Bài thuyết trình CHƯƠNG III: Quản lý trong Môi trường thay đổi Toàn cầu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG KHOA SAU ĐẠI HỌC MÔN HỌC: Lý thuyết Công ty, thiết kế, và thay đổi CHƯƠNG III: Quản lý trong Môi trường thay đổi Toàn cầu Giảng viên : TS. Hồ Ngọc Phương Nhóm thực hiện : Nhóm 3 Lớp : MBA-4-2 - 1 - MÔI TRƯỜNG CÔNG TY LÀ GÌ?  Môi trường: Là tập hợp các nguồn lực xung quanh của một công ty mà nó có những ảnh hưởng tìm ẩn đến những phương thức hoạt động của doanh nghiệp cũng như khả năng tiếp cận các nguồn lực khan hiếm.  Tài sản của Công ty: Là những loại hàng hóa và dịch vụ đặc thù mà công ty có thể sản xuất ra để phục vụ cho khách hàng và các bên liên quan. Hình 3-1: Môi trng ca công ty Yếu tố văn hóa và Các yếu tố Các yếu tố Nhân học nước ngoài chính trị Khách hàng Nhà phân phối Chính phủ Công ty Đoàn thể Các nhà Đối thủ Cung cấp Cạnh tranh C ác yếu tố C ác y ếu tố Các yếu tố môi trường kinh tế công nghệ Môi trường cụ thể Môi trường chung Môi trường cụ thể  Các y ếu tố từ những nhóm người có liên quan bên ngoài và ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng đảm bảo nguồn lực của một công ty.  Các nhóm người có liên quan bên ngoài bao gồm: khách hàng, nhà phân phối, đoàn thể, các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và chính phủ  Công ty phải tham gia vào các giao dịch với tất cả những người có liên quan bên ngoài nhằm đạt được các nguồn lực để tồn tại. Môi trường chung - 2 -  Các yếu tố hình thành môi trường cụ thể và ảnh hưởng đến khả năng của tất cả các công ty trong môi trường riêng biệt để có được các nguồn lực.  Các yếu tố kinh tế : Các yếu tố chẳng hạn như lãi suất, tình hình kinh tế, và tỉ lệ thất nghiệp, xác định mức độ của nhu cầu đối với sản phẩm và giá cả đầu vào.  Các yếu tố công nghệ : Sự phát triển của kỹ thuật, dây chuyền sản xuất mới và thiết bị xử lý thông tin mới, ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh hoạt động của công ty.  Các yếu tố chính trị và môi trường: Chính sách của chính phủ ảnh hưởng đến công ty và những người có liên quan.  Những yếu tố về nhân học, văn hóa và xã hội: Tuổi tác, giáo dục, lối sống, chuẩn mực xã hội, giá trị, và phong tục tập quán của một quốc gia.  Những yếu tố trên sẽ định hình nên những khách hàng, những nhà quản lý và nhân viên của công ty. Các yếu tố không minh bạch trong môi trường của công ty  Tất cả các yếu tố tạo ra tính không minh bạch cho các công ty.  Tính không minh bạch gây rất nhiều khó khăn cho các nhà quản lý trong việc kiểm soát các nguồn lực để bảo vệ và mở rộng phạm vi hoạt động của họ. Hình 3-2: Ba yếu tố gây ra sự không minh bạch. Mc đ ca s không minh bch  Tính phức tạp của môi trường : sức mạnh, số lượng, và sự liên kết giữa các yếu tố chung và riêng mà một công ty phải quản lý.  Liên kết lẫn nhau : Làm tăng tính phức tạp của môi trường công ty. - 3 -  Tính năng động của môi trường: mức độ mà các yếu tố trong môi trường chung và cụ thể thay đổi theo thời gian.  Môi trường ổn định : Các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn lực có thể dự đoán trước.  Môi trường không ổn định ( năng động ): Rất khó để dự đoán các yếu tố sẽ thay đổi và gây ảnh hưởng như thế nào đến các nguồn lực.  Tính phong phú của môi trường : Đó là các nguồn lực sẵn có để hỗ trợ cho các lĩnh vực hoạt động trong công ty.  