Bài thuyết trình Quản lý sự thay đổi: nghệ thuật cân bằng

QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI: NGHỆ THUẬT CÂN BẰNG Jeanie Daniel Duck GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN TS. NGUYỄN HỮU LAM ThS. TRẦN HỒNG HẢI   NHÓM 22 TRẦN NGỌC MINH SƠN LÊ HỒNG HẠNH TRẦN QUỐC TẾ LÊ NGỌC THẾ 1. Sự cân bằng lưu động 2. Đội quản trị chuyển tiếp – TMT 3. Các yếu tố cho sự cân bằng lưu động NỘI DUNG Quản lý sự thay đổi không giống như những công việc quản lý khác mà các nhà điều hành đã từng thực hiện. Quản lý sự thay đổi không như hoạt động một cỗ máy hay chữa trị sự đau bệnh của con người. Mà tất cả các hoạt động liên quan đến việc thực hiện trong tập hợp các mối quan hệ cố định. Quản lý sự thay đổi chính là sự cân bằng lưu động. GIỚI THIỆU 1. Sự cân bằng lưu động 2. Đội quản trị chuyển tiếp – TMT 3. Các yếu tố cho sự cân bằng lưu động QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI: NGHỆ THUẬT CÂN BẰNG Một tổ chức có thể đồng thời thực hiện việc quản lý chất lượng toàn diện (TQM), quy trình bố trí lại, uỷ quyền công việc và các chương trình khác để nâng cao hiệu năng. Điểm then chốt cho việc nỗ lực thay đổi là không chú trọng đến từng phần tách biệt, mà là sự liên kết và cân bằng tất cả. Nhiệm vụ bắt buộc là thấu hiểu các mảnh ghép cân bằng với nhau, yếu tố chính thay đổi các yếu tố, sự liên tục và tốc độ ảnh hưởng đến toàn thể cấu trúc. Sự cân bằng lưu động Quản lý sự thay đổi là quản lý sự thảo luận giữa những người dẫn đầu việc nỗ lực thay đổi với những người được kỳ vọng trở thành một nhân tố trong những chiến lược mới. Một công cụ mà các công ty có thể sử dụng để tạo nên sự cân bằng là Đội quản lý chuyển tiếp (TMT) là nhóm các lãnh đạo công ty, người cam kết tất cả thời gian và năng lượng của họ để quản lý quá trình thay đổi. Khi quá trình thay đổi ổn định, TMT giải tán. Sự cân bằng lưu động (tt) 1. Sự cân bằng lưu động 2. Đội quản trị chuyển tiếp – TMT 3. Các yếu tố cho sự cân bằng lưu động QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI: NGHỆ THUẬT CÂN BẰNG Là đội được tập hợp định kỳ để hướng dẫn thực hiện thay đổi trong tổ chức. TMT quan sát các nỗ lực thay đổi có quy mô lớn của công ty để đảm bảo tất cả các sáng kiến thay đổi phù hợp với nhau và với tổ chức. Các thành viên của đội TMT và những gì TMT đang cố gắng hoàn thành phải được chấp nhận bởi cấu trúc quyền lực của tổ chức. (phù hợp mục tiêu và tầm nhìn tổ chức) Đội quản trị chuyển tiếp - TMT Nhiệm vụ của TMT: là hoàn tất những nguyên tắc chỉ đạo và đảm bảo rằng TMT đã hiểu và thực hiện đúng. Người đứng đầu TMT tốt nhất là COO khi thực hiện việc chuyển tiếp. TMT có quyền đề nghị tài trợ hoặc chấm dứt các dự án không đồng bộ với phương hướng tổng thể của nỗ lực thay đổi. Đội quản trị chuyển tiếp - TMT (tt) Đội trưởng Quản trị chuyển tiếp TMT: Đội trưởng TMT phải chú ý đến các vấn đề thuộc về cảm xúc và hành vi phát sinh từ việc thay đổi và đảm bảo rằng TMT không bỏ qua hoặc cũng không làm tổn hại Là đội trưởng của các sáng kiến quan trọng như công nghệ thông tin, tái thiết kế quá trình và sự đền bù; nhân sự và thông tin liên lạc. Đội quản trị chuyển tiếp - TMT (tt) Vai trò hướng dẫn: Đội trưởng TMT và các đội trưởng của các đội khác chịu trách nhiệm nhận diện và xác định những vấn đề thuộc cảm nhận và hành vi đang nổi cộm đồng thời đưa ra các hướng dẫn cho các đội. Phải hiểu doanh nghiệp và nhạy cảm đối với các vấn đề của mọi người và kết nối tốt đẹp trong phạm