Bài thuyết trình quản trị thay đổi

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC  QUẢN TRỊ THAY ĐỔI BÀI THUYẾT TRÌNH GIẢNG VIÊN : THẦY LƯU TRỌNG TUẤN THỰC HIỆN : ĐỘI CLOCK 1. Trần Trung Chuyển 2. Bùi Nguyễn Trúc Linh 3. Lê Tuyết Linh 4. Nguyễn Thị Ngọc Oanh 5. Lê Bảo Trâm TP. Hồ Chí Minh – Thán QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C KỸ NĂNG VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Phần lớn đã được viết về kỹ năng lãnh đạo và phong cách lãnh đạo. Chúng tôi đã chọn cuốn sách của Goleman bởi vì chúng tôi tìm thấy nó chiếu sáng và hữu ích khi làm việc với các nhà lãnh đạo ở bất cứ giai đoạn nào trong 1 quá trình thay đổi. Cuốn sách của ông về phong cách lãnh đạo xác định một bộ 6 phong cách cho nhà lãnh đạo để lựa chọn trong mọi tình huống và tại bất kỳ vấn đề trong 1 quá trình thay đổi. Các nhà lãnh đạo chúng tôi đã làm việc với tìm bộ 6 phong cách rất hữu ích (xem ví dụ trong bài). Bộ 6 phong cách này được củng cố bằng cuốn sách Goleman về trí tuệ cảm xúc, đưa ra các khả năng cơ bản liên quan đến lãnh đạo thành công. Điều này hoạt động như một danh sách kiểm tra thuận lợi cho những đánh giá kỹ năng của họ. Goleman: lãnh đạo đạt được kết quả Trong việc tìm kiếm của ông để khám phá mối liên hệ giữa trí tuệ cảm xúc và kết quả kinh doanh, Daniel Goleman (2000) phát triển một bộ 6 phong cách lãnh đạo khác nhau thông qua nghiên cứu thực hiện trên 3.800 giám đốc điều hành trên toàn thế giới. Sáu phong cách lãnh đạo này, xuất hiện từ nhiều thành phần khác nhau của trí tuệ cảm xúc, được sử dụng thay thế cho nhau bởi những nhà lãnh đạo tốt nhất. Ông khuyến khích các nhà lãnh đạo để xem những phong cách sáu câu lạc bộ những người đánh gôn, với mỗi câu lạc bộ được sử dụng trong một tình huống khác nhau. Goleman cũng nhận thấy rằng mỗi phong cách được rút ra từ cá nhân có một ảnh hưởng độc đáo về môi trường tổ chức theo thời gian, có tích cực và tiêu cực. Điều này sẽ có một ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh. Goleman liên kết khả năng của lãnh đạo trực tiếp đến kết quả kinh doanh, nhưng cũng xác định các tình huống trong đó mỗi phong cách có hiệu quả:  Phong cách quyết đoán. Chỉ được sử dụng một cách tiết kiệm nếu một cuộc khủng hoảng phát sinh. Đây là một phong cách hữu ích để sử dụng nếu thay đổi khẩn cấp được yêu cầu bây giờ, nhưng phải được kết hợp với các phong cách khác cho kết quả tích cực lâu dài. Tác động tiêu cực như căng thẳng và nghi ngờ kết quả nếu phong cách này bị lạm dụng. M ẫu lãnh đạo này là: “Hãy làm như tôi đã nói”. Họ mong muốn cấp dưới tuân lệnh ngay lập tức. Phong cách này phản ánh việc họ mong mỏi đạt đến thành công và luôn tự Trang 1 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C chủ. Phong cách này đặc biệt thích hợp trong tình trạng công ty đang khủng hoảng, cần thiết để xoay chuyển tình thế hoặc với những nhân viên đang gặp rắc rối. Tuy nhiên, phong cách này sẽ nảy sinh tiêu cực nếu vẫn còn áp dụng khi khủng hoảng đã qua.  