Canthiệp:
-Nhómsựkiện,hànhđộng
-Cótínhkếhoạch,trìnhtự
-Theodựđịnh
-Nângcaohiệuquảtổchức
Mụctiêu: thay đổimangtính cáchmạngvàhệthống, cóthể tạo
ramôitrườngthểthứcmới,liêntụcthayđổivàpháttriển
28 trang |
Chia sẻ: oanh_nt | Lượt xem: 1967 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài thuyết trình Thiết kế can thiệp đánh giá và thể chế hoá tổ chức, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
THIẾT KẾ CAN THIỆP
ĐÁNH GIÁ VÀ THỂ CHẾ HOÁ TỔ CHỨC
Giảng Viên: PGS. TS Trần Kim Dung
Thực hiện: Nhóm 1 – QTKDK22 Đêm 3-4
LOGO
Organizational Change and Development
Nhóm 1:
– Đặng Tuấn Duy
– Hoàng Phương Nam
– Võ Ngọc Khôn
– Võ Văn Đức
– Trần Việt Đức
NỘI DUNG
1 THIẾT KẾ CAN THIỆP
2 ĐÁNH GIÁ VÀ THỂ CHẾ HOÁ TỔ CHỨC
2
3 THỰC TIỄN ÁP DỤNG
1. THIẾT KẾ CAN THIỆP
Can thiệp:
- Nhóm sự kiện, hành động
- Có tính kế hoạch, trình tự
- Theo dự định…
- Nâng cao hiệu quả tổ chức
Mục tiêu: thay đổi mang tính cách mạng và hệ thống, có thể tạo
ra môi trường thể thức mới, liên tục thay đổi và phát triển
THIẾT KẾ CAN THIỆP???
THIẾT KẾ CAN THIỆP?
2. ĐÁNH GIÁ VÀ THỂ CHẾ HOÁ TỔ CHỨC
Đánh giá: cung cấp phản hồi về các can thiệp (ảnh hưởng, quy
trình thực hiện)
VẤN ĐỀ TRONG ĐÁNH GIÁ
CẤP ĐỘ ĐÁNH GIÁ
CÂU HỎI CÓ THỂ CÓ KHI CAN THIỆP?
PHÂN TÍCH ĐỘ SỬ DỤNG
Phân tích lợi ích và chi phí
Phân tích hiệu quả, chi phí
Một ví dụ về chương trình vắng mặt:
Thu thập dữ liệu về sự vắng mặt
Tính số giờ vắng mặt trong năm
Chi phí lương cho sự vắng mặt
Chi phí quản lý cho sự vắng mặt
Tính toán chi phí khác
Vậy: chọn lựa đo lường có liên quan, chọn lựa đo lường phù
hợp hay không (độ tin cậy: định nghĩa về vận hành, các đo
lường khác nhau và các công cụ được chuẩn hoá)
THIẾT KẾ LƯỢNG GIÁ?
® Đánh giá ước lượng ảnh hưởng tổng thể dựa trên việc hoạch
định các bước can thiệp vào OD và chuẩn định hướng
® Quy trình và khối nhân lực tham gia
® Chuẩn đánh giá, đơn vị so sánh
® Phản hồi
THỂ CHẾ HOÁ
Áp dụng tại Ngân hàng TMCP Đông Á
1.Can thiệp về quan hệ con người
Đào tạo chuyên môn cho từng chức danh
Ví dụ : Nhân viên phát triển kinh doanh
Trưởng phòng phát triển khách hàng cá nhân
Chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp
Giám đốc chi nhánh
Tránh các mẩu thuẩn giữa vận hành và kinh doanh
Mâu thuẩn chỉ tiêu kinh doanh
Tính đầy đủ và hợp lệ của hồ sơ tín dụng
Triển khai mục tiêu khác
2.Can thiệp chiến lược
Tách bạch bộ phận kinh doanh và vận hành của chi
nhánh nâng cao và đẩy mạnh hoạt động bán hàng tăng
khả năng cạnh tranh với đối thủ.
Thực hiện chiến lược hướng đến khách hàng là trọng
tâm nâng cao chất lượng dịch vụ sản phẩm để đáp ứng
nhanh nhất yêu cầu của khách hàng
Ví dụ: chuyển tiền, thanh toán hóa đơn, thủ tục giải quyết
một hồ sơ tín dụng
- giao dịch 1 cửa thay cho giao dịch thông thường đảm
bảo nhanh chóng chính xác cho khách hàng.
