Bài thảo luận Tình huống 30: công ty cổ phần du lịch Hương Giang

www.themegallery.com 1 TÌNH HUỐNG 30: CÔNG TY CP DU LỊCH HƯƠNG GIANG Bùi Thị Hườ ng Lê Xuân Cư ờng Đặng Thụy Quỳnh My Nguyễn Thị Thùy Dung Trần Hoàng Long Nhóm 2 www.themegallery.com 2 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH DU LỊCH DỊCH VỤ  Từ giữa thập kỷ 90, nhờ vào chính sách cải tổ và mở cửa nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế cao. Tổng số khách quốc tế năm 2006 lên đến 3,6 triệu lượt.  Ngoài Hà Nội và thành phố Hồ Chi Minh ra thì ở các vùng khác số lượng khách sạn, khu nghỉ mát resort ngày càng nhiều đã tạo nên sự cạnh tranh trong nghành.  Tháng 2 năm 2008 Việt Nam có 9.000 cơ sở lưu trú với 185.051 phòng, tăng 3.000 cơ sở lưu trú và 57.065 phòng so với cùng kỳ năm 2005. Số lượng các khách sạn có sao cũng tăng từ 2.975 đến 4.283 trong giai đoạn năm 2005 – 2008.  Huế được UNESCO công nhận là di sản văn hóa thế giới vào năm 1993, hoạt dộng du lịch được xác định là nghành kinh tế mủi nhọn của tỉnh.  Festival được tổ chức 2 năm 1 lần.  Năm 2007 ở Huế có 142 khách sạn trong đó có 34 khách sạn đạt tiêu chuẩn từ 1 đến 4 sao. www.themegallery.com 3 TÌNH HÌNH CHUNG VỀ CÔNG TY HƯƠNG GIANG  Công ty du lịch Hương Giang (với tên gọi trước đây là Khách sạn Hương Giang) được thành lập năm 1976 nhưng ban đầu chỉ cung cấp dịch vụ lưu trú.  Hiện tại, công ty đa dạng hóa nhiều lĩnh vực kinh doanh như: du lịch quốc tế, khách sạn, nhà hàng, hướng dẫn du lịch, vận chuyển du khách, xuất nhập khẩu và các dịch vụ thương mại khác.  Tháng 1 năm 2008, công ty chuyển sang hình thức cổ phần với tên gọi mới là Công ty Cổ phần Du lịch Hương Giang. Công ty có 7 chi nhánh thành viên và 10 công ty liên doanh (04 công ty liên doanh nước ngoài và 06 công ty liên doanh trong nước).  Khách sạn nằm ngay trung tâm thành phố Huế, cạnh dòng sông Hương thơ mộng. Khách sạn được công nhận là khách sạn 3 sao vào năm 1993 và là khách sạn bốn sao vào năm 2002. www.themegallery.com 4 MỘT SỐ HÌNH ẢNH KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG www.themegallery.com 5 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 2005 2006 2007 SỐ LƯỢNG KHÁCH DU LỊCH ĐẾN HƯƠNG GIANG Nguồn: Công ty Cổ phần Du Lịch Hương Giang Thị trường truyền thống chủ yếu của Hương Giang là Pháp, Đức, Mỹ và Úc, thị trường mới trong những năm gần đây là Thái Lan. Tổng doanh thu đã tăng từ 28.610 triệu đồng lên 38.878 triệu đồng trong thời gian từ năm 2005 đến năm 2007. www.themegallery.com 6 Tình hình nhân sự Số lượng nhân sự tăng nhanh. Năm 2005 là 208 người, năm 2007 là 283 người, với tỷ lệ tăng hàng năm là 10%. Hiện tại có 97 nhân viên nam, 186 nhân viên nữ trong đó 220 nhân viên trực tiếp và 63 nhân viên quản lý. Đội ngủ nhân viên có kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng làm việc và khả năng ngoại ngữ.. Hương Giang Bối cảnh cạnh tranh Năm 2005, 2006 Hương Giang đối mặt với áp lực cạnh tranh khi bùng nổ các dự án xây khách sạn tại Huế cũng như các khách sạn nâng cấp lên 3 hay 4 sao. Các khách sạn này ra sức thu hút nhân viên, những người lao động giỏi bằng những chính sách nhân sự khá cuốn hút. TÌNH HÌNH NHÂN SỰ VÀ BỐI CẢNH CẠNH TRANH Điều gì xảy ra sau những áp lực cạnh tranh cao www.themegallery.com 7 Tổ ng số nv b ỏ vi ệc : 6 8 Gồ m 29 na m, 39 nữ 68 / 255 nhân viên bỏ việc 22 n v tr ình độ c ao đ ẳng /đại học 40 nv có tay nghề cao Tỷ lệ bỏ việc: 26,7% SỐ LƯỢNG NHÂN VIÊN BỎ VIỆC NĂM 2006 www.themegallery.com 8 CÁC NHÂN TỐ CHÍNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC NHÂN VIÊN BỎ VIỆC Các yếu tố mang tính khách quan:  Các dự án đầu tư nước ngoài vào khu vực ngoài các thành phố lớn.  