Phong cách mệnh lệnh. Hữu ích khi một sự thay đổi là cần thiết và các nhà lãnh đạo là đáng tin cậy và nhiệt tình. Đây là phong cách lãnh đạo “nhìn xa trông rộng”. Goleman chỉ ra rằng phong cách này sẽ chỉ làm việc nếu nhà lãnh đạo cũng được kính trọng bởi những người của mình, và nhiệt tình thực sự về sự thay đổi cần thiết. Người thủ lĩnh có tầm nhìn lôi kéo mọi người hướng về mục tiêu của tổ chức mình, bảo với họ nơi nào phải đến, nhưng không nói là nên đi như thế nào. Như thế, sẽ động viên mọi người tìm ra con đường tự đi về phía trước. Họ trao đổi công khai về các thông tin, chuyển giao sức mạnh về tri thức cho người khác. Họ có thể thất bại khi cố gắng áp dụng phong cách này cho những chuyên gia giàu kinh nghiệm, hay những người như thế. Đây là phong cách hay nhất khi cần khai phá một hướng đi mới.  Phong cách hội nhập/hợp tác. Phong cách này giúp sửa chữa các mối quan hệ bị phá vỡ và thiết lập sự tin tưởng. Nó có thể hữu ích khi sự ra đi trở nên khó khăn trong một quá trình thay đổi và mọi người đang đấu tranh. Tuy nhiên, nó phải được sử dụng với các phong cách khác để được hiệu quả trong việc thiết lập phương hướng và tạo ra sự phát triển. Phong cách này mang nghĩa: “M ọi người đi trước”. Nó tạo ra sự hài hòa và xây dựng mối quan hệ cảm xúc với nhau. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo đi kèm là sự đồng cảm, mối quan hệ và giao tiếp trong công ty. Phong cách này đặc biệt thích hợp để hàn gắn nhân viên sau những xung đột hoặc động viên họ trong những hoàn cảnh khó khăn. Nó tạo ra những phản hồi tích cực. Phong cách này rất thích hợp để áp dụng trong môi trường văn hóa công sở. Đó là một phong cách rất hợp tác trong đó tập trung vào nhu cầu tình cảm hơn là nhu cầu của công việc. Đây là cách tốt nhất để hàn gắn những rạn nứt và để vượt qua các tình huống căng thẳng. Trang 2 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C  Phong cách dân chủ. Đây là một phong cách hiệu quả để sử dụng khi đội biết về tình hình hơn là các nhà lãnh đạo. Họ sẽ có thể đưa ra ý tưởng và tạo ra kế hoạch với các nhà lãnh đạo điều hành như người trợ giúp. Tuy nhiên nó không phải là hữu ích cho các thành viên thiếu kinh nghiệm vì họ sẽ đi vòng quanh trong vòng tròn và thiếu thực hành. Phong cách này mang nghĩa: “Bạn nghĩ gì?”. Nó tạo ra sự đồng lòng, nhất trí tuyệt đối qua quá trình tham gia đóng góp ý kiến của nhiều người. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo đi kèm là tinh thần lãnh đạo đồng đội và giao tiếp trong công sở. Phong cách này đặc biệt để cùng nhau xây dựng ý tưởng, sự chung sức đồng lòng. Phong cách này cũng cần đi kèm với “phong cách của nhà cầm quyền” để vạch hướng đi rõ ràng, thống nhất.  Phong cách người dẫn đầu. Phong cách này có thể sử dụng có hiệu quả với một động cơ rất cao, đội có đủ khả năng, nhưng không dẫn đến kết quả tích cực lâu dài nếu được sử dụng trong sự cô lập. Lạm dụng phong cách này kết quả một mình trong nhân viên kiệt sức cảm thấy mất phương hướng và không được thưởng công. Các nhà lãnh đạo cần phải di chuyển phong cách này vào một quá trình thay đổi chứ không phải đơn giản là nỗ lực nhiều hơn. Phong cách này chính là “Hãy đi cùng tôi”. Họ muốn mọi người sẵn sàng đi theo con đường mới với những quan điểm rất rõ ràng của tổ chức. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo kèm theo chính là sự tự tin và đồng cảm. Phong cách này đặc biệt thích hợp khi công ty đòi hỏi phải thay đổi chiến lược kinh doanh, và không thích hợp khi một nhà quản lý trở nên quá hống hách hoặc khi một nhóm chuyên viên (cùng chức vụ) cùng nhau hành động.  