Môi trường có thể nghèo nàn do : • Công ty đặt tại ở một nước nghèo hoặc trong khu vực nghèo của một quốc gia. • Mức độ cạnh tranh cao, và các công ty phải tranh giành để có được nguồn lực có sẵn. LÝ THUYẾT PHỤ THUỘC VÀO NGUỒN LỰC Các công ty phụ thuộc vào môi trường về nguồn lực mà họ cần để tồn tại và phát triển. Việc cung cấp nguồn lực phụ thuộc vào độ phức tạp, năng động và sự phong phú của môi trường sẽ trở nên nghèo hơn bởi vì những khách hàng quan trọng bị mất đi hoặc những đối thủ mới gia nhập vào thị trường, các nguồn lực dường như ngày càng khan hiếm và có giá trị hơn, và không chắc chắn là s ẽ tăng lên. Các công ty nỗ lực quản lý việc giao dịch của họ với môi trường để chắc chắn việc sử dụng các nguồn lực mà họ phụ thuộc. Họ muốn việc sử dụng nguồn lực của mình có thể dự đoán trước bởi vì khả năng dự đoán trước sẽ đơn giản hóa việc quản lý lĩnh vực và thúc đẩy sự sống còn của họ. Theo lý thuyết phụ thuộc vào nguồn lực, mục tiêu của một công ty nhằm để giảm tối đa sự phụ thuộc của mình vào các công ty khác trong việc cung ứng các nguồn lực khan hiếm và tìm ra những phương pháp gây ảnh hưởng lên các công ty đó để tạo ra các nguồn lực sẵn có. Do đó, hai vần đề về sự phụ thuộc vào nguồn lực mà một công ty cần phải giải quyết. Một là gây ảnh hưởng lên các công ty khác để giành được nguồn lực, hai là phải đáp ứng cung và cầu của các công ty khác trong môi trường đó. M ức độ phụ thuộc của một công ty vào một công ty khác là sự tổng hợp của hai yếu tố. M ột là nguồn lực quan trọng như thế nào đối với sự tồn tại của công ty. Đầu vào khan hiếm và có giá trị (ví dụ như các bộ phận thành phần và nguyên liệu thô) và các nguồn lực (như khách hàng và các cửa hàng phân phối) rất quan trọng đối với sự tồn tại của một công ty. Hai là nguồn lực được kiểm soát bởi các công ty khác. Ví dụ, những nhà sản xuất nắp chai và đồ hộp cần nhôm để sản xuất vỏ đồ hộp nhưng trong nhiều năm, việc cung cấp nhôm được kiểm soát bởi Alcoa, trong đó có một độc quyền ảo. Ngành công nghiệp máy tính cá nhân minh họa hoạt động của cả hai yếu tố. Các nhà sản xuất máy tính cá nhân như Compaq, gateway và dell thì phụ thuộc vào các công ty như Intel trong việc cung cấp chip bộ nhớ và mạch tích hợp. M ột số - 4 - công ty, như Apple và IBM thì không bán hàng trực tuyến (Dell và Gateway dẫn đầu trong bán hàng trực tuyến), phụ thuộc vào chuỗi cửa hàng máy tính, những cửa hàng bán lẻ có chứa sản phẩm của họ và hệ thống trường học cũng như các doanh nghiệp mua sản phẩm của họ với số lượng lớn. Khi có một vài nhà cung cấp cùng một loại linh kiện như mạch tích hợp hoặc một vài công ty phân phối và bán cùng một loại sản phẩm thì các công ty trở nên rất phụ thuộc vào những công ty đã tồn tại. Ví dụ, Intel sản xuất ra rất nhiều các vi mạch tiên tiến nhất, do đó có rất nhiều quyền lực đối với các nhà sản xuất máy tính, những người cần các con chip nhanh nhất để cạnh tranh thành công trên thị trường. Một công ty phụ thuộc vào một công ty khác càng nhiều thì quyền lực về sau càng lớn và nó càng có thể đe dọa hoặc khai thác các công ty phụ thuộc nếu nó muốn làm như vậy. Để quản lý sự phụ thuộc nguồn lực và kiểm soát việc sử dụng các nguồn lực khan hiếm, tổ chức phát triển các chiến lược