Bài thuyết trình Thiết kế cấu trúc tổ chức

THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC Nhóm 3 - Đêm 6 – Khóa 20 5/8/2014 NỘI DUNG TRÌNH BÀY I TỔNG QUAN VỀ THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC II CÁC KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ III CÁC YẾU TỐ CHI PHỐI ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC IV SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC V KINH NGHIỆM CÁC NƯỚC VÀ VIỆT NAM THIẾT KẾ TỔ CHỨC VI BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 22/04/11 I - TỔNG QUAN THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC 1 KHÁI NIỆM THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC 2 CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI THIẾT CẤU TRÚC TỔ CHỨC 3 CÁC NGUYÊN TẮC THIẾT LẬP CẤU TRÚC TỔ CHỨC 4 QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ ỦY QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ 5/8/2014 1 - KHÁI NIỆM VỀ THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp: - Tổng hợp các bộ phận khác nhau, - Các bộ phận có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. 5/8/2014 2 - CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI VIỆC THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC  Tính tối ưu  Tính linh hoạt  Tính tin cậy lớn  Tính kinh tế 5/8/2014 3 - CÁC NGUYÊN TẮC THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC  Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản trị phải gắn với phương hướng, mục đích của doanh nghiệp.  Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối.  Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường.  Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả. 5/8/2014 4 – QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ ỦY QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ QUYỀN LỰC VÀ QUYỀN HẠN TRONG QUẢN TRỊ ỦY QUYỀN QUẢN TRỊ 5/8/2014 QUYỀN HẠN VÀ QUYỀN LỰC TRONG QUẢN TRỊ PHÂN LOẠI Quyền hạn Quyền lực • Quyền hạn là cái mà nhà quản trị có • Quyền lực là mức độ độc lập trong thể giao phó cho người khác thay hoạt động dùng cho nhà quản trị để mặt mình để thực hiện. tạo lập trong hoạt động dùng cho nhà quản trị để tạo ra khả năng sử dụng những quyết định của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra quyết định hay đưa ra các chỉ thị. • Quyền hạn được biểu hiện bởi kích • Quyền lực được biểu thị bằng kích thước hai chiều; diện tích nằm thước ba chiều, chiều thẳng đứng ngang biểu hiện các chức năng. tượng trưng cho đẳng cấp, chiều ngang tượng trưng cho chức năng và chiều thứ ba gọi là trung tâm quyền lực. 5/8/2014 QUYỀN HẠN VÀ QUYỀN LỰC TRONG QUẢN TRỊ rungT taâm Ñoä gaàn quyeàn löïc rungT taâm quyeàn löïc Möùc ñoäc quyeàn haïn aøiT chính K eá toaùn N haân vieân N ghieân cöùu ieápT thò aûnS xuaát vaø phaùt trieån aùcC chöùc naêng 5/8/2014 ỦY QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ Ủy quyền: giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng. Quy trình ủy quyền 5/8/2014 II – CÁC KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ 1 QUAN ĐIỂM THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC 2 CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN 5/8/2014 III - CÁC KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ QUAN ĐIỂM THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC Cổ điển Hiện đại Nhấn mạnh tính chính thức và Nhấn mạnh đến tính hợp tác hệ thống quyền lực phân biệt và giải quyết theo tình huống. rõ ràng Tập quyền và duy trì quyền Chú trọng đến phân quyền và lực phân biệt rõ ràng. phi tập trung hóa 5/8/2014 III - CÁC KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ QUAN ĐIỂM THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC Các hình thức phân chia các bộ phận cơ bản •Phân chia theo tầm hạn quản trị •Phân chia theo thời gian •Phân chia theo chức năng •Phân chia theo lãnh thổ địa lý •Phân chia theo sản phẩm •Phân chia theo khách hàng •Phân chia theo quy trình công nghệ và thiết bị kỹ thuật 5/8/2014 II – CÁC KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ CƠ CẤU TỔ CHỨC TRỰC TUYẾN (ĐƯỜNG 1 THẲNG) 2 CƠ CẤU QUẢN TRỊ THEO CHỨC NĂNG 3 CƠ CẤU TRỰC TUYẾN - CHỨC NĂNG 4 CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO MA TRẬN 5 CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO ĐỊA