Bài thuyết trình Chiến lược quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và đặc điểm tổ chức: Bằng chứng từ một thành viên WTO gần đây

Chiến lược quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và đặc điểm tổ chức: Bằng chứng từ một thành viên WTO gần đây. Nhóm 10 – Đêm 3 – K22 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA NHÓM 1 TÌM HIỂU CẤU TRÚC CỦA BÀI NGHIÊN CỨU 2 PHÂN TÍCH PHƯƠNG PHÁP LUẬN CỦA BÀI NC 3 ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CỦA BÀI NC (Trên gốc độ PP luận) NỘI DUNG TRÌNH BÀY CỦA NHÓM I. CẤU TRÚC BÀI NGHIÊN CỨU VÀ SƠ ĐỒ NC II VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU III TỔNG QUAN LÝ THUYẾT IV PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU V ĐÁNH GIÁ THANG ĐO & KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VI NHẬN XÉT CỦA NHÓM VỀ BÀI NGHIÊN CỨU I. CẤU TRÚC BÀI NGHIÊN CỨU VÀ SƠ ĐỒ NC Bài NC này có đầy đủ nội dung căn bản của một bài nghiên cứu chuẩn TÓM LƯỢC NGHIÊN CỨU GiỚI THIỆU NGHIÊN CỨU TỔNG QUAN LÝ THUYẾT PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU – THẢO LUẬN KẾT LUẬN I. CẤU TRÚC BÀI NGHIÊN CỨU VÀ SƠ ĐỒ NC SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU Xác định vấn 1. Mục đích nghiên cứu Thiết kế đề nghiên Xem lại cơ 2. Câu hỏi nghiên sở lý thuyết nghiên cứu cứu cứu Phân tích dữ liệu: Giải thích dữ - CRONBACH ALPHA. liệu và viết báo - CFA. Thu thập dữ liệu cáo nghiên cứu. - MANOVA. II. VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1 CƠ SỞ CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 2 LỖ HỎNG NGHIÊN CỨU 3 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 4 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU II. VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1 CƠ SỞ CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Cơ sở của vấn đề nghiên cứu được trình bày rõ ràng, thể hiện rõ tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài 1 2 3 TQM đóng vai Việt Nam trở Nhiều doanh trò sống còn của thành thành viên nghiệp VN đang doanh nghiệp của WTO, việc thất bại trong ký (Millar,1987) cạnh tranh càng HĐ, đấu thầu vì trở nên gay gắt chất lượng thấp Vấn đề nghiên cứu này được xác định từ lý thuyết và từ thị trường II. VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 2 LỖ HỎNG NGHIÊN CỨU Nghiên cứu về TQM ở Việt Nam đặc biệt về những lợi ích và thách thức cho các doanh nghiệp còn rất ít. 3 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU “Điều tra nghiên cứu mối quan hệ giữa đặc điểm tổ chức của doanh nghiệp và sự thực hiện TQM tại doanh nghiệp Việt Nam” II. VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 4 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU Câu hỏi nghiên cứu được phát biểu rõ ràng như sau: 1.Chiến lược TQM có thể được xem như một chuỗi các yếu tố thực hành? 2.Có sự khác biệt nào trong việc thực hiện TQM giữa những doanh nghiệp tùy theo quy mô, chủ sở hữu, loại hình doanh nghiệp và mức độ đổi mới (đo lường bởi số lượng sản phẩm và dịch vụ mới)? III. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1 Định nghĩa về TQM và các thành phần của nó 2 Mối quan hệ giữa TQM và đặc điểm tổ chức 3 Đánh giá của nhóm về Tổng quan lý thuyết III. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1 Định nghĩa về TQM và các thành phần của nó Nhóm tác giả đã đưa ra nhiều mô tả và định nghĩa về TQM nhằm giúp người đọc rõ hơn về các nghiên cứu trước đó tiếp cận TQM như thế nào: TQM có thể được định nghĩa là một tập hợp các phương pháp và quy trình được sử dụng để giảm hoặc loại bỏ sự biến đổi (chất lượng sản phẩm) từ quá trình sản xuất hay hệ thống phân phối dịch nhằm nâng cao hiệu quả, sự tin cậy và chất lượng ( Steingrad & Fitzgibbons, 1993) TQM là một triết lý quản lý tích hợp của việc cải tiến liên tục sản phẩm và quy trình chất lượng để đạt được sự hài lòng của khách hàng ( Vuppalapati, Ahire, và Gupta) III. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1 Định nghĩa về TQM và các thành phần của nó Ngoài ra, nhóm tác giả còn đưa ra các cách tiếp cận khác nhau về các thành phần của TQM, giúp đọc giả hình dung bức tranh tổng quát về các thành phần của TQM, góp phần làm rõ câu hỏi nghiên cứu thứ nhất TQM bao gồm các yếu tố sau: sự cam kết của tổ chức, quản trị nguồn nhân lực, liên kết với nhà cung cấp, chính sách chất lượng, thiết kế sản phẩm, vai tò của bộ phận chất lượng, hệ thống thông tin chất lượng, sử dụng công nghệ, quy trình hoạt động và đào tạo( Joseph, Rajendran và Kamalanabhan,1999) TQM bao gồm các yếu tố sau: vai trò của quản trị cấp cao, định hướng sự hài lòng của khách hàng, làm việc theo nhóm, trao quyền cho nhân viên, sự tham gia của nhân viên, đào tạo nhân viên,...( của các nhà nghiên cứu khác) 2 Mối quan hệ giữa TQM và đặc điểm tổ chức Nhóm tác giả đã tổng quát bức tranh về các nghiên cứu trước đây, thực hiện như thế nào, nghiên cứu đến đâu và kết quả ra sao nhằm làm rõ hơn câu hỏi nghiên cứu thứ hai 2.1.TQM và quy mô công ty - Có sự khác biệt trong việc thực hiện - Không có sự khác biệt trong TQM với quy mô công ty. Công ty việc thực hiện TQM với quy lớn hơn thường được lợi nhiều hơn mô công ty từ TQM so với các công ty nhỏ (Theo Ahire and Golhar (2001) hơn. (Theo (Choong, 2004). Terziovski and Samson (1999), (Garvin, 1988; GAO Study, 1991). 2 luồng ý kiến trái ngược nhau 2 Mối quan hệ giữa TQM và đặc điểm tổ chức 2.2. TQM và chủ sở hữu Văn hóa tổ chức và hành vi bị ảnh hưởng bởi các hình thức quyền sở hữu của công ty (Yavas & Rezayat, 2003; Hui, Au, & Fock, 2004). Noronha (2002) nghiên cứu sự tác động của các giá trị văn hóa với thực hành TQM tại 385 công ty tại Trung Quốc, Hồng Kông và Đài Loan. => Kết quả : Những giá trị cơ bản của Người Trung Quốc như phẩm giá, hòa nhập với con người, hòa nhập với vũ trụ, sự tương tác lẫn nhau và tôn trọng quyền ảnh hưởng đến khái niệm TQM. Feng, Prajogo, Tan, và Sohal (2006) khám phá những khác nhau đáng kể của thực hành TQM giữa doanh nghiệp Australia và doanh nghiệp Singapore 2 Mối quan hệ giữa TQM và đặc điểm tổ chức 2.3 TQM và loại hình DN Ngoại trừ việc quản lý con người, không có So với các công ty sản sự khác biệt đáng kể xuất, các tổ chức dịch vụ thường sử dụng giữa các công ty sản TQM ở mức độ thấp xuất và dịch vụ trong hơn sơ với công ty sản việc thực hiện TQM. xuất (Badri,et al (2000) (Praijogo(2005) Nhóm tác giả đã biện luận sự khác biệt của một số nghiên cứu trước đó 2 Mối quan hệ giữa TQM và đặc điểm tổ chức 4/ TQM và mức độ đổi mới Hai trường phái đối lập TQM hỗ trợ đổi mới Mối quan hệ giữa TQM và đổi mới sẽ được xác định rõ ràng cho một loại ngành công nghiệp cụ thể. (Terziovski and Samson (2000) TQM có một tác động dương (thuận) đáng kể với chất lượng của sản phẩm, đổi mới quy trình, đổi mới sản phẩm; Việc quản lý R&D là một nguồn thích hợp được sử dụng cùng với TQM để nâng cao hiệu năng của tổ chức, cụ thể là sự đổi mới. Prajogo và Sohal (2003b) Tổ chức nên quan tâm đến cả yếu tố hữu cơ lẫn yếu tố cơ học của TQM (Feng và cộng sự. (2006): 2 Mối quan hệ giữa TQM và đặc điểm tổ chức 2.4. TQM và mức độ đổi mới Không hoàn toàn TQM sẽ cản trở sự đổi mới. phủ nhận mà thừa nhận TQM có thể tạo điều kiện thuận lợi cho đổi mới, nhưng chỉ trên một cơ sở rất hạn chế. II. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 3 Đánh giá của nhóm về Tổng quan lý thuyết Tổng quan lý thuyết của bài nghiên cứu đã làm được những việc sau: 1. Trình bày một cách hệ thống, mạch lạc và đầy đủ 2. Trình bày các nghiên cứu trước đó một cách chặt chẽ, làm rõ vấn đề nghiên cứu. 3. Trình bày một bức tranh tổng quát về các nghiên cứu trước, làm nổi rõ giá trị của việc nghiên cứu hiện tại 4. Không chỉ liệt kê, mà nhóm tác giả còn biện luận sự khác biệt giữa các nghiên cứu trước đó. 5. Phần tổng quan lý thuyết trên đã làm cơ sở lý thuyết nền phù hợp với mục tiêu nghiên cứu. IV PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU: 2. XÂY DỰNG THANG ĐO 3. THU THẬP DỮ LIỆU: IV PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU: 1.1. Dạng thiết kế nghiên cứu: Hỗn hợp, trong đó định lượng là chủ yếu Định lượng: kiểm định các lý thuyết Định tính: dựa đã đưa ra. vào lý thuyết nền xây dựng mô hình TQM 1.2. Dữ liệu cần thu thập:  Đặc điểm tổ chức của các doanh nghiệp tại Việt Nam và mức độ thực hiện TQM tại doanh nghiệp đó. 1.3. Phương pháp lấy mẫu: 1.4. Phương pháp phân tích dữ liệu: • Lập bảng tỉ lệ những người trả lời và không trả B1 lời. • Xác định độ thiên lệch. B2 • Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số B3 Cronbach alpha. • Đánh giá giá trị thang đo nghiên cứu trong TQM B4 bằng phương pháp CFA . • Đo lường mối quan hệ giữa các đặc điểm của DN với B5 việc thực hiện TQM bằng mô hình MANOVA. 2. XÂY DỰNG THANG ĐO 2.1. ĐO LƯỜNG TQM Kết hợp các cách tiếp cận về TQM của các nghiên cứu trước: The multidimensionality of TQM practices in determining quality and 06 yếu tố innovation performance - an emprirical examnination. Technovation, 24, 443 – 453 Prajogo, D.I., & Sohal, A.S. (2003a) An investigation of the total quality management survey based research published between 1989 and 2000 – a literature review. International Jour 07 yếu tố of Physical Distribution and Logistics Management, 19(7), 902-970 Sila, I., & Ebrahimpour, M., (2002) 10 yếu tố Critical success factors in agile supply chain management. International Jour of Physical Distribution and Logistics Management, 31(4), 247-265 Power, D.J., Amril, S.S., & Rahman, S. (2001) 06 yếu tố The relationship between total quality management practices and operational performance. Jour of Operations Management, 5, 5-26 Samson, D., & Terziovski (1999) Exploding the myth: Do all quality management practices contribute to 09 yếu tố superior quality performance? Production and Operations Management, 8(1), 1-27 Dow, D., Swanson, D., & Ford, S. (1999) 2. XÂY DỰNG THANG ĐO 2.1. ĐO LƯỜNG TQM Và thỏa mãn 4 tiêu chí sau đây: Tiêu chí 1 Tiêu chí 2 Đặc trưng cho những khía Là tiêu chí của các giải thưởng cứng và mềm của TQM chất lượng trên thế giới và phù hợp với thực tiễn. THỎA Tiêu chí 3 MÃN Tiêu chí 4 Phù hợp với tiêu chuẩn của Giải Được xem là điều rất quan trọng thưởng Chất lượng Việt Nam, và với cả ngành sản xuất và dịch vụ. phù hợp với bối cảnh nghiên cứu. 2. XÂY DỰNG THANG ĐO 2.1. ĐO LƯỜNG TQM Thang đo cho khái niệm TQM được hình thành gồm các yếu tố sau: Cam kết lãnh đạo và quản lý hàng đầu Thu hút nhân viên Giáo dục và đào tạo Tập trung khách hàng QUẢN LÝ Làm việc nhóm CHẤT LƯỢNG Trao quyền TOÀN DIỆN Tổ chức mở (TQM) Quản lý quy trình Kế hoạch chiến lược Văn hóa dịch vụ Hệ thống thông tin và phân tích 2. XÂY DỰNG THANG ĐO 2.3.