khác nhau. Giống như các quốc gia cố gắng tạo dựng một chính sách quốc tế để tăng khả năng ảnh hưởng đến vấn đề thế giới, vì vậy các công ty cố gắng tìm cách giảm sự phụ thuộc của mình vào môi trường. M icrosoft là một ví dụ tốt về việc quản lý môi trường để kiểm soát sự phụ thuộc vào nguồn lực . (xem ...3.2) CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT GIỮA C ÁC CÔNG TY ĐỂ QUẢN LÝ SỰ PHỤ THUỘC VÀO NGUỒN LỰC Như ví dụ về Microsoft cho thấy, dòng chảy của nguồn lực giữa các công ty là không minh bạch và còn mơ hồ. Để giảm sự không minh bạch, một công ty cần đưa ra các chiến lược liên kết để quản lý các nguồn lực phụ thuộc lẫn nhau trong môi trường chung và môi trường cụ thể của nó. Việc quản lý các nguồn lực phụ thuộc lẫn nhau này cho phép một công ty bảo vệ và mở rộng phạm vi của nó. Trong một môi trường cụ thể, một công ty cần quản lý mối quan hệ của nó với các nguồn lực như các nhà cung cấp, đoàn thể và các nhóm lợi ích người tiêu dùng. Nếu họ giới hạn việc tiếp xúc với các nguồn lực thì sẽ làm gia tăng sự không minh bạch. Trong môi trường cụ thể, hai dạng cơ bản của sự phụ thuộc lẫn nhau gây nên sự không minh bạch là cộng sinh và cạnh tranh. Sự phụ thuộc là cộng sinh khi các đầu ra của một công ty là đầu vào của một công ty khác, do đó phụ thuộc cộng sinh thông thường tồn tại giữa một công ty với các nhà cung cấp và các nhà phân phối của nó. Intel và những nhà sản xuất máy tính như Compaq và Dell có một mối quan hệ phụ thuộc cộng sinh. Phụ thuộc cạnh tranh tồn tại giữa các công ty cạnh tranh các nguyên đầu vào và đầu ra khan hiếm. Compaq và Dell thì cạnh tranh về khách hàng sử dụng máy tính của họ và đầu vào như các vi mạch mới nhất của Intel. Công ty có thể sử dụng các cơ chế liên kết khác nhau để kiểm soát sự phụ thuộc cạnh tranh và cộng sinh. Tuy nhiên, việc sử dụng các cơ chế này yêu cầu những hành động và quyết định của các công ty liên kết phải phối hợp với nhau. Điều này cần thiết cho sự phối hợp để làm giảm sự tự do – hoạt động của mỗi công ty và có thể là trong lợi ích tốt nhất của nó. Giả sử rằng Comp aq, để bảo vệ nguồn cung cấp chip trong tương lai, ký một hợp đồng với Intel đồng ý chỉ sử dụng chip của Intel. Nhưng sau đó có một nhà sản xuất chip mới với một con chip ít tốn kém hơn. Hợp đồng với Intel buộc Comp aq phải trả cho chip của Intel với giá cao hơn thậm chí làm như vậy không nằm trong lợi ích tốt nhất cho Compaq. - 5 - Bất cứ khi nào một công ty liên quan trong một mối liên kết, nó cần cân bằng nhu cầu của mình để giảm sự phụ thuộc vào nguồn lực chống lại sự mất tự chủ hoặc tự do - những kết quả của mối liên kết. Nói chung, một công ty chú trọng việc lựa chọn chiến lược liên kết giữa các công ty nhằm giảm tính không minh bạch mà công ty thường không kiểm soát được. Trong các phần tiếp theo, chúng ta sẽ xem xét các chiến lược liên kết mà các công ty có thể sử dụng để kiểm soát sự phụ thuộc cộng sinh và sự phụ thuộc cạnh tranh. Một mối liên kết là chính thức khi hai hay nhiều công ty đồng ý phối hợp sự phụ thuộc của mình một cách trực tiếp để giảm sự không minh bạch. Một mối liên kết càng chính thức thì sự phối hợp trực tiếp càng lớn và một điều chắc chắn là sự phối hợp được dựa trên một thỏa thuận bằng văn bản rõ ràng hoặc liên quan đến một vài quyền sở