vi tổ chức. Phải có tư duy chiến lược về sự chuyển hóa mà công ty phải trải qua và các niềm tin cơ sở, các hành vi, các kỹ năng và các hệ thống hỗ trợ sẽ rất cần thiết cho tiến trình chuyển hoá diễn ra. Đội quản trị chuyển tiếp - TMT (tt) Trách nhiệm cơ bản: Thiết lập bối cảnh cho sự thay đổi và đưa ra sự hướng dẫn. Kích thích sự đối thoại. Cung cấp các nguồn lực thích hợp. Điều phối và dẫn hướng dự án. Đảm bảo sự thích hợp của các thông điệp, hoạt động, chính sách và các hành vi. Trao cơ hội cho sự sáng tạo tập thể. Dự đoán, xác định và nêu các vấn đề của mọi người. Chuẩn bị hàng loạt những gì đến giới hạn. Đội quản trị chuyển tiếp - TMT (tt) 1. Sự cân bằng lưu động 2. Đội quản trị chuyển tiếp – TMT 3. Các yếu tố cho sự cân bằng lưu động: Truyền đạt thông điệp Thiết lập bối cảnh thay đổi Kiểm soát cảm xúc Sự tín nhiệm QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI: NGHỆ THUẬT CÂN BẰNG Tất cả mọi việc dù thực hiện hay không đều gửi đến những thông điệp. Nhiều nhà quản lý cho rằng việc thông tin là của một bộ phận chức năng nào đó. Thực tế là, việc thông tin phải được ưu tiên ở mọi cấp quản lý trong công ty. Mọi người trong tổ chức cần nghe thông điệp nhiều lần trước khi họ tin rằng điều này đã được tính toán. Phải tốn thời gian để mọi người nghe, hiểu và tin vào thông điệp. Nếu họ không thích những điều mà họ nghe, phải đầu tư thời gian hơn nữa để họ có thể hiểu khái niệm sự thay đổi. Truyền đạt thông điệp Những gì cần lưu tâm chính là quan điểm của những người khác trong công ty. Họ đã nghe thông điệp chưa? Họ có tin không? Họ có biết nó có nghĩa gì? Và họ có thể tự hiểu và tiếp thu được hay không? Cho đến khi các nhà quản trị lắng nghe, nhìn và hỏi vừa đủ để biết rằng câu trả lời cho tất cả các câu hỏi trên là vâng, họ không cần phải giao tiếp với nhau nữa. Truyền đạt thông điệp (tt) Cho mọi người thấy được sự hình thành một tầm nhìn mới của công ty, làm thay đổi thái độ của mọi thành viên. Sau đó họ sẽ tự động thay đổi hành vi của mình dẫn đến hiệu suất của công ty được cải thiện. Sự thay đổi trong hành vi đầu tiên nên ở những nhà điều hành cấp cao. Sau khi nhìn thấy được sự cải thiện, họ xác nhận cam kết tham gia vào chương trình thay đổi và vòng xoáy thành công sẽ tiếp tục diễn ra. Thiết lập bối cảnh thay đổi: Thiết lập bối cảnh thay đổi nghĩa là am hiểu những việc mà người nhân viên biết và không biết. Ví dụ: Một kỹ thuật quản lý phổ biến: thúc đẩy việc ra quyết định xuống cấp thích hợp thấp nhất. Một CEO đến nhà máy cho một cuộc họp với nhân viên về sự trao quyền. Một nhân viên hỏi: “tại sao một quản lý nhà máy phải chịu trách nhiệm thiết bị trị giá hàng triệu đôla nhưng chỉ có thẩm quyền chấp thuận ở mức $5,000 thôi?”. Ông ta đáp trả lập tức: “Tôi tin nhiều vào sự trao quyền, tôi sẽ cho anh ta thẩm quyền chấp thuận đến mức $1.000.000". Điều gì ông ta đã học được vào buổi sáng đó trị giá $995,000? Ai đã giúp đỡ ông ta đưa ra quyết định nhiều tiền như thế? Vị Tổng Giám đốc đã thực hiện một cử chỉ "Thực hiện vì sự yêu thích" một cách mạnh mẽ, nhưng đã bỏ quên yếu tố rất quan trọng: ông ta đã không chuẩn bị một quản lý nhà máy đủ năng lực để có thể chịu trách nhiệm lớn như thế. Thiết lập bối cảnh thay đổi (tt): Thiết lập bối cảnh thay đổi thông qua sự Trao quyền: Trao quyền không có nghĩa là buông lỏng. Việc cho phép người khác làm điều gì đó khác biệt sẽ không hữu ích nếu họ không thể làm điều đó. Sự cho phép đó chỉ làm cho họ đi đến thất bại. So sánh