Đánh giá của nhóm về thang đo khái niệm TQM  Thang đo kế thừa từ những nghiên cứu trước đây và kết hợp với các tiêu chí để phù hợp với Việt Nam  Giá trị nội dung của thang đo lớn 3. PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU 3.1. BIẾN NGHIÊN CỨU BIẾN PHỤ THUỘC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) BIẾN ĐỘC LẬP 3. PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU 3.2. CHỌN MẪU Bài N/C chọn mẫu theo sự thuận tiện, tác giả lập luận như sau: TẠO ĐIỀU KIỆN PHẦN LỚN CÁC DOANH THUẬN LỢI CHO VIỆC NGHIỆP VIỆT NAM CÓ THU THẬP THÔNG TIN CHỨNG NHẬN ISO ĐỀU Ở TP. HCM 500 DOANH NGHIỆP tại ĐIỀU KIỆN: CÓ CHỨNG NHẬN TP. HCM & ISO 9001 ÍT NHẤT 02 NĂM tỉnh lân cận 3. PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU 3.3. KẾT QUẢ THU THẬP DỮ LIỆU Không trả lời Có trả lời (278/500) (222/500) Có 18 bảng câu hỏi không hợp lệ → 204 bảng trả lời được dùng để phân tích 3. PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU 3.3. KẾT QUẢ THU THẬP DỮ LIỆU Kết quả khảo sát đặc điểm công ty và người trả lời QUY MÔ CÔNG QUYỀN SỞ HỮU SH nước ngoài TY Vừa và nhỏ : <=200 SH tư nhân Lớn: >200 và liên doanh 17.8 25.8 32.1 67.9 56.4 SH nhà nước VỊ TRÍ NGƯỜI TRẢ LỜI NGÀNH CÔNG NGHIỆP Giám đốc Sản xuất và dịch vụ Quản lý 9.6 9.3 Sản xuất chất lượng 15.8 35.5 25.8 47.3 5.5 11.8 22.2 17.2 Dịch vụ 3. PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU 3.4. Đánh giá thiên lệch Bias của dữ liệu thu thập DN LỚN: 76.7% DN LỚN: 67.9% p-value = 0.331 p-value = 0.331 QUY MÔ QUY MÔ KHÔNG QUYỀN DN nhà nước: 76.7% TRẢ LỜI DN nhà nước: 56.4% QUYỀN SỞ HỮU p-value = 0.089 TRẢ LỜI (204/500) p-value = 0.089 SỞ HỮU (30/278) NGÀNH NGÀNH CN CN DN sản xuất: 63.3% DN sản xuất: 47.3% p-value = 0.101 p-value = 0.101 → KẾT LUẬN: Doanh nghiệp trả lời và DN không trả lời không có khác biệt V. ĐÁNH GIÁ THANG ĐO & KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 2 Đánh giá giá trị thang đo bằng CFA 3 Thử nghiệm MANOVA trên đặc điểm tổ chức và kết quả nghiên cứu 1. Đo lường độ tin cậy bằng hệ số Cronbach alpha - Hệ số Cronbach alpha cho tất cả các yếu tố của TQM lớn hơn 0.7 và tất cả hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0.3 -> công cụ phát triển để đo lường TQM được đánh giá đủ độ tin cậy. Cronbach’s TQM constructs No. of items alpha GFI CFI SRMR Top management commitment 6 0.8065 0.921 0.9 0.0625 Employee involvement 7 0.8311 0.946 0.932 0.0491 Employee empowerment 4 0.7531 0.998 1 0.0123 Education and training 5 0.845 0.959 0.957 0.0377 Teamwork 3 0.8189 0.99 0.997 0 Customer focus 7 0.8559 0.907 0.92 0.059 Process management 4 0.8321 0.941 0.929 0.0556 Information and analysis system 5 0.8575 0.968 0.975 0.0365 Strategic planning 5 0.8989 0.9 0.918 0.0512 Open organisation 4 0.8865 0.982 0.987 0.0226 Service culture 4 0.8142 0.926 0.902 0.0705 2. Đánh giá giá trị của thang đo bằng CFA - Đầu tiên, CFA