hữu thông thường giữa các công ty. Một mối liên kết càng không chính thức thì sự phối hợp càng không trực tiếp, nhiều lỏng lẻo và nhiều khả năng là sự phối hợp được dựa trên một thỏa thuận ngầm hoặc thỏa thuận bất thành văn. NHỮNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ KIỂM SOÁT CÁC YẾU TỐ CÓ MỐI QUAN HỆ LIÊN THUỘC CỘNG SINH Để kiểm soát những yếu tố có mối quan hệ liên thuộc mang tính cộng sinh, công ty có một loạt các chiến lược để lựa chọn. Hình 3 - 3 cho thấy mức độ liên hệ về hình thức của bốn chiến lược . Một chiến lược càng chính thống, phạm vi hợp tác được qui định giữa các công ty càng lớn. Không chính thống Chính thống Sự dung Đối tác Xác nhập & Danh tiếng nạp chiến lược Mua lại  Xây dựng một danh tiếng tốt Cách ít chính thống và gián tiếp để kiểm soát mối quan hệ liên thuộc mang tính cộng sinh với các nhà cung cấp và khách hàng là tạo dựng uy tín, một trạng thái mà ở đó một tổ chức có được sự kính trọng cao và đáng tin cậy của các bên khác bởi vì hoạt động kinh doanh công bằng và trung thực của nó. Ví dụ, thanh toán hóa đơn đúng thời hạn và cung cấp hàng hóa, dịch vụ chất lượng cao sẽ tạo ra một danh tiếng tốt và sự tin tưởng đối với các nhà cung ứng và khách hàng . Nếu một tiệm sửa chữa xe có tiếng về việc sửa chữa tuyệt vời và giá cả phải chăng cho một bộ phận người lao động, khách hàng sẽ quay trở lại tiệm bất cứ khi nào chiếc xe của mình cần bảo trì, và tiệm sửa xe đó sẽ kiểm soát thành công các mối liên kết của họ với khách hàng. - 6 - Tập đoàn kim cương độc quyền DeBeers sử dụng danh tiếng và uy tín để kiểm soát các mối liên kết của họ với các nhà cung ứng và khách hàng. Khách hàng của DeBeers là một nhóm chọn lọc những nhà buôn kim cương lớn nhất thế giới. Khi các thương gia này mua từ DeBeers, họ yêu cầu cho một số lượng nhất định kim cương giá trị khoảng 10 triệu USD. DeBeers sau đó lựa chọn một bộ cùng loại kim cương giá trị 10 triệu USD . Khách hàng không có cơ hội để mặc cả với DeBeers về giá cả hoặc chất lượng của những viên kim cương. Họ có thể mua hoặc không mua, nhưng họ luôn luôn mua vì họ biết rằng DeBeers sẽ không lừa dối họ. Danh tiếng và sự sống còn của công ty phụ thuộc vào việc giữ gìn sự tín nhiệm của khách hàng. Danh tiếng và sự tin cậy có thể là cơ chế liên kết phổ biến nhất cho việc kiểm soát mối quan hệ liên thuộc mang tính cộng sinh. Trong thời gian dài, các công ty hoạt động không trung thực sẽ không thành công, do đó các công ty như là một nhóm có xu hướng trở nên trung thực hơn theo thời gian.Tuy nhiên, hành động một cách trung thực, không loại trừ thương lượng một cách tích cực và đàm phán đối với giá cả và chất lượng của đầu vào và đầu ra. Mỗi tổ chức đều muốn đạt đến thoả thuận mua bán phù hợp nhất và do đó cố gắng để thương lượng các điều khoản có lợi cho họ.  