Huấn luyện. Đây là một phong cách thích hợp để sử dụng nếu các cá nhân cần phải có các kỹ năng hoặc kiến thức mới như một phần của sự thay đổi đã được thực hiện. M ẫu lãnh đạo này là: “Hãy thử làm cái này đi”, dùng để giúp mọi người cùng phát triển hướng về tương lai. Lãnh đạo sẽ giao cho nhân viên những nhiệm vụ đầy thử thách và khuyến khích trí sáng tạo của họ. Phong cách này không hiệu quả lắm khi nhân viên không chịu học hỏi hay thay đổi cách làm việc riêng của họ, và cả với ngưòi lãnh đạo không đủ khả năng giúp đỡ nhân viên. Trang 3 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Đây cũng là một phẩm chất số 1, tập trung vào việc phát triển ở một con người riêng biệt, cho thấy cách mà người lãnh đạo nâng cao ảnh hưởng của họ và giúp kết nối mục tiêu của họ tới những mục tiêu khác trong tổ chức. Công việc hướng dẫn tốt nhất, theo ông Goleman viết: “Với những nhân viên là người cho thấy sự chủ động và muốn ngày càng hoàn thiện hơn.” Nhưng điều đó có đem lại kết quả ngược với mong đợi nếu người đó được nắm một cấp “quản lý thấp nhất” khi đang là nhân viên và làm mài mòn sự tự tin của chính bản thân người đó. NHÀ QUẢN LÝ QUYẾT ĐOÁN – HỘI NHẬP Tôi nhận ra trên sự chỉ trích mà tôi đã được sử dụng chỉ hai phong cách lãnh đạo trong hầu hết cuộc sống làm việc của tôi. Tôi 54 tuổi, và điều này đã được một cái gì đó của một sự khám phá. Tôi đã sử dụng phong cách quyết đoán cùng với phong cách hội nhập. Nó không bao giờ xảy ra với tôi làm điều đó bất kỳ cách nào. Tôi sẽ nói với các nhân viên mọi thứ sẽ như thế nào, cho họ sự mắng nhiếc thậm tệ, và sau đó phủ lên bằng cách nói chuyện về bóng đá hay nói về gia đình. Không ai có thể đưa ra đề nghị hoặc sử dụng sáng kiến của họ, và không ai có vẻ như tìm hiểu bất cứ điều gì mới. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về một trang web hiệu quả nhưng trì trệ. Nó không được dễ dàng kết hợp với các phong cách khác, nhưng một khi tôi đã nứt phong cách huấn luyện, mọi thứ bắt đầu thay đổi. Các nhân viên bắt đầu nhìn thấy tôi như dễ gần. Bây giờ mọi người tôi tin tưởng tôi nhiều hơn, và họ đã chuẩn bị để chịu trách nhiệm và đề xuất mọi việc và để thay đổi. Tôi sử dụng ít năng lượng hơn để thực hiện vai trò của mình, và có thể suy nghĩ rõ ràng hơn về cách tốt nhất để lãnh đạo. Tổng giám đốc của một nhà m áy sản xuất NHÀ QUẢN LÝ D ẪN ĐẦU Ở cái nhìn đầu tiên tôi nghĩ rằng tôi đã sử dụng tất cả sáu phong cách trong các biện pháp đúng. Sau đó, khi tôi bắt đầu nói chuyện với đội của tôi về nó, tôi nhận ra rằng tôi đã sử dụng phong cách dẫn đầu 85 phần trăm thời gian. Ngay cả nỗ lực của tôi cho là thân thiện (hoặc hội nhập) quay về tiếp cận phương pháp người dẫn đầu. Mọi người đã mô tả Trang 4 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C cách một cuộc trò chuyện tự nhiên với tôi sẽ kết thúc cảm giác như một cuộc dò hỏi. Người trên tầng cửa hàng tích cực tránh tôi sau một thời gian. Hoặc họ đã dành lứa tuổi chuẩn bị cho một cuộc gặp gỡ với tôi. Tất nhiên, tất cả những người thực hiện nổi tiếng của tôi yêu phong cách này. Họ tìm thấy nó ly kỳ và kích thích. Những người khác ở bên ngoài như tôi không có thời gian để huấn luy ện ở tất cả. Phong cách của tôi đã trở thành một tài đoán trước như mong đợi. Những người có khả năng đã làm tốt, và những người cần phải học đã không nhận được đường truyền từ tôi rằng họ cần thiết, do đó họ đã thất bại. Tôi không nói rằng