LÝ 6 CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO SẢN PHẨM 7 CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO KHÁCH HÀNG 1 – CƠ CẤU TỔ CHỨC TRỰC TUYẾN (ĐƯỜNG THẲNG) Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến 5/8/2014 1 – CƠ CẤU TỔ CHỨC TRỰC TUYẾN (ĐƯỜNG THẲNG - tt)  Ưu điểm • Đảm bảo chế độ một thủ trưởng • Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo cấp trên trực tiếp • Chế độ trách nhiệm rõ ràng  Nhược điểm • Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện • Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ • Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng 5/8/2014 2 - CƠ CẤU QUẢN TRỊ THEO CHỨC NĂNG Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng 5/8/2014 2 - CƠ CẤU QUẢN TRỊ THEO CHỨC NĂNG (tt)  Ưu điểm • Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong việc ra các quyết định quản trị • Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện • Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị  Nhược điểm • Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy • Chế độ trách nhiệm không rõ ràng • Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các bộ phận chức năng khó khăn 5/8/2014 3 - CƠ CẤU TRỰC TUYẾN - CHỨC NĂNG 5/8/2014Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng 3 - CƠ CẤU TRỰC TUYẾN - CHỨC NĂNG (tt)  Ưu điểm • Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng • Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ  Nhược điểm • Nhiều tranh luận vẫn xảy ra • Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn • Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng 5/8/2014 4 - CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO MA TRẬN Sơ đồ: Cơ cấu tổ theo chức ma trận 5/8/2014 4 - CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO MA TRẬN (tt)  Ưu điểm • Tổ chức linh động. • Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả. • Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động. • Hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng.  Nhược điểm • Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận. • Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn. • Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì một trình độ nhất định. 5/8/2014 5 - CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO ĐỊA LÝ Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức theo địa lý 5/8/2014 5 - CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO ĐỊA LÝ (tt)  Ưu điểm •Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn. •Chú ý các thị trường và vấn đề về địa phương, tăng cường sự kết hợp theo vùng. •Tận dụng được tính hiệu quả của các hoạt động tại địa phương. •Có sự thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện cho lợi ích địa phương. •Cung cấp cơ sở đào tạo có giá trị cho cấp tổng quản lý.  Nhược điểm • Cần nhiều người có thể làm công việc công việc tổng quản lý. • Làm cho việc duy trì các dịch vụ trung tâm về kinh tế khó khăn hơn và có thể còn cần đến những dịch vụ nhân sự hay là mua sắm cấp vùng. • Vấn đề kiểm soát của cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn. 5/8/2014 6 - CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO SẢN PHẨM Sơ đồ: Cơ cấu tổ theo sản phẩm 5/8/2014 6 - CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO SẢN PHẨM (tt) Ưu điểm •Tập trung vào một tuyến sản phẩm riêng biệt. •Tạo lợi thế chiến lược theo tuyến sản phẩm. •Chi phí thấp, phục vụ khách hàng tốt, thuận lợi CL marketing.  Nhược điểm •Có thể sử dụng nguồn lực không hiệu quả. •Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung. •Khó khăn trong kiểm soát của cấp cao. 5/8/2014 7 - CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO KHÁCH HÀNG Sơ đồ: Cơ cấu tổ theo khách hàng 5/8/2014 7 - CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO KHÁCH HÀNG (tt) Ưu điểm Nhu cầu khách hàng khác biệt nhau  tổ chức có thể tập trung vào nhu cầu của khách hàng.  