Sự xuất hiện các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều, một số khách sạn nâng cấp lên thành 3 sao, 4 sao (Khách sạn Festival, Khách Sạn Xanh,…), và không ít khách sạn cao cấp được xây mới hoàn toàn từ 3 sao đến 5 sao như Khách sạn Heritage, Kinh Thành, Tân Hoàng Cung, Hùng Vương, Petrolimex đã và đang đưa vào hoạt động, các khách sạn này ra sức tuyển dụng và thu hút người lao động giỏi bằng các chính sách và chiêu thức nhân sự khá cuốn hút. www.themegallery.com 9 CÁC NHÂN TỐ CHÍNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC NHÂN VIÊN BỎ VIỆC Các yếu tố mang tính chủ quan:  Việc điều chỉnh hệ thống lương bổng chưa kịp thời so với các đối thủ cạnh tranh (mức lương công ty trung bình thấp hơn 30% so với các đối thủ cạnh tranh lớn)  Chính sách đang áp dụng tại công ty bị chi phối bởi sự quản lý gắt gao của nhà nước vì vậy quỹ tiền lương hạn chế, mức lương công ty chưa thực sự làm hài lòng và thúc đẩy nhân viên.  Sự quản lý tập quyền vẫn còn tồn tại mạnh mẽ trong cơ chế quản lý của tổ chức.  Mức lương chưa thực sự gắn kết với năng suất và sự cống hiến của nhân viên.  Các chế độ khen thưởng, thù lao và phúc lợi chưa thu hút nhân viên trong sự gắn bó lâu dài với công ty  Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa được chú trọng sao sát  Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công tác chưa thể hiện hết năng lực và chưa tạo ra tính cạnh tranh giữa các bộ phận.  Hiệu ứng lây lan tâm lý: xu hướng bỏ việc của nhân viên chiếm tỷ lệ ngày càng tăng bắt đầu từ năm 2004 kéo dài đến sau những năm 2006, với sự ra đi của hàng loạt nhân viên với trình độ và tay nghề cao để làm việc cho các đối thủ cạnh tranh; các trưởng bộ phận, nhà quản lý cấp trung và đầu bếp giỏi trong nhà hàng www.themegallery.com 10 ĐÁNH GIÁ CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ  Chính sách thù lao và khen thưởng đảm bảo sự cân đối, bằng hoặc cao hơn so với mức lương của ngành khách sạn và mức thưởng là gần bằng với những khách sạn khác trên địa bàn đã giải quyết kịp thời, đúng đắn vấn đề về lương, thưởng - vấn đề then chốt.  Tuy nhiên, việc tăng lương dẫn tới mâu thuẫn sau: nếu tăng lương thì sẽ giữ chân được người lao động, nhưng sẽ làm tăng chi phí của công ty do đó lợi nhuận sẽ giảm.  Lựa chọn nghề nghiệp và đào tạo nhân viên dựa trên cơ sở mục tiêu, kết quả là nhân viên ngày càng có nhiều kiến thức và kỹ năng chuyên môn để phục vụ tốt hơn cho công việc của mình. www.themegallery.com 11  Chính sách thù lao linh hoạt, hài hòa giữa mức lương cơ bản dựa vào năm kinh nghiệm và kỹ năng và mức lương theo năng suất dựa vào mức độ hiệu quả và lợi nhuận.  Với cách trả lương thứ nhất, bắt buộc nhân viên ngày càng phải nâng cao tay nghề, kỹ năng, luôn có tinh thần học hỏi và gắn bó càng lâu với công ty.  