hành vi của CEO vừa rồi với hành vi của một nữ Phó Chủ tịch Kinh doanh, người ra quyết định các Giám đốc khu vực nên hoạt động độc lập, miễn là đạt được các mục tiêu kinh doanh và tôn vinh được các giá trị của công ty. Các giám đốc khu vực khá hài lòng nhưng theo phản xạ, bà nhận ra là có một số giám đốc có kinh nghiệm hơn những giám đốc khác vì thế bà cần phải làm việc với cách khác nhau cho từng người một. Sau đó bà thiết lập những cuộc họp cá nhân với từng giám đốc một để tìm ra những kế hoạch của họ và họ muốn tương tác với cô như thế nào. Kết quả là, vai trò của bà như là một người huấn luyện cho từng người, mỗi kế hoạch đều xem xét đến sự hài lòng của bà với khả năng của mỗi giám đốc cũng như mong muốn của mỗi giám đốc và mối quan hệ quản lý nào được ưa thích hơn. Thiết lập bối cảnh thay đổi (tt): Những điều rút ra từ ví dụ trên: Các công ty không thể xây dựng luật lệ cho cảm xúc của nhân viên, nhưng các công ty thuê hành vi của họ. "Thái độ thành công" tạo nên sự khác biệt, thị trường hóa những ý tưởng mới là quan trọng trong việc tiếp cận một tổ chức. Thậm chí phương pháp tiếp cận để thay đổi đó sẽ không làm biến đổi người nhân viên dày dặn hơn sau các lần thay đổi trước. Nhà quản lý tận dụng nhiều trên những gì tất cả nhân viên làm hơn là những gì họ cảm nhận. Thiết lập bối cảnh thay đổi (tt): Sự thay đổi cơ bản bắt nguồn từ cảm xúc. Mô hình quản lý cũ cho mọi người làm việc chỉ được phép cảm nhận những xúc cảm dễ dàng kiểm soát được, có thể gọi là cảm xúc "tích cực”. Thực tế, các chương trình thay đổi thành công nhất cho thấy các tổ chức lớn kết nối mọi người với nhau thông qua 2 giá trị: niềm tin và cảm xúc. Kiểm soát cảm xúc Khi tổ chức chỉ cho phép một số loại xúc cảm, có hai điều sẽ xảy ra: Các nhà quản lý cắt mình ra khỏi cuộc sống xúc cảm của họ. Họ cắt bỏ những ý tưởng, giải pháp và quan điểm mới mà người khác có thể đóng góp. Các nhà quản lý không sẵn sàng để cho chính mình hoặc nhân viên trải nghiệm cảm xúc "tiêu cực", dù cho tình trạng khó khăn có thể xảy ra. Kiểm soát cảm xúc (tt) Sự tín nhiệm thay đổi theo thời gian dựa trên hai yếu tố: khả năng tiên đoán và năng lực. Khả năng tiên đoán là tạo ra một hình thức khác và áp dụng chúng vào các tình huống khác nhau, bao gồm mục đích và những quy luật cơ bản. Năng lực: Nhà quản trị và nhân viên phải nhận diện được nhu cầu về năng lực và xác định vai trò, trách nhiệm của những người có liên quan. Khi mỗi bên thấu đáo, sự tín nhiệm có thể được hình thành. Sự tín nhiệm Một trong những nghịch lý của sự thay đổi là sự tín nhiệm khó được thiết lập tại điểm ta cần nó nhất. Có một số công ty được nhân viên tin tưởng nhưng nếu một khi công ty gặp rắc rối, hoặc đang thay đổi, việc thiếu tin tưởng sẽ xuất hiện. Điều này được giải thích một phần bởi tháp nhu cầu của Maslow. Sự tín nhiệm (tt) Thực tế, những nhà quản trị gửi cho các nhân viên các thông điệp mâu thuẫn. Một mặt, họ khuyến khích người lao động chuyển đến đỉnh tháp Maslow nhằm giúp nhận ra khát vọng lớn lao của họ. Mặt khác, nói với người lao động rằng nhu cầu cơ bản nhất của họ về sự an toàn, sự yên ổn là không được bảo đảm. Sự tín nhiệm (tt) QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI Chính là sự đóng góp thật sự của cấp lãnh đạo trong một khoảng thời gian thay đổi nằm ở việc điều hành sự năng động chứ không ở các phân mảnh, chỗ giao nhau và sự phù hợp các nguồn lực do sự thay đổi gây nên để công ty luôn tốt hơn để cạnh tranh. KẾT LUẬN