Bài thuyết trình Thay Đổi Tổ Chức- Esther Cameron & Mike Green

Thay đổi tổ chức Thay Đổi Tổ Chức Esther Cameron & Mike Green Môn học: Quản trị thay đổi Đội thực hiện: Innovation Trần Minh Trí Phạm Bảo Trân Phan Thị Mỹ Hằng Nguyễn Thế Hưng Huỳnh Thị Yến Trinh Trần Thị Hà Phương TP.HCM, 9/2013 1 Thay đổi tổ chức Chương này đề cập đến những vấn đề của việc thay đổi tổ chức và làm thế nào để thực hiện tiến trình thay đổi tổ chức? Phải chăng thay đổi phải được bắt đầu và phát triển bởi một người ra quyết định hay nó có thể được lên kế hoạch bởi một nhóm quyền lực, và có quyết tâm cao, từ đó thì sự thay đổi sẽ được thực hiện? Có lẽ cần phải tiếp cận vấn đề này một cách khoa học hơn. M ột câu hỏi được đặt ra là có nên tìm hiểu về hệ thống tổ chức, biết tổ chức cần thay đổi chổ nào và dự đoán những kháng lực sẽ xảy ra. M ặt khác sự thay đổi có thể không được lên kế hoạch trước. Có khi sự thay đổi diễn ra mà chúng ta không thể đoán trước được, nó có thể xảy ra một cách tự nhiên. Chương này đề cập đến sự thay đổi tổ chức, với 3 phần chính:  Cách tổ chức thực sự làm việc  Các mô hình và các cách tiếp cận để thay đổi tổ chức  Tóm tắt và kết luận Trong phần đầu chúng ta sẽ xem xét về cách tổ chức công việc trong tổ chức được áp dụng nhiều nhất để nói về sự thay đổi của tổ chức. Đây là 1 điểm bắt đầu quan trọng cho thay đổi tổ chức, cho những ai nghiêm túc trong việc thay đổi tổ chức, sau khi bạn hiểu được các giả định. Quan điểm của mỗi người và quan niệm của tổ chức, bạn có thể vận dụng, phát huy những khả năng của mình theo những cách khác nhau để nhìn nhận và đánh giá những điều đó, và từ đó bạn có thể hiểu cách nhìn nhận khác nhau của mỗi người về thế giới. Không những vậy, bạn còn có thể nhận thấy được những hạn chế của những suy nghĩ, những nhược điểm của các cách tiếp cận cá nhân, một chiều để thay đổi tổ chức. Phần thứ hai, chúng ta có thể đặt ra hàng loạt các mô hình, các ý tưởng hữu ích được phát triển bởi các các học giả nổi tiếng về vấn đề thay đổi tổ chức. Phần này nhằm mục đích minh họa cho nhiều cách khác nhau để thực hiện cho quá trình thay đổi tổ chức, chúng ta cũng có thể tạo lập những mô hình và những cách tiếp cận khác nhau bởi việc xác định các giả định tương ứng. Khi bạn hiểu các giả định tương ứng với một mô hình, bạn có thể bắt đầu nhìn thấy những điểm mạnh, những lợi ích cũng như những hạn chế của chính nó. 2 Thay đổi tổ chức Phần thứ ba, chúng ta có thể đến với một vài kết luận về thay đổi tổ chức, và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nắm bắt và hiểu rõ các giả định, các giả thuyết và có sự linh hoạt cho việc tiếp cận cũng như vận dụng cho nhân viên theo nhiều cách khác nhau. CÁCH MỘT TỔ CHỨC THỰC SỰ LÀM VIỆC Chúng ta đều có những giả định, những quan niệm về cách tổ chức công việc riêng cũng như việc triển khai, phát triển nó qua việc vận dụng cả kinh nghiệm và kiến thức, việc sử dụng biến hóa, linh động các giả thuyết là một điều rất quan trọng. M ột vài người nói về tổ chức như là một bộ máy. Ẩn ý như sự lãnh đạo của tổ chức nói lên cơ cấu của tổ chức, việc thiết kế công việc và quá trình tái cấu trúc. Những người khác mô tả tổ chức như hệ thống chính trị. Họ mô tả tổ chức như một mạng các âm mưu chính trị nơi