Với cách trả lương thứ hai buộc nhân viên phải cùng nhau phấn đấu, nổ lực. Sự nỗ lực làm việc thật tốt của bộ phận này không chỉ mang lại lợi ích cho bộ phận đó mà còn mang lại lợi ích cho các bộ phận khác. Và ngược lại, bộ phận này làm việc kém hiệu quả thì mọi bộ phận cũng sẽ bị thưởng ít hoặc không có tiền thưởng => tiền lương theo năng suất cũng sẽ giảm. Tuy nhiên cách trả lương theo năng suất chưa mang tính khách quan. Vì trong ngành du lịch cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì ngoài yếu tố con người còn có những yếu tố vật chất, phục vụ tốt mà cơ sở vật chất không tốt, thiếu thốn, không đạt chất lượng thì cũng không đủ khả năng thu hút khách hàng dẫn đến hiệu quả và lợi nhuận cũng sẽ không cao => khoản tiền này cũng sẽ giảm. ĐÁNH GIÁ CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ (tt) www.themegallery.com 12  Chính sách thù lao cũng được cải tổ hai năm một lần để phù hợp môi trường mới.  2 năm mới có 1 lần cải tổ thì khó có thể theo kịp biến động giá cả trên thị trường, điều này dẫn tới mức lương hiện tại không còn phù hợp và không đủ để người lao động chi tiêu cho cuộc sống của họ => bỏ việc cũ để tìm công việc khác lương cao hơn. Tuy nhiên, việc cải tổ lương cần được xem xét khi mà lương cũng chính là chi phí của công ty, tăng lương đồng nghĩa tăng chi phí => giảm lợi nhuận.  Phúc lợi cho nhân viên cũng được tăng lên, trả 100% bảo hiểm tai nạn và bảo hiểm xã hội cho nhân viên của họ (trước đây nhân viên phải tự trả 6% lương của mình cho bảo hiểm xã hội)  Điều này chứng tỏ Hương Giang rất có trách nhiệm với xã hội => Tinh thần nhân viên làm việc thoải mái, vui vẻ trong quá trình làm việc, đây là 1 trong những yêu cầu quan trọng đối với những người làm trong lĩnh vực dịch vụ và trong 1 môi trường cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay. ĐÁNH GIÁ CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ (tt) www.themegallery.com 13  Quan tâm, hỗ trợ về đời sống tinh thần cho nhân viên thông qua việc hàng năm tổ chức tham quan cho toàn thể nhân viên, tổ chức các bữa tiệc hàng năm, mời nhân viên và vợ chồng con cái họ đến dự thay cho lời cảm ơn vì những đóng góp của họ đối với công ty, tổ chức sinh nhật cho nhân viên một cách nồng ấm  Điều này sẽ tác động tích cực đến thái độ nhân viên, họ sẽ cảm thấy dù ít hay nhiêu mình cũng là một thành viên quan trọng và đã có sự đóng góp nhất định cho tổ chức, mang lại sự thành công cho tổ chức, chính sự nhận thức được tầm quan trọng của mình đối với tổ chức cộng với sự quan tâm đặc biệt từ Ban lãnh đạo sẽ thoi thúc nhân viên hành động tích cực hơn và gắn bó lâu dài hơn. ĐÁNH GIÁ CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ (tt) www.themegallery.com 14  Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: hiện Hương Giang chỉ có 50% nhân viên có đủ kỹ năng hoặc có kỹ năng cao, tỷ lệ này còn khá thấp. Chính vì vậy, việc Hương Giang đảm bảo có ít nhất 50 giờ đào tạo trong một năm cho toàn thể nhân viên của công ty là rất cần thiết, bên cạnh đó thì việc cung cấp các khóa học bồi dưỡng đào tạo nghiệp vụ giúp nâng cao kỹ năng làm họ cảm thấy yên tâm khi làm việc và tạo nên sự gắn kết giữa nhân viên với công việc và công ty.  