Nhược điểm Có thể dẫn đến áp lực cho tổ chức do phải cố gắng để thoả mãn quá nhiều nhu cầu khác biệt nhau của khách hàng. Những nỗ lực này có thể gây ra nhiều rắc rối đối với tiến trình sản xuất và kết quả là chi phí sản xuất sẽ gia tăng. 5/8/2014 III - CÁC YẾU TỐ CHI PHỐI ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC Chiến lược Con người Yếu tố Hoàn cảnh bên ngoài Cơ cấu và công nghệ sản xuất 5/8/2014 IV - SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC 4 1 2 3 Công Xúc thức tiến Tái Khái tạo ra việc cấu niệm sự đổi trúc thay mới đổi 5/8/2014 IV - SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC Chiến lược phát triển của doanh nghiệp Các dấu hiệu Các ảnh hưởng trong quá nhận biết cần trình thay đổi phải thay đổi và nhân tố tác động đến thay đổi tổ chức Truyền thông Nguồn lực 5/8/2014 IV - SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC - CÔNG THỨC TẠO RA SỰ THAY ĐỔI 5/8/2014 IV - SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC - CÔNG THỨC TẠO RA SỰ THAY ĐỔI Mục đích: tăng hiệu quả quản lý doanh nghiệp, tạo sức mạnh vô hình cho doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranh và phát triển. Chiến lược: một tập hợp của các chuổi họat động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh bền vững." Theo McKinsey (1978) Các ảnh hưởng trong quá trình thay đổi Truyền thông Nguồn lực 5/8/2014 IV - SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC - CÔNG THỨC TẠO RA SỰ THAY ĐỔI Công thức tạo ra sự thay đổi: Mục đích + Chiến lược + Ảnh hưởng + Truyền thông + Nguồn lực = Thay đổi thực sự => Mọi người sẽ chấp nhận thay đổi của bạn. Nếu thiếu đi một trong các thành phần này, nó sẽ làm hỏng ý tưởng tạo ra thay đổi: Chiến lược + Ảnh hưởng + Truyền thông + Nguồn lực = Sự thờ ơ, hờ hững. Mục đích +Ảnh hưởng + Truyền thông + Nguồn lực = Sự hỗn loạn Mục đích + Chiến lược + Truyền thông + Nguồn lực = Thiếu tin cậy Mục đích + Chiến lược + Ảnh hưởng Nguồn lực = Thiếu nhận thức Mục đích + Chiến lược + Ảnh hưởng + Truyền đạt = Kết thúc thảm bại. 5/8/2014 IV - SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC – XÚC TIẾN ĐỔI MỚI 1 NHỮNG TIỀN ĐỀ CỦA SỰ THAY ĐỔI 2 TRÌNH TỰ ĐỔI MỚI 3 KẾT QUẢ CỦA SỰ ĐỔI MỚI 4 HẠN CHẾ KHI ĐỔI MỚI 5/8/2014 IV - XÚC TIẾN THAY ĐỔI - NHỮNG TIỀN ĐỀ CỦA SỰ THAY ĐỔI 5/8/2014 IV - XÚC TIẾN THAY ĐỔI – TRÌNH TỰ ĐỔI MỚI TRÌNH TỰ ĐỔI MỚI TỔ CHỨC 5/8/2014 V - KINH NGHIỆM CÁC NƯỚC VÀ VIỆT NAM THIẾT KẾ TỔ CHỨC 1 LỰA CHỌN CƠ CẤU CHO TỔ CHỨC 2 VÍ DỤ VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC MỘT SỐ DOANH NGHIỆP 5/8/2014 V.1 - LỰA CHỌN CƠ CẤU CHO TỔ CHỨC Đặc điểm tổ chức Các kiểu tổ chức tương ứng Quy mô nhỏ  Trực tuyến, Chức năng Toàn cầu  Vị trí địa lý Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng  Khách hàng Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế  Khách hàng Khách hàng tiềm năng là đa dạng  Sản phẩm Khách hàng tiềm năng là ổn định  Chức năng và khách hàng Để sử dụng phân chia thiết bị  Sản phẩm Cần phân chia các kỹ năng  Chức năng Chi phí vận chuyển nguyên vât liệu cao  Địa lý và khách hàng Nhiều dự án sản phẩm đồng thời, nhân viên  Ma trận trình độ cao, cấu trúc tổ chức linh hoạt 5/8/2014 V.2 - VÍ DỤ VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC MỘT SỐ DOANH NGHIỆP Ví dụ 1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty hàng không miền Trung 5/8/2014 V.2 - VÍ DỤ VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC MỘT SỐ DOANH NGHIỆP Ví dụ 2: Cơ cấu tổ chức của Công ty CP Cotecons. 5/8/2014 V.2 - VÍ DỤ VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC MỘT SỐ DOANH NGHIỆP Ví dụ 3: Cơ cấu tổ chức của BMW 5/8/2014 V.2 - VÍ DỤ VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC MỘT SỐ DOANH NGHIỆP Ví dụ 4: Cơ cấu tổ chức của Hyndai 5/8/2014 VI – BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - BT 1 Bài tập 1: Công ty A là một công ty đa ngành, hoạt động trên 3 lĩnh vực là xây dựng dân dụng, sản xuất vật liệu xây dựng và kinh doanh thương mại. Tiền thân là một công ty tư nhân với quy mô vừa, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng dân dụng. Ban đầu công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến, mọi hoạt động đều do giám đốc điều hành. Quá trình phát triển của công ty gắn với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam những năm 1990, sau năm 2000 công ty trở thành một công ty có qui mô lớn, tiềm lực tài chính khá mạnh và bắt đầu bành trướng sang các lĩnh vực như trên. 5/8/2014 VI – BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - BT 1 Bài tập 1: (tiếp theo) Mặc dù có qui mô lớn và hoạt động trên nhiều lĩnh vực nhưng quan điểm của BGĐ là vẫn giữ quyền lãnh