được áp dụng cho mỗi yếu tố của TQM, để loại bỏ những biến quan sát có tỷ trọng hệ số yếu (loại bỏ 5 biến quan sát) - Sau khi loại bỏ những biến quan sát đó, GFI đã vượt quá 0.9, và SRMR đã nhỏ hơn 0.1. - Mô hình chấp nhận được (theo tiêu chí của Kline,1998) TQM constructs No. of items Cronbach’s alpha GFI CFI SRMR Top management commitment 6 0.8065 0.921 0.9 0.0625 Employee involvement 7 0.8311 0.946 0.932 0.0491 Employee empowerment 4 0.7531 0.998 1 0.0123 Education and training 5 0.845 0.959 0.957 0.0377 Teamwork 3 0.8189 0.99 0.997 0 Customer focus 7 0.8559 0.907 0.92 0.059 Process management 4 0.8321 0.941 0.929 0.0556 Information and analysis system 5 0.8575 0.968 0.975 0.0365 Strategic planning 5 0.8989 0.9 0.918 0.0512 Open organisation 4 0.8865 0.982 0.987 0.0226 Service culture 4 0.8142 0.926 0.902 0.0705 2. Đánh giá giá trị của thang đo bằng CFA - Sau đó, mô hình CFA được sử dụng để kiểm tra ý nghĩa của 11 yếu tố TQM. - Kết quả: Các hệ số thống kê GFI, CFI và NNFI đều >= 0.9 và SRMR <0.1. Do đó tất cả các giá trị đo lường các khái niệm tiềm ẩn đạt được giá trị hội tụ (Anderson & Gerbing, 1998). Kết luận: TQM được xem như một chuỗi các yếu tố thục hành. 3. Kiểm định MANOVA trên đặc điểm tổ chức  Công cụ kiểm tra Manova đo lường mối quan hệ việc thực hiện TQM của tổ chức thông qua những đặc tính của công ty đó như : loại hình doanh nghiệp, quy mô, hình thức sở hữu, mức độ đổi mới. Kết quả khảo sát 1. Thử nghiệm Manova trên đặc điểm công ty: sự đổi mới, quy mô công ty và loại hình kinh doanh có tác động lên việc thực hiện TQM. Trong đó mức độ đổi mới có ảnh hưởng đáng kể Effect Model F Sig. Pillai’s Trace 10.887 0.000** Innovation Wilks’ Lambda 10.887 0.000** Pillai’s Trace 0.975 0.520 Ownership Wilks’ Lambda 0.974 0.522 Pillai’s Trace 1.747 0.067* Company size Wilks’ Lambda 1.747 0.067* Pillai’s Trace 1.859 0.048* Industry types Wilks’ Lambda 1.859 0.048* 2. Manova kiểm tra mức độ của các yếu tố TQM: Việc thực hiện các yếu tố TQM như hệ thống thông tin và phân tích, trao quyền, giáo dục và đào tạo, quy trình quản lý cho kết quả thấp TQM constructs Mean (ranked) S.D. Customer focus 4.08 0.69 Top management commitment 4.02 0.69 Service culture 3.88 0.68 Strategic planning 3.87 0.79 Open organization 3.73 0.80 Teamwork 3.66 0.84 Employee involvement 3.56 0.75 Process management 3.49 0.80 Employee empowerment 3.49 0.81 Education and training 3.49 0.85 Information and analysis system 3.39 0.90 Valid N (listwise) 181 Kết quả khảo sát 3.Cấu trúc TQM và loại hình sở hữu doanh nghiệp: - Mô hình cho kết quả không có sự khác biệt giữa các hình thức sở hữu khác nhau. - Nhóm tác giả biện luận rằng, do việc thực hiện TQM tại Việt Nam chỉ trong giai đoạn sơ khởi, mọi loại hình doanh nghiệp đều coi chất lượng là một sự bắt buộc trong cạnh tranh 4. Cấu trúc TQM và mức độ đổi mới công ty: cho thấy những công ty có nhiều cải tiến thì tỷ lệ thực hiện TQM cao hơn những công ty ít cải tiến. Low High product/ product/service service TQM Constructs ANOVA innovation innovation sig.