đồng ý kiến với mình  Đưa ra những giải pháp có tính sáng tạo để giải quyết vấn đề  Chấp nhận mạo hiểm và thử áp dụng những ý tưởng mới NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ Giải pháp quản trị sự thay đổi: Nhóm giải pháp Cách thực hiện Sự ủng hộ của lãnh đạo  Đánh giá và xếp thứ tự những việc nên làm theo điều kiện của sự thay đổi  Tỏ ra phấn khởi đối với sự thay đổi và quyết tâm đạt được những mục tiêu lâu dài  Cởi mở và chân thật khi làm việc với những người khác  Tham gia tích cực vào quá trình thay đổi  Quyết định dứt khoát khi cần thiết, tránh chần chừ lâu NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ Giải pháp quản trị sự thay đổi: Nhóm giải pháp Cách thực hiện Hướng suy nghĩ về sự chống đối Sự chống đối chỉ là:  Phản ứng tự nhiên như phản ứng tự bảo vệ mình  Một bước tích cực để tiến tới thay đổi  Tạo thêm năng lượng để cùng làm việc  Là nguồn thông tin quan trọng trong quá trình thay đổi  Không phải là cản trở để tiến tới sự thay đổi NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ Giải pháp quản trị sự thay đổi: Nhóm giải pháp Cách thực hiện Giúp đỡ họ những bước đầu tiên  Chấp nhận những cảm xúc của mọi người  Lắng nghe sự phàn nàn  Làm cho mọi người yên tâm bằng cách cung cấp thêm thông tin  Chỉ cho họ thấy cái cũ đã lỗi thời cần phải thay đổi  Cung cấp cho họ những nguồn lực cần thiết và ủng hộ họ NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ Giải pháp quản trị sự thay đổi: Nhóm giải pháp Cách thực hiện Tạo khả năng giúp họ thay đổi  Khẳng định là tổ chức ủng hộ và chấp nhận mạo hiểm  Nhấn mạnh đến tính liên tục của mục đích lâu dài và những lợi ích mà sự thay đổi sẽ mang lại  Giúp nhân viên khám phá ra khả năng lựa chọn và khả năng mạo hiểm  Lôi kéo họ vào quá trình ra quyết định  Làm việc theo nhóm  Tạo cơ hội để phát triển cá nhân CẢM ƠN CÔ VÀ CÁC ANH CHỊ!