điều này đã thay đổi hoàn toàn. Nhưng bây giờ tôi nhận ra khi tôi cần huấn luyện và khi tôi cần chỉ đạo. Hành động của tôi có nhiều liên kết với ý định của tôi, chứ không phải là chỉ đơn giản là một câu hỏi của thói quen. Giáo viên chủ nhiệm Xem Bảng 4.5 cho bản tóm tắt của chúng tôi trong sáu phong cách khác nhau và sử dụng của chúng. Bảng 4.5 Tóm tắt của chúng tôi trong sáu phong cách lãnh đạo của Goleman Quyết Mệnh Hội Dân chủ Người Huấn đoán lệnh nhập/hợp dẫn đầu luyện tác Định Nói với Thuyết Xây dựng Yêu cầu Nâng cao Khuyến nghĩa mọi người phục và mối quan các đội trách khích và ngắn điều gì thu hút hệ với suy nghĩ, nhiệm và hỗ trợ mọi phải làm mọi người mọi người và lắng đòi hỏi người để khi nào. với một thông qua nghe điều nhiều hơn thử những tầm nhìn việc sử này. một chút. điều mới. lôi kéo. dụng Tăng tốc Phát triển thông tin độ. kỹ năng phản hồi của họ. Trang 5 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C tích cực. Khi sử Khi có Khi bước Khi mối Khi các Khi các Khi có dụng một cuộc thay đổi là quan hệ bị thành viên thành viên một phong khủng cần thiết. phá vỡ. trong đội trong đội khoảng cách này hoảng. Khi quản có một cái được cách kỹ lý là tin gì đó để nhiệt tình năng. cậy lẫn đóng góp. cao và có nhiệt tình. năng lực cao. Nhược Khuyến Có ảnh Không Có thể Kiệt sức Nếu nhà điểm của khích sự hưởng hiệu quả dẫn nơi nếu sử quản lý phong phụ thuộc. tiêu cực nếu nó là nào nếu dụng quá không cách này M ọi nếu nhà phong đội thiếu nhiều. phải là người quản lý cách chỉ kinh Không một huấn ngừng suy không sử dụng. nghiệm. thích hợp luyện tốt, nghĩ. đáng tin khi các hoặc nếu cậy. thành viên cá nhân trong đội không có cần sự động cơ, giúp đỡ. phong cách này sẽ không hiệu quả. Goleman: tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc cho các nhà lãnh đạo thành công Nền tảng sáu phong cách lãnh đạo của Goleman là công việc của ông trên trí tuệ cảm xúc (xem Goleman, 1998). Điều này là nghiên cứu đáng giá vì nó đặt ra tất cả các năng lực cần thiết để trở thành một nhà lãnh đạo thành công. Trang 6 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Nghiên cứu Goleman vào sự cần thiết cho trí tuệ cảm xúc là thuyết phục. Đầu tiên, điều tra của ông vào 181 mô hình năng lực quản lý khác nhau được rút ra từ 121 tổ chức trên toàn thế giới chỉ ra rằng 67% khả năng được coi là cần thiết cho năng lực quản lý là năng lực cảm xúc. Tiếp tục nghiên cứu thực hiện bởi Hay/McBer đã xem xét dữ liệu từ 40 công ty khác nhau để xác định sự khác biệt về năng lực giữa người thực hiện nổi tiếng và người thực hiện trung bình. Năng lực cảm xúc một lần nữa tình cảm đã được tìm thấy hai lần quan trọng như năng lực kỹ năng hay trí tuệ. NĂNG LỰC CẢM XÚC CHO NHÀ LÃNH ĐẠO Tự nhận thức Biết trạng thái bên trong, sở thích, phương sách, và khả năng trực giác của một người:  Nhận thức cảm xúc: nhận ra cảm xúc của một người và tác động của chúng.  Tự đánh giá chính xác: biết điểm mạnh và hạn chế của mình.  Sự tự tin: một ý thức mạnh mẽ của giá trị bản thân và khả năng của một người. Tự quản lý Quản lý tình trạng bên trong, sự thôi thúc, và các nguồn lực của một người:  Tự kiểm soát: giữ những cảm xúc gây ra sự phá vỡ và thôi thúc trong kiểm tra.  Đáng tin cậy: duy trì tiêu chuẩn của sự trung thực và liêm chính.  Sự tận tâm: chịu trách nhiệm về sự thực hiện cá nhân.  