các liên minh được hình thành với những tham vọng về quyền lực. Họ nói về những chương trình nghị sự của riêng họ, phe đối lập và vận động chính trị. Năm 1986, Gareth M organ đưa ra những ẩn dụ về tổ chức như là một điểm khởi đầu cho sự hiểu biết về những niềm tin và những giả định, những quan niệm khác nhau về sự tồn tại của sự thay đổi. Ông nói: “Ẩn dụ (metaphor) mang đến cho chúng ta những cơ hội để mở rộng suy nghĩ của chúng ta và chúng ta có thể hiểu biết một cách sâu sắc hơn mọi vấn đề, từ đó cho chúng ta nhìn nhận vấn đề theo hướng mới, hướng tích cực hơn từ đó đưa ra cách hoạt động, cách giải quyết theo hướng mới đó,… Ẩn dụ có khi tạo ra sự sai lạc… Đó cũng chính là cái mà chúng ta phải chấp nhận rằng bất kỳ lý thuyết hay quan điểm mà chúng ta đưa ra cho các nghiên cứu về tổ chức và cho việc quản lý tổ chức, trong khi khả năng tạo ra những hiểu biết, cách nhìn nhận sâu sắc vấn đề cũng chưa toàn diện, còn phiến diện, có khả năng gây hiểu nhầm. 3 Thay đổi tổ chức Morgan đưa ra 8 ẩn dụ về tổ chức:  Cỗ máy  Cơ thể  Bộ não  Văn hóa  Hệ thống chính trị  Nhà tù tâm lý (psychic prisons – Theo nhà triết học Platon)  Dòng chảy và sự biến hóa (flux and transformation)  Công cụ thống trị (instruments of domination) Chúng ta chọn ra 4 ẩn dụ về tổ chức để làm rõ các giả thuy ết. Đây là 4 ẩn dụ thường được các nhà quản trị, các học giả, các nhà tư vấn sử dụng nhất. Nó mang đến những cái nhìn hữu ích cho sự thay đổi tổ chức, đó là:  Các tổ chức như các cỗ máy  Các tổ chức như các hệ thống chính trị  Các tổ chức như các cơ thể  Các tổ chức như dòng chảy và sự biến hóa Mô tả về những sự khác biệt của sự thay đổi tổ chức đư ợc thể hiện rõ ở bảng 3.1, trong đó cũng đặt ra cách để thực hiện sự thay đổi có thể tiếp cận, sử dụng bốn ẩn dụ một cách khác nhau, trong thực tế hầu hết các tổ chức sử dụng kết hợp các cách tiếp cận thực hiện để tạo nên sự thay đổi của tổ chức nhưng nó chũng rất hữu ích để đưa các phần thay đổi, cho thấy sự khác biệt trong kết quả hoạt động từ những tư duy khác nhau. 4 Thay đổi tổ chức Ẩn dụ về cỗ máy ? Cấu trúc tổ chức mới được ví dụ là việc bổ sung những kỹ năng mới đối với Bộ phận Marketing. Fred Smart hiện đang dẫn đầu trong việc thực hiện các kế hoạch tiếp thị, xác định cụ thể việc đầu tư vào trong việc đào đạo những kỹ năng tiếp thị và hệ thống CNTT. Chúng tôi luôn muốn bổ sung những kỹ năng còn thiếy và nâng cấp cơ sở dữ liệu khách hàng của chúng tôi và dữ liệu thông tin thị trường từ ngân hàng dữ liệu của chúng tôi. Một sự tập trung vào đúng các trình tự tiếp thị sẽ đảm bảo cho việc tiếp thị và các chiến dịch quảng cáo đạt được mục tiêu đề ra. MD, Công ty kỹ thuật Tổ chức như một cỗ máy Ẩn dụ cỗ máy là một cách ẩn dụ tốt để ngụ ý về sự thay đổi tổ chức. Gareth Morgan nói: “Khi chúng ta nghĩ những tổ chức như là những cổ máy thì cũng chính là lúc chúng ta đã nhìn thấy nó đúng là một doanh nghiệp hợp lý với cấu trúc đã được thiết kế từ trước để đạt được mục tiêu cuối cùng, hình ảnh này của tổ chức nghĩa là sự hoạt động thường xuyên, vận hành tốt như thiết kế đề ra và đúng với vai trò công việc cần làm, các bộ phận bên trong tổ chức cũng như các bộ phân bên trong cổ máy vậy, khi hoạt động thì các quy trình, các tiêu chuẩn được xác