Sự Dung Nạp Sự dung nạp là một chiến lược quản lý các mối quan hệ phụ thuộc mang tính cộng sinh bằng cách dung hòa những yếu tố chưa rõ ràng (mơ hồ) trong môi trường cụ thể. Một tổ chức muốn thuyết phục các đối thủ về phía nó bằng cách trao cho họ một số tiền góp vốn hoặc quyền đòi hỏi công ty đó làm những gì và cố gắng để đáp ứng lợi ích của họ. Các công ty dược phẩm kết nạp các bác sĩ bằng cách tài trợ các hội nghị y tế, cho dùng hàng mẫu miễn phí, và quảng cáo rộng rãi trên các tạp chí y tế. Bác sĩ trở nên tán thành quyền lợi của các công ty dược, vốn đem họ vào một "đội" và bảo với họ rằng họ và các công ty có lợi ích chung. Dung nạp là một công cụ chính trị quan trọng. Một cách phổ biến để dung hòa lực lượng chưa rõ ràng (mơ hồ) như khách hàng, nhà cung cấp, hoặc những người quan trọng bên ngoài có liên quan đến lợi ích công ty là đem họ vào trong tổ chức, thực ra mà nói là làm cho họ trở thành những người nội bộ có liên quan đến lợi ích của công ty. Nếu một số nhóm những người liên quan đến lợi ích công ty không thích cách mọi thứ đang được thực hiện, một tổ chức dung nạp nhóm đó bằng cách cho nó một vai trò trong việc thay đổi cách thực hiện mọi thứ. Tất cả các loại hình tổ chức sử dụng chiến lược này . Ví dụ, các trường học địa phương cố gắng để kết nạp phụ huynh bằng cách mời họ trở thành thành viên của hội đồng nhà trường hoặc bằng cách thiết lập các ủy ban giáo viên-phụ huynh. Trong trao đổi như vậy, tổ chức đã nhường một số quyền kiểm soát nhưng lợi ích đạt được thường nhiều hơn cái đã mất. - 7 - Những người bên ngoài có thể được đưa vào một tổ chức thông qua mua chuộc, một thực tế phổ biến rộng rãi ở nhiều nước, nhưng bất hợp pháp tại Hoa Kỳ. Họ cũng có thể được trở thành người bên trong nội bộ thông qua việc sử dụng một Hội đồng quản trị liên hợp - một liên kết có kết quả khi một giám đốc từ một công ty ngồi vào hội đồng quản trị của một công ty khác. Một tổ chức có sử dụng một Hội đồng quản trị liên hợp như một cơ chế liên kết mời gọi các thành viên quyền lực và những nhóm cổ đông quan trọng trong môi trường cụ thể của nó để ngồi vào ban giám đốc. Một tổ chức có thể mời các tổ chức tài chính mà từ đó nó vay mượn tiền của mình để gửi cho ai đó để ngồi vào hội đồng quản trị của tổ chức đó. Các nhà quản lý bên ngoài hỗ trợ đội ngũ quản lý hàng đầu bên trong tổ chức, đảm bảo nguồn cung cấp vốn khan hiếm, trao đổi thông tin, và tăng cường mối quan hệ giữa các tổ chức.  Đối Tác Chiến Lược Liên minh chiến lược đang trở thành một cơ chế ngày càng phổ biến để quản lý mối quan hệ liên thuộc mang tính cộng sinh (và cạnh tranh) giữa các công ty bên trong một quốc gia hoặc giữa các quốc gia. Một liên minh chiến lược là một thỏa thuận cam kết hai hoặc nhiều công ty chia sẻ nguồn lực của họ để phát triển các cơ hội kinh doanh doanh mới. Ví dụ trong năm 2002, Dell và Microsoft đã thành lập một liên minh chiến lược để mang lại công nghệ InfiniBand hiệu suất cao cho các máy chủ doanh nghiệp thế hệ tiếp theo. Infiniband cung cấp cho các máy chủ có mật độ cao, thiết vị lưu trữ, và các thiết bị mạng khác khả năng truy xuất dữ liệu hiệu suất cao hơn đáng kể. Dell và Microsoft đang làm việc cùng với nhau trên phần cứng và các phần mềm cấu thành cần thiết cho một giải pháp InfiniBand hoàn chỉnh cho các khách hàng là những doanh nghiệp. Có một số loại của liên minh chiến lược . Hình 3-4 cho thấy mức độ liên hệ về hình thức của những hợp đồng dài hạn, cấu trúc mạng lưới, quyền sở hữu thiểu số, và liên doanh . Một thỏa thuận càng chính thống, sự liên kết theo quy định càng mạnh mẽ và sự kiểm soát các hoạt động chung càng chặt chẽ hơn. Nhìn chung, khi sự không chắc chắn, các tổ chức đã tăng lên, các công ty chọn một đối tác chính thức hơn để bảo vệ họ tiếp cận các nguồn