Khả năng thích nghi: linh hoạt trong việc xử lý thay đổi.  Sự định hướng thành tích: phấn đấu để cải thiện hoặc đáp ứng một tiêu chuẩn xuất sắc.  Sáng kiến: sẵn sàng để hành động vào các cơ hội. Nhận thức xã hội Nhận thức/dự đoán về những cảm xúc, nhu cầu, và mối quan tâm của người khác:  Đồng cảm: cảm nhận được những cảm xúc và quan điểm của người khác, đồng thời có cùng một mối quan tâm tích cực trong hàng loạt mối quan tâm của họ.  Nhận thức tổ chức: đoán được dòng cảm xúc của một nhóm và các mối quan hệ quyền lực. Trang 7 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C  Định hướng dịch vụ: dự đoán, nhận biết, và tập hợp các nhu cầu của khách hàng. Kỹ năng xã hội Khả năng truyền cảm hứng, gây ảnh hưởng đến người khác:  Phát triển đối tượng: cảm nhận nhu cầu phát triển của người khác và củng cố khả năng của mình.  Lãnh đạo: cảm hứng và hướng dẫn cá nhân và nhóm.  Ảnh hưởng: sử dụng những chiến thuật hiệu quả để thuyết phục.  Giao tiếp: lắng nghe và trao những lời nhắn gửi rõ ràng.  Thay đổi chất xúc tác: bắt đầu hoặc quản lý sự thay đổi.  Quản lý xung đột: đàm phán và giải quyết các bất đồng.  Xây dựng các mối liên hệ: nuôi dưỡng các mối quan hệ.  Làm việc theo nhóm và hợp tác: làm việc với những người khác hướng tới mục tiêu chung. Tạo sức mạnh nhóm trong việc theo đuổi các mục tiêu tập thể. Nguồn : Goleman (1998), tái bản với sự cho phép của Bloomsbury Publishing , London Goleman xác định một tập hợp toàn diện năng lực cảm xúc của nhà lãnh đạo (xem bảng). Ông phân nhóm các năng lực thành bốn loại:  tự nhận thức;  tự quản lý;  nhận thức xã hội;  kỹ năng xã hội. Tự nhận thức, ông nói, là trung tâm của trí tuệ cảm xúc. Trở lại điều này, nghiên cứu Goleman cho thấy rằng nếu nhà lãnh đạo không có năng lực tự nhận thức trong hiện tại, thì năng lực về ba loại kia sẽ giảm nhiều. TẦM QUAN TRỌNG CỦA NĂNG LỰC TỰ QUẢN LÝ Các nhà quản lý mà chúng tôi làm việc thường có mức độ tự chủ cao và cũng rất thông minh. Khi sự kết hợp của các đặc tính thể hiện trong một cá nhân, họ thường trải qua nhiều thất vọng. Người khác hoặc là quá chậm, hoặc quá thoải mái, hoặc chỉ đơn giản là ‘không nhận được nó’. Trang 8 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Điều này đã được kết tinh bởi một người quản lý IT rất năng động và thành công mà tôi đã làm việc trong thời gian gần đây. Điểm tự quản lý của cô là thấp, đặc biệt là trong lĩnh vực kiểm soát bản thân. Tôi hỏi cô ấy có thường xuyên cảm thấy thất vọng trong công việc không. Cô dừng lại một chút và thật bất ngờ, cô nói, ‘Tất cả thời gian’. Cho đến thời điểm đó, cô không nhận ra đó là vấn đề. Điều này đã trở thành một cách sống. Những người khác nhận xét cô ấy nóng tính, ủ rũ và thỉnh thoảng bắt nạt. Sau đó chúng tôi bắt đầu nói về các chiến lược để đối phó với điều này. Esther Cameron, 2003 M ột kiểm tra nhanh sẽ xác nhận rằng sự tự nhận thức, tự quản lý và nhận thức xã hội là tất cả các năng lực mà không nhất thiết phải quan sát được. Chúng tôi gọi họ là lãnh đạo nội tâm. Chỉ có loại kỹ năng xã hội được quan sát rõ ràng. Chúng tôi gọi đó là lãnh đạo bên ngoài này. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, để đạt được sự thay đổi, những thứ nằm trong sự thay đổi phải phát triển đặc biệt mạnh mẽ với nhà lãnh đạo bên trong vì những cảm xúc phát sinh từ chính sự tự chủ của họ, cùng với đó là khả năng phản ứng từ nhiều cấp độ, và sự khó chịu liên quan đến việc bỏ những thói quen cũ. Nó là một cảnh quan rất cảm xúc! Daniel Goleman nói rằng điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phát triển năng lực cảm xúc. Ông nói: Trong tước xuống mới, môi trường kinh doanh của từng công việc, những thực tế của con người sẽ quan trọng hơn bao giờ hết. Sự thay đổi lớn là không đổi; cải tiến kỹ thuật, cạnh tranh toàn cầu, và những áp lực của các nhà đầu tư tổ chức là những ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự thay đổi. Thu hẹp các tổ chức thông qua việc tinh giản biên chế, nên những người ở lại phải chịu trách nhiệm nhiều hơn - và rõ ràng hơn. Trong khi một kẻ bắt nạt, hoặc một người quản lý quá nhạy cảm đã không được chú ý sâu trong nhiều tổ chức cách đây 10 năm, bây giờ người như vậy có thể nhìn thấy nhiều hơn ngay. DỪNG LẠI VÀ SUY NGHĨ Q 4.6 Vẽ một biểu đồ hình tròn đại diện cho sáu phong cách lãnh đạo của Goleman. Trang 9 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Bạn có đang sử dụng chúng đúng ko? Nếu không, bạn có kế hoạch để làm khác nhau thế nào và tại sao? Hãy thử bài tập này một lần nữa, nhưng lần này sử dụng để giúp đỡ người khác tập trung vào phong cách lãnh đạo của họ. Hãy viết 1 cuộc đối thoại, trình bày những câu khiêu khích rõ ràng. CÁCH THỨC LÃNH Đ ẠO QUA CÁC THỜI KỲ Trong phần này chúng ta xem xét các giai đoạn khác nhau của quá trình thay đổi, để xác định sự cần thiết của một nhà lãnh đạo thực hiện các kỹ năng hoặc các hoạt động khác nhau trong mỗi giai đoạn. Chúng tôi làm điều này bằng cách sử dụng ba mô hình khác nhau nhưng miễn phí của quá trình thay đổi. Cameron and Green: lãnh đạo trong và ngoài Theo kinh nghiệm riêng làm việc với các nhà lãnh đạo trong quá trình thay đổi, điều quan trọng là thiết lập các giai đoạn của sự thay đổi để kế hoạch có thể được thực hiện và thành tựu được công nhận. Phân kỳ này cũng cho phép một nhà lãnh đạo thấy sự cần thiết cho sự linh hoạt trong phong cách lãnh đạo, vì sự thay đổi di chuyển/ liên kết từ giai đoạn này vào giai đoạn khác. Chúng tôi đã xác định được cả lãnh đạo bên ngoài và lãnh đạo bên trong đều được yêu cầu thay đổi cho từng giai đoạn. Xem Bảng 4.6. Kotter: tầm quan trọng của việc định hướng đúng bước đầu. Tám bước của K otter để chuyển tổ chức của bạn (xem chương 3) từ 1 hướng chung chung đến các giải quyết trong quá trình thay đổi. Kotter nói rằng các nhà lãnh đạo tốt phải có được tất cả tám bước ngay. Tuy nhiên, ông dự đoán rằng quá trình này sẽ dễ dàng hơn nếu nền tảng được thực hiện tốt. Trang 10 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12 C Bảng 4.6 Lãnh đạo sự thay đổi theo từng giai đoạn, so sánh yêu cầu đối với lãnh đạo trong và ngoài Giai đoạn của sự thay đổi Hành động lãnh đạo - quan sát bên Lãnh đạo bên trong - những gì diễn ra bên ngoài của nhà lãnh đạo trong lãnh đạo 1. Thiết lập sự cần thiết phải thay đổi Ảnh hưởng, sự hiểu biết, nghiên cứu, Quản lý cảm xúc, duy trì tính toàn vẹn, kiên Các nhà lãnh đạo nêu ra vấn đề thông qua trình bày, nghe nhẫn, biết mình, đánh giá xem bạn thực sự thảo luận . có năng lưc để làm điều này 2. Xây dựng đội thay đổi Chủ trì các cuộc họp, kết nối chương Nhận thức xã hội và tổ chức, tự nhận thức, Các nhà lãnh đạo tập hợp những người thích trình nghị sự, tạo đi