định rõ ràng và luôn được kỳ vọng vào sự tuân thủ nghiêm chỉnh. Những nguyên tắc đằng sau những phương thức này của tổ chức luôn thể hiện rõ các trong các giả định, các quan điểm của chúng ta về cách thức tổ chức cho công việc. Những liên kết chặt chẽ giữa hành vi của sự thay đổi và tiến trình học tập (xem bản mô tả hành vi tiếp cận sự thay đổi ở chương 1). Một số nhận định chủ yếu được rút ra:  Mỗi nhân viên chỉ nên có 1 quản lý trực tiếp  Nhân viên nên được phân chia vai trò cụ thể  Mỗi các nhân viên phải được quản lý theo mục tiêu 5 Thay đổi tổ chức  Tổng nỗ lực của từng thành viên trong đội mang lại thành công lớn hơn nỗ lực của đội.  Quản lý phải kiểm soát và phải có kỷ luật lao động. Điều này dẫn đến các giả định về thay đổi tổ chức:  Tổ chức có thể được thay đổi cho tới khi đạt được sự đồng thuận của các vị trí có thẩm quyền.  Kháng lực xảy ra là tất yếu, và điều này cần được quản lý.  Thay đổi có thể được thực hiện tốt nếu nó được lên kế hoạch và được kiểm soát tốt. Những hạn chế của ẩn dụ này là gì? Theo quan điểm cơ học thì nó dẫn các nhà quản lý từ thiết kế, điều hành tổ chức như là vận hành một cỗ máy. Cách tiếp cận những công việc tốt trong trạng thái ổn định, nhưng khi cần thiết, khi có dấu hiệu cần có sự thay đổi, dấu hiệu thay đổi không thể phát sinh, điều này sẽ được nhận thấy và tạo kinh nghiệm cho nhân viên như là sự thay đổi lớn mà thường là rất lớn và cũng có thể do đó tạo nên sự chống đối. Thay đổi khi tiếp cận với các giả thuyết là một công việc khó khăn, nó sẽ đòi hỏi phải có sự hành động quản lý mạnh mẽ, có tầm nhìn, và kiểm soát từ trên xuống. Các bạn có thể đọc các công trình của Federick Taylor và Henri Fayol nếu bạn muốn kiểm tra chính xác hơn nữa về các tư tưởng các ý tưởng của phương pháp này. Tổ chức như một hệ thống chính trị Khi chúng ta thấy tổ chức giống như bộ máy chính trị là chúng ta đang vẽ ra sự tương đồng rõ rệt giữa cách tổ chức hoạt động và hệ thống của chế độ chính trị. Chúng ta có thể tham khảo “chế độ dân chủ”, “chế độ chuyên chế”, hoặc thậm chí là “tình trạng vô chính phủ” để mô tả những gì đang xảy ra trong một tổ chức cụ thể. Ở đây chúng ta sẽ mô tả cách mà nguyên tắc quy ền lực được dùng trong tổ chức đó. Tính ẩn dụ chính trị rất hữu ích bởi nó thừa nhận vai trò quan trọng là cách xử sự quyền lực, lợi ích cạnh tranh và xung đột có trong tổ chức đó. Gareth Morgan nhận xét: “Nhiều người giữ niềm tin rằng kinh doanh và chính trị nên tách biệt nhau… Tuy 6 Thay đổi tổ chức nhiên, những người ủng hộ quyền lợi nhân viên hay sự dân chủ trong nền công nghiệp lại không đưa ra một vấn đề chính trị nhiều tranh cãi như một cách tiếp cận khác v ới tình huống đã là chính trị” . Một số nhận định chủ yếu được rút ra:  Bạn không thể đứng ngoài tổ chức chính trị: bạn đã ở trong đó rồi.  Tạo sự ủng hộ cho phương pháp tiếp cận của bạn là điều cần thiết nếu bạn muốn làm bất kỳ điều gì xảy ra được.  Bạn cần phải biết ai là người có quyền lực lớn, và người mà họ gần gũi nhất là ai.  Có được bản đồ chính trị là điều quan trọng cùng với cơ cấu tổ chức được công bố.  Sự liên kết giữa các cá nhân quan trọng hơn các nhóm làm việc.  