lực . Không chính thống Chính thống Sở hữu Công ty liên HĐ dài hạn Cơ cấu mạng lưới phần ít doanh - 8 -  Hợp đồng dài hạn Tại điểm kết của mối quan hệ không chính thống được thể hiện trong Hình 3-4 là các đối tác được nêu rõ trong hợp đồng dài hạn giữa hai hoặc nhiều cty. Mục đích của các hợp đồng này thường là để giảm chi phí bằng cách chia sẻ nguồn lực hoặc bằng cách chia sẻ rủi ro của nghiên cứu và phát triển, tiếp thị, xây dựng, và các hoạt động khác. Hợp đồng là loại liên minh ít chính thức nhất bởi vì không có mối quan hệ gắn kết các công ty ngoài những thỏa thuận quy định trong hợp đồng . Ví dụ, để giảm rủi ro tài chính, Tổng công ty Bechtel và Tập đoàn liên hợp Willbros, hai công ty đa quốc gia hàng đầu về xây dựng đã đồng ý góp nguồn lực của họ để xây dựng một đường ống dẫn dầu trị giá 850 triệu USD dưới biển Caspian. Công ty vận tải J.B Hunt, một công ty vận tải đường bộ, thành lập một liên minh với Tổng công ty Santa Fe Pacific, một công ty đường sắt . Santa Fe đã đồng ý vận chuyển toa xe moóc của Hunt qua vùng nông thôn trên toa xe lửa. Đến điểm cuối của cuộc hành trình, tàu đã gặp xe tải của Hunt đang kéo các toa xe móoc đến đích cuối cùng của họ. Thoả thuận này làm giảm chi phí của Hunt trong khi tăng doanh thu của Santa Fe. Hợp đồng có thể bằng miệng hoặc bằng văn bản, đơn giản, được chia sẻ hoặc giữ bí mật. Giám đốc điều hành hoặc quản lý hàng đầu của hai công ty có thể thoả thuận trong bữa ăn trưa để gặp nhau thường xuyên nhằm chia sẻ thông tin và ý tưởng về một số hoạt động kinh doanh, chẳng hạn như việc tiêu chuẩn hóa hệ thống máy tính hoặc thay đổi nhu cầu của khách hàng. Ngược lại, ở một số tổ chức, khai thác các hợp đồng dạng văn bản để xác định các trình tự thủ tục chia sẻ nguồn lực hoặc các thông tin để sử dụng những lợi ích mà các thoả thuận đó mang lại . Công ty Kellogg, nhà sản xuất ngũ cốc ăn sáng, tham gia hợp đồng bằng văn bản với những nông dân cung cấp ngô và gạo mà họ cần. Kellogg đồng ý trả một mức giá nhất định cho sản phẩm của họ bất kể mức giá hiện hành của thị trường khi sản phẩm thu hoạch . Cả hai bên đều thu lợi được bởi vì yếu tố chính không thể dự đoán trước (sự biến động của giá ngô và gạo) đã được loại bỏ khỏi môi trường của họ .  Cấu trúc mạng lưới (theo cty Mỹ) Một mạng lưới hoặc cấu trúc mạng lưới là một nhóm các tổ chức khác nhau có những hành động được điều phối bởi các hợp đồng và thỏa thuận chứ không phải thông qua một hệ thống cấp bậc chính thức của nhà cầm quyền. Các thành viên của một mạng lưới hợp tác chặt chẽ để hỗ trợ và bổ sung cho các hoạt động của một thành viên khác. Liên minh do một mạng lưới chính thức hơn so với liên minh do hợp đồng, bởi vì nhìu mối quan hệ gắn kết các tổ chức thành viên hơn và phối hợp các hoạt động một cách chính thức hơn. Nike và các tổ chức khác thiết lập mạng lưới để xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp, nhà phân phối, và khách hàng trong khi vẫn giữ gìn tổ chức cốt lõi khỏi sự phát triển quá lớn hoặc quá quan liêu. - 9 - Mục tiêu của tổ chức tạo ra kết cấu mạng lưới là để chia sẻ kỹ năng nghiên cứu và phát triển với các đối tác và muốn họ sử dụng những kỹ năng đó để trở nên hiệu qu ả hơn và giúp tổ chức đó giảm chi phí hoặc tăng chất lượng. Ví dụ, AT&T tạo ra một tổ chức mạng lưới