Bên cạnh những ưu điểm thì cũng có những khuyết điểm khi sử dụng chính sách này: tốn nhiều chi phí và thời gian. Nếu những người này nghỉ thì việc tuyển dụng một người khác có kiến thức và tay nghề chuyên môn giỏi không phải là dễ và lại phải mất 1 khoảng thời gian đào tạo lại từ đầu. ĐÁNH GIÁ CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ (tt) www.themegallery.com 15  Hệ thống đánh giá kết quả công việc dựa trên việc chia sẻ quan điểm giữa các trưởng bộ phận và các thành viên trong nhóm, đánh giá dựa trên sự phản ánh của khách hàng, nếu được khách hàng khen thì có thể được thưởng, nếu khách hàng phàn nàn thì sẽ bị phạt.  Tuy nhiên, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc này chưa mang tính khách quan, vì có thể bộ phận này ghét bộ phận kia sẽ đưa ra những quan điểm không khách quan, sai lệch; hoặc người trong bộ phận hay đội có thể bưng bít những phàn nàn từ khách hàng => đánh giá không chính xác ĐÁNH GIÁ CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ (tt) www.themegallery.com 16 Tiền lương, khen thưởng và phúc lợi xã hội  Tiền lương tương xứng với năng lực lao động, kinh nghiệm và mức độ đóng góp.  Nghiên cứu và xây dựng chính sách lương cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành.  Linh hoạt trong việc điều chỉnh thang bậc lương hàng năm thay vì 2 năm 1 lần như hiện tại.  Tiếp tục thực hiện chính sách khen thưởng, tuy nhiên nên thay đổi về hình thức khen thưởng, từ hình thức khen thưởng bằng tiền mặt chuyển sang khen thưởng bằng cổ phiếu.  Khen thưởng đi đôi với kỷ luật để công bằng luôn được thực thi trong công ty nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm.  Kích thích sự yêu thích, gắn bó, lòng tự hào về công việc và ham muốn được cống hiến cho công ty của nhân viên HIỂU VÀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN THEN CHỐT TRONG TƯƠNG LAI www.themegallery.com 17 Điều kiện công tác  Tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất trong môi trường công tác và sinh hoạt tại công ty.  Phải công bằng trong công tác, ưu đãi lợi ích thích hợp tương xứng với đóng góp. Hình thức kỹ luật thích đáng, công bằng để tạo niềm tin nơi nhân viên.  Tuyệt đối không để xảy ra tình trạng bất công hay xung đột trong công ty.  Thường xuyên đào tạo chuyên môn và nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên.  Bố trí nhân viên linh hoạt để giảm áp lực công việc vào giờ cao điểm.  Phân quyền mạnh mẽ cho từng cá nhân, từng bộ phận để nâng cao tính trách nhiệm của họ và thể hiện sự tin tưởng của nhà quản lý đối với nhân viên. HIỂU VÀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN THEN CHỐT TRONG TƯƠNG LAI www.themegallery.com 18 Nhu cầu cuộc sống  Quan tâm đến nhu cầu cuộc sống và điều kiện sống của nhân viên. Đặc biệt: Để hiểu và giữ chân những nhân viên then chốt trong tương lai thì phải thường xuyên có những cuộc họp nội bộ để nắm bắt những khó khăn, khuất tất của nhân viên từ đó đưa ra những đối sách tương ứng và thích hợp, để chúng ta luôn chủ động giải quyết vấn đề chứ không bị động như thời gian qua. HIỂU VÀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN THEN CHỐT TRONG TƯƠNG LAI www.themegallery.com 19