Các quyết định quan trọng nhất trong một tổ chức liên quan đến sự phân bổ nguồn lực khan hiếm, đó là, họ đạt được gì, và chúng đạt được thông qua thương lượng, đàm phán và cạnh tranh cho vị trí đó. Điều này dẫn đến các giả định sau đây về sự thay đổi của tổ chức:  Sự thay đổi sẽ không hiệu quả trừ khi nó được ủng hộ bởi một người có quyền lực.  Sự ủng hộ cho thay đổi này càng rộng càng tốt.  Hiểu được bản đồ chính trị là điều quan trọng, và biết được ai thắng ai thua như là kết quả của sự thay đổi này.  Chiến lược tích cực bao gồm tạo nên nhiều mối liên minh mới và những vấn đề được thương lượng lại. Vậy sự hạn chế của phép ẩn dụ này là gì? Bất lợi của việc dùng phép ẩn dụ này để ngăn chặn những cái khác là nó có thể dẫn đến sự phát triển tiềm năng không cần thiết của chiến lược xảo quyệt phức tạp, với giả định rằng trong bất kỳ nỗ lực của tổ chức, luôn có người thắng kẻ thua. Điều này có thể biến cuộc sống tổ chức thành một khu vực chiến tranh chính trị. 7 Thay đổi tổ chức Xem sách của Pfeiffer, Managing with Power:Politics and influence in organizations (1992) để hiểu thêm về phép ẩn dụ này. Tổ chức như một cơ thể Phép ẩn dụ của hoạt động tổ chức cho thấy tổ chức như cuộc sống, hệ thống thích nghi. Gareth Morgan nói “Phép ẩn dụ cho thấy môi trường khác có lợi cho các loài khác nhau của tổ chức dựa trên các phương pháp khác nhau của tổ chức…tương ứng với các môi trường là chìa khóa để thành công.” Ví dụ, trong môi trường ổn định một tổ chức quan liêu cứng nhắc hơn sẽ thành công. Trong môi trường dễ thay đổi, lỏng hơn, thì tổ chức với kết cấu ít hay lỏng lẻo hơn sẽ có nhiều khả năng tồn tại hơn. Phép ẩn dụ này đại diện cho tổ chức như một “hệ thống mở”. Tổ chức được xem là một bộ hệ thống có sự thay thế tương quan nhau được thiết kế để cân bằng các yếu tố của môi trường với nhu cầu nội bộ của các nhóm và các cá nhân. Cách tiếp cận này có nghĩa là khi thiết kế tổ chức, chúng ta luôn nên làm điều này với môi trường trong tâm trí. Điều nhấn mạnh được đặt vào chức năng quét môi trường, và phát triển một sự thích nghi lành mạnh với thế giới bên ngoài. Sức khỏe và hạnh phúc của cá nhân, nhóm hay tổ chức là những thành phần thiết yếu của phép ẩn dụ này. Giả định là nếu nhu cầu xã hội của các cá nhân hay nhóm trong tổ chức được đáp ứng, và tổ chức cũng được thiết kế để đáp ứng những nhu cầu của môi trường, nó có nhiều khả năng hoạt động thích ứng lành mạnh của toàn hệ thống (hệ thống kỹ thuật xã hội). Một số nhận định chủ yếu được rút ra:  Không có “cách tốt nhất” để thiết kế hay quản lý một tổ chức.  Luồng thông tin giữa các bộ phận khác nhau của hệ thống và môi trường của nó là chìa khóa thành công của tổ chức.  Điều quan trọng là tối đa hóa sự phù hợp giữa nhu cầu của cá nhân, nhóm và tổ chức. 8 Thay đổi tổ chức Điều này dẫn đến các giả định sau đây về sự thay đổi tổ chức:  Những thay đổi được thực hiện chỉ để đáp ứng với những thay đổi môi trường bên ngoài (thay vì sử dụng tập trung nội bộ).  Cá nhân và nhóm cần phải có tâm lý nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi để thích ứng.  Các phản ứng với sự thay đổi trong môi trường có thể được thiết kế và hướng làm việc.  