* Mean S.D. Mean S.D. Top management commitment 0.00 3.52 0.76 4.31 0.49 Employee involvement 0.00 3.03 0.74 3.87 0.57 Employee empowerment 0.00 2.86 0.72 3.81 0.62 Education and training 0.00 2.78 0.79 3.79 0.58 Teamwork 0.00 3.11 0.82 3.89 0.62 Customer focus 0.00 3.69 0.78 4.37 0.44 Process management 0.00 2.91 0.82 3.76 0.60 Information and analysis system 0.00 2.81 0.83 3.66 0.78 Strategic planning 0.00 3.34 0.9 4.15 0.54 Open organisation 0.00 3.19 0.86 3.97 0.53 Service culture 0.00 3.54 0.69 4.16 0.51 Valid N (listwise) 54 61 5. Cấu trúc TQM và quy mô công ty: Việc thực hiện TQM ở những công ty có quy mô có mức độ cao hơn những công ty có quy mô nhỏ (ngoại trừ các chỉ tiêu như quản lý nhóm, tổ chức mở) Small and Large medium company TQM Constructs ANOV company Asig. Mean S.D. Mean S.D. Top management commitment 0.359 3.95 0.77 4.05 0.66 Employee involvement 0.498 3.51 0.79 3.59 0.74 Employee empowerment 0.837 3.47 0.82 3.50 0.81 Education and training 0.917 3.47 0.86 3.49 0.85 Teamwork 0.618 3.71 0.87 3.64 0.85 Customer focus 0.548 4.03 0.65 4.10 0.70 Process management 0.101 3.31 0.74 3.54 0.83 Information and analysis system 0.798 3.36 0.93 3.40 0.89 Strategic planning 0.039** 3.67 0.97 3.94 0.72 Open organisation 0.901 3.74 0.77 3.72 0.82 Service culture 0.047** 3.72 0.76 3.94 0.63 Valid N (listwise) 48 148 6. Cấu trúc TQM và loại hình ngành công nghiệp: thể hiện các công ty sản xuất thực hiện TQM ở mức độ cao hơn các công ty dịch vụ TQM Constructs ANOVA Manufacturing Service Mean S.D. Mean S.D. Sig. Top management commitment 0.217 4.08 0.61 3.96 0.74 Employee involvement 0.607 3.58 0.72 3.53 0.78 Employee empowerment 0.871 3.47 0.84 3.49 0.78 Education and training 0.364 3.54 0.79 3.43 0.89 Teamwork 0.458 3.70 0.77 3.61 0.90 Customer focus 0.051** 4.19 0.62 4.10 0.73 Process management 0.497 3.54 0.81 3.46 0.80 Information and analysis system 0.011** 3.56 0.85 3.23 0.93 Strategic planning 0.658 3.89 0.76 3.84 0.83 Open organisation 0.948 3.73 0.75 3.72 0.85 Service culture 0.604 3.85 0.67 3.90 0.70 Valid N (listwise) 94 107 Dựa vào Thỏa mãn 4 Thang đo nghiên cứu tiêu chí TQM trước Quá trình Thu thập Kiểm định độ xây dựng và dữ liệu thiên lệch BIAS đánh giá thang đo Đánh giá độ tin cậy bằng Cronbach Alpha Kiểm định giá •Loại bỏ một số biến quan sát không phù hợp trị thang đo •Xác định được giá trị hội tụ của thang đo bằng CFA • Trả lời được câu hỏi thứ 1 Thử nghiệm •Xem xét ảnh hưởng của đặc điểm tổ chức đến việc thực hiện Manova TQM. •Trả lời câu hỏi thứ hai. KẾT LUẬN CỦA BÀI NGHIÊN CỨU 1. Các công ty sx và dịch vụ đều chỉ thực hiện TQM ở mức độ cao đối với một vài yếu tố. Do đó, họ còn nhiều cơ hội cải tiến TQM hơn nữa. 2. TQM được xem như một chuỗi các yếu tố thực hành, trả lời câu hỏi thứ 1. 3. Có sự khác biệt giữa các đặc điểm công ty và việc thực hiện TQM, ngoại trừ yếu tố loại hình sở hữu, trả lời câu hỏi thứ 2. KẾT LUẬN CỦA BÀI NGHIÊN CỨU 4. Hạn chế của nghiên cứu: Mẫu của công ty dịch vụ có tỷ lệ nhỏ là hạn chế chính của nghiên cứu 5. Đưa ra hướng nghiên cứu tiếp theo: Nên tập trung vào các ngành công nghiệp sáng tạo để kiểm tra mối quan hệ giữa việc thực hiện chiến lược TQM và việc thực hiện các chiến lược khác. VI.ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ BÀI NGHIÊN CỨU (Dưới góc độ Phương pháp luận) Giá trị nội: 1. Đưa ra vấn đề nghiên cứu cần thiết, có ý nghĩa thực tiễn 2. Cơ sở lý thuyết, đầy đủ, phù hợp với vấn đề nghiên cứu, cho thấy nhà nghiên cứu am hiểu về lĩnh vực mình nghiên cứu 3. Giá trị nội dung của thang đo lớn 4. Cấu trúc bài nghiên cứu chặt chẽ, rõ ràng và đầy đủ. 5. Đã hạn chế đến mức thấp nhất những thiên lệch (bias) 6. Sử dụng công cụ phân tíc