2.Can thiệp chiến lược (TT)
Việt Nam gia nhập WTO dần dần các ngân hàng thương
mại 100% nước ngoài hoặc có vốn góp của các ngân
hàng nước ngoài đang xâm nhập vào thị trường hệ
thống ngân hàng phải tự thay đổi để nâng cao năng lực
cạnh tranh về vốn, nhân lực, cơ chế hoạt động
Thị trường luôn biến động các ngân hàng cũng phải tự
biến đổi để phù hợp với xu hướng
3.Can thiệp cấu trúc kỹ thuật
Phân chia công việc cụ thể cho các bộ phận các
chức danh, đưa ra yêu cầu phải nắm được
nghiệp vụ chuyên môn
Thẻ, ATM
Kinh doanh các sản phẩm : tín dụng, tiết kiệm, chi
lương
Kế toán : chuyển tiền, thanh toán hóa đơn
Phối hợp các bộ phận :trách để xảy ra mâu
thuẩn
Chỉ tiêu kinh doanh và hỗ trợ của bộ phận vận hành
4.Can thiệp vào quản trị nguồn nhân lực
Sàn lọc và đánh giá con người vào đúng các vị
trí chức danh
Đưa ra các chỉ tiêu, KPI đánh giá đo lương hiệu
quả công việc cũng như chế độ thưởng
Ví dụ : đối với các chức danh thuộc mảng kinh doanh thì
các chỉ tiêu được qui ra điểm hàng tháng số điểm tối
thiểu cá nhân đăng ký phải đạt
Có lộ trình nghề nghiệp cụ thể đối với các chức
danh
5.Can thiệp vào con người
Thực hiện phát triển khả năng làm việc độc lập
và phối hợp làm việc nhóm giữa các cá nhân
Cạnh tranh và thi đưa giữa các nhóm kinh doanh
với nhau
Từ đó phát triển khả năng cá nhân
Thể chế hóa
Ban hành quy trình chung cho tất cả các hoạt động, quy
định các chế tài nội bộ kèm hình thức khen thưởng/phạt
đính kèm các KPIs phù hợp với các can thiệp và thay đổi
phát sinh.
Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ theo nhu cầu và nguyện
vọng của nhân viên
Tạo sự ổn định: các phòng ban có thể kiến nghị đưa ra
các ý kiến khúc mắc, đề xuất để xem xét các ý kiến để
cho sự thay đổi phù hợp hơn với hoàn cảnh và văn hóa
công ty. Không cho phép sự không phù hợp của các đề
xuất
Vai trò của công đoàn: thường xuyên trao đổi và thỏa
ước để đưa ra các cam kết và giải quyết khúc mắc
Lập ban công tác theo dõi thường xuyên trong suốt quá trình thay
đổi, cử các chuyên gia tới các chi nhánh, Phòng GD để hỗ trợ, giám
sát và thự hiện các đo lường so bộ về tình hình sử dụng vốn, hiệu
quả hoạt động chi nhánh và cơ cấu nhân sự, có các bảng khảo sát
độ hài lòng của khách hàng tới giao dịch và các sản phẩm dịch vụ
của riêng từng đơn vị với thành phần khách hàng đặc thù
Phản hồi hoạt động theo định kỳ 3 lần/tuần
Đánh giá hoạt động chi nhánh/PGD theo tuần, cá nhân theo từng
tháng và có họp giao ban toàn hàng định kỳ
Tạo sự đồng thuận chung, theo đó sẽ có các buổi các chuyên gia từ
hội sở/ lãnh đạo chi nhánh/PGD tới giải thích, tư vấn, trên phạm vi
toàn hàng về quá trình thay đổi cấu trúc hoạt động chi nhánh. Lý do
và thực tại của DOngABank. Hỗ trợ các lớp đào tạo theo yêu cầu
của từng vị trí và yêu cầu các nhân viên tự xây dựng kế hoạch đào
tạo cho mình và đệ trình lãnh đạo phê duyệt
Cam kết lợi ích và quyền lợi gắn với hiệu quả hoạt động
Tạo hoạt động team-work để gắn kết nhân viên nội bộ
CN/PGD và giữa các CN/PGD với nhau
Các cấp quản lý: phải hỗ trợ cấp dưới thích nghi và trao
đổi đề xuất với hội sở về các vướng mắc/khó khăn hàng
tuần
Đề xuất phong trào thi đua giữa các nhân viên toàn hàng
theo tháng, sẽ có khung KPIs hàng tháng để đánh giá,
tuyên dương, thưởng kèm khích lệ các nhân viên có cố
gắng nỗ lực/ phỏng vấn và chia sẻ kinh nghiệm của họ
với các nhân viên khác
CHÂN
THÀNH
CẢM ƠN