Sự tham gia và hỗ trợ tâm lý là chiến lược cần thiết để thành công. Những hạn chế của phép ẩn dụ này là gì? Ý tưởng tổ chức như là một hệ thống thích nghi là sai lầm. Tổ chức thực sự không chỉ là một đơn vị thích nghi, phó mặc cho môi trường định đoạt. Nó có thể trong môi trường hình thành thực tế bằng cách khởi xướng một sản phẩm hoặc dịch vụ mới có thể thay đổi môi trường một cách đáng kể. Ngoài ra quan điểm lý tưởng của s ự gắn kết và lưu lượng giữa các chức năng và phòng ban thường là không thực tế. Đôi khi các phần khác nhau của tổ chức hoạt động độc lập, và làm như vậy vì lý do tốt. Ví dụ như các bộ phận nghiên cứu có thể vận hành hoạt động trong một cách rất khác nhau và hoàn toàn tách biệt với các bộ phận sản xuất. Hạn chế quan trọng khác của quan điểm này là là sự ghi nhận của Morgan, và liên quan tới nguy cơ việc những phép ẩn dụ này sẽ trở thành một hệ tư tưởng. Nguyên nhân của hệ tư tưởng nói rằng cá nhân nên được tích hợp đầy đủ với tổ chức. Điều này có nghĩa là công việc nên được thiết kế sao cho mọi người có thể đáp ứng nhu cầu cá nhân của mình thông qua tổ chức. Điều này sau này có thể trở thành một cốt lõi triết học của lý luận giữa “tín hữu” (thường xuyên, nhưng không phải là luôn luôn, bộ phận Nhân sự) và “không tin” (thường xuy ên, nhưng không phải luôn luôn, Giám đốc kinh doanh). Xem sách của Burns và Stalker: The Management of Innovation (1961) về những suy nghĩ ban đầu phía sau phép ẩn dụ này. 9 Thay đổi tổ chức Tổ chức là dòng chảy và sự biến hóa Tổ chức thay đổi liên tục và chuyển đổi đưa chúng ta vào các lĩnh vực như phức tạp, hỗn loạn và nghịch lý. Quan điểm này vể tổ chức cuộc sống cho thấy tổ chức như một phần của môi trường, chứ không phải là tách biệt với môi trường. Vì vậy, thay vì xem tổ chức như một hệ thống riêng biệt thì hãy xem nó là một bộ phận thích nghi với môi trường, phép ẩn dụ này cho phép chúng ta nhìn vào các tổ chức như chỉ đơn giản là một phần của toàn bộ chu kỳ môi trường, với một khả năng tự tổ chức, thay đổi và tự làm mới với mong muốn có một bản sắc phù hợp nhất định. Ẩn dụ này là chỉ có một bước bắt đầu làm sáng tỏ một số cách thay đổi xảy ra trong một thế giới đầy biến động. Quan điểm này ngụ ý rằng các nhà quản lý có thể di chuyển và định hình tiến độ, nhưng không bao giờ có thể kiểm soát được sự thay đổi. GarethMorgan nói: "Trong các hệ thống phức tạp không bao giờ có một vị trí để kiểm soát hoặc thiết kế hệ thống hoạt động một cách toàn diện. Đó là một vấn đề xảy ra. Nó không thể được áp dụng". Một số nhận định chủ yếu được rút ra:  Sắp xếp tự nhiên xuất hiện do sự hỗn loạn.  Các tổ chức tự có khả năng tự nhiên để làm mới mình.  Vòng đời của tổ chức không bị chi phối bởi các quy tắc nhân quả.  Sự căng thẳng chính chìa khóa rất quan trọng để nảy ra các cách thức mới để làm việc.  Cơ cấu tổ chức chính thức (nhóm, phân cấp) chỉ đại diện cho một trong nhiều khía cạnh của tổ chức cuộc sống. Điều này dẫn đến các giả định sau về thay đổi tổ chức:  Sự thay đổi không thể quản lý được. Nó tự xuất hiện.  Nhà lãnh đạo không đứng ngoài hệ thống mà họ lãnh đạo mà họ là một phần của môi trường tổng thể.  Căng thẳng và xung đột là một tính năng quan trọng của sự xuất hiện thay đổi. 10 Thay đổi tổ chức  Quản lý hoạt động như sự điều hành. Họ cho phép mọi người trao đổi quan điểm và tập trung vào sự khác biệt đáng kể. Những hạn chế của phép ẩn dụ này là gì? Pháp ẩn dụ này là sự đáng lo ngại cho cả nhà quản lý và chuyên gia tư vấn. Nó không dẫn đến một kế hoạch hành động, hoặc một sơ đồ quá trình thực hiện hoặc một chương trình nghị sự để làm theo. Các ẩn dụ khác của sự thay đổi cho phép bạn dự đoán quá trình thay đổi trước khi nó xảy ra. Với phép ẩn dụ về dòng chảy và chuyển đổi, thì vấn đề xảy ra hiển nhiên và thay đổi tổ chức chỉ có thể được cảm nhận sau khi sự thay đổi này xảy ra. Điều này có thể dẫn đến một cảm giác bối rối bất lực, nhưng có lẽ là thực tế. Xem chương 9 về biến đổi phức tạp để đọc thêm trên phép ẩn dụ này. 11 Thay đổi tổ chức Bảng 3.1 Bốn phương pháp khác nhau để tiếp cận quá trình thay đổi Ẩn dụ Sự thay đổi được giải quyết như thế nào? Ai chịu trách nhiệm thay đổi? Những nguyên tắc hướng dẫn Quản lý cấp cao xác định mục tiêu và khoảng thời Quản lý cấp cao Phải thúc đẩy sự thay đổi. Có gian. Chuyên gia tư vấn tư vấn về kỹ thuật. Thay thể quản lý sự kháng cự. Mục Cỗ máy đổi chương trình được triển khai từ trên xuống. tiêu xác định lúc đầu của quá Chương trình đào tạo là cầu nối gắn kết những khác trình định hướng. biệt về hành vi. Một nhóm quyền lực xây dựng một liên minh mới Những người có quyền Sẽ có người thắng kẻ thua. Sự với các nguyên tắc hướng dẫn mới. Có những cuộc thay đổi yêu cầu liên minh mới tranh luận, đàm phán cuối cùng dẫn đến các liên và đàm phán mới. minh mới, hoặc là thắng hoặc thua. Sau đó thay đổi Hệ thống xảy ra là người mới cầm quyền với quan điểm mới chính trị và cách thức mới phân bổ nguồn lực khan hiếm. Những người xung quanh vị trí mình là người chiến thắng chứ không phải là kẻ thua cuộc. 12 Thay đổi tổ chức Ẩn dụ Sự thay đổi được giải quyết như thế nào? Ai chịu trách nhiệm thay đổi? Những nguyên tắc hướng dẫn Đầu tiên có một giai đoạn nghiên cứu nơi dữ liệu Bộ phận phát triển kinh doanh Phải có sự tham gia và thu hút được thu thập về vấn đề liên quan (khách hàng phản hoặc giám đốc nhân sự và một nhận thức về sự cần hồi, nhân viên khảo sát vv). Tiếp theo dữ liệu được thiết phải thay đổi. Sự thay đổi trình bày cho những người chịu trách nhiệm về thực được thiết kế hợp tác để đối hiện thay đổi. Cuộc thảo luận về những ý nghĩa của phó với những thay đổi trong Cơ thể dữ liệu, và sau đó những điều cần phải làm. Một môi trường. M ọi người cần giải pháp được thiết kế phối hợp và phân chia với sự được hỗ trợ thông qua sự thay tham gia của nhiều người. Quá trình đào tạo và hỗ đổi. trợ được trao cho những người cần phải thực hiện những thay đổi đáng kể. Các tia lửa ban đầu của sự thay đổi là một chủ đề Người có thẩm quyền hành Không thể thay đổi sự quản lý đang nổi lên. Đây là một chủ đề được bắt đầu xuất động nó tự xuất hiện. Xung đột và Dòng hiện trên chương trình nghị sự của mọi người hoặc căng thẳng làm gia tăng sự thay chảy và sự đang được nói chuyện khi ở quán cà phê Người có đổi. Các nhà quản lý là một biến hóa thẩm quyền đưa ra sáng kiến để tạo ra một diễn đàn phần của quá trình này. Công thảo luận Các cuộc thảo luận ban đầu mang tính việc của Họ là để làm nổi bật 13 Thay đổi tổ chức thoải mái, nhưng cũng tạo điều kiện tốt Câu hỏi có những khoảng trống và mâu thể là: "Tại sao có bạn đến? "," vấn đề thực sự là gì? thuẫn. ", "Làm thế nào chúng tôi muốn mọi thứ được? " "Các cu