đạo tập trung nhằm duy trì sự thống nhất trong hành động. Lúc này xuất hiện nhiều bộ phận hoạt động, số lượng nhân viên văn phòng và cán bộ quản lý gia tăng, nhưng mọi hoạt động vẫn phải báo cáo trực tiếp cho BGĐ. Kết quả hoạt động những năm 2007 – 2008 vẫn đạt như mong muốn, nhưng giám đốc nhận thấy có điều gì đó bất ổn trong công ty. Giám đốc phải làm việc căng thẳng hơn, nhiều khi không kiểm soát hết vấn đề, nhiều cơ hội kinh doanh bị bỏ qua, đặc biệt là BGĐ tỏ ra quá tải trong công việc, những bộ phận dưới quyền luôn có xu hướng chờ đợi quyết định của BGĐ mới bắt tay thực thi. Nhiều cán bộ trẻ và có năng lực của công ty có dấu hiệu thờ ơ với công việc và đang tìm kiếm những cơ hội mới ở những nơi khác, đã có một số nhân viên xin nghỉ để làm ở nơi khác mặc dù lương của công ty là cao so với các công ty cùng ngành. Giám đốc cho rằng tình trạng này nếu kéo dài sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển của công ty tuy nhiên ông không biết phải bắt đầu từ đâu để khắc 5/8/2014phục tình trạng này. VI – BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - BT1 Bài tập 1: (tiếp theo) Câu hỏi: 1. Nguyên nhân nào dẫn công ty đến tình trạng đó? 2. Ông giám đốc phải có những hành động gì để khắc phục tình trạng trên? 3. Hãy đề xuất những biện pháp cần thiết giúp công ty phát triển ổn định và bền vững? 5/8/2014 VI – BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - BT2 Bài tập số 2: Nhờ các sản phẩm mới tuyệt vời, chương trình marketing đầy sáng tạo, dịch vụ khách hàng trong công ty hoàn hảo, công ty máy tính A đã nổi lên như một người đi đầu trong lĩnh vực này, lợi nhuận và giá cổ phiếu liên tục tăng, công ty trở thành một trong những nơi thu hút các nhà đầu tư. Nhưng chẳng bao lâu chủ tịch công ty nhận ra rằng cơ cấu tổ chức đã từng giúp công ty thành công nay không còn thích hợp với những đòi hỏi của công ty nữa. Trong nhiều năm công ty được tổ chức theo tuyến chức năng với các phó chủ tịch phụ trách tài chính, marketing, sản xuất, nhân sự, mua sắm, kỹ thuật và nghiên cứu phát triển hỗ trợ cho chủ tịch. Trong quá trình phát triển ngoài lĩnh vực máy tính công ty đã mở rộng các tuyến sản phẩm khác như máy photocopy, máy quay, chiếu phim, hệ thống kiểm tra bằng máy tính cho công cụ máy móc... Thời gian trôi qua, đến lúc nảy sinh vấn đề cần quan tâm là cơ cấu tổ chức của công ty không thể hiện trách nhiệm về lợi nhuận ở cấp dưới chủ tịch, không phù hợp với bản chất kinh doanh, bị nước ngài chỉ đạo và tỏ ra quá chú trọng đến những bức tường ngăn cản việc hợp tác có hiệu quả giữa các bộ phận chức năng về marketing, sản xuất và kỹ thuật. Dường như có rất nhiều quyết định được ban ra ở cấp dưới chứ không phải từ văn phòng chủ tịch. VI – BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - BT2 Bài tập số 2: (tiếp theo) Do đó chủ tịch đã phân chia công ty thành 15 chi nhánh độc lập ở trong và ngoài nước, mỗi chi nhánh phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về lợi nhuận. Tuy nhiên sau khi việc cải tổ này có hiệu lực, ông ta bắt đầu cảm thấy rằng không thể kiểm soát các chi nhánh này. Xuất hiện những trùng lắp đáng kể trong chức năng mua sắm, nhân sự, người quản lý mỗi chi nhánh tiến hành hoạt động riêng của mình mà không quan tâm gì đến chính sách và chiến lược của công ty và điều này trở nên rõ ràng với vị chủ tịch là công ty đang phân rã thành một số phần độc lập với nhau. Chứng kiến một vài công ty lớn rơi vào tình thế khó khăn khi người quàn lý một chi nhánh mắc sai lầm và chi nhánh đó phải chịu những thiệt hại lớn, chủ tịch đi đến kết luận là ông ta đã đi quá xa trong việc phân quyền. Do vậy ông ta đã thu hồi một số quyền hạn đã giao cho người quản lý chi nhánh và buộc họ phải có sự phê chuẩn của ban quản trị cao cấp nhất của công ty về những vấn đề quan trọng như: 1. Chi tiêu bất kỳ khoản vốn nào quá 10.000 usd. 2. Giới thiệu bất kỳ sản phẩm mới nào 3. Các chính sách và chiến lược marketing, giá cả 4. Mở rộng xí nghiệp 5. Thay đổi trong chính sách nhân sự 5/8/2014 VI – BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - BT2 Bài tập số 2: (tiếp theo) Các tổng quản lý chi nhánh không hài lòng khi sự tự quyết đang bị lấy mất. Họ công khai phàn nàn với chủ tịch về điều này. Vị chủ tịch lo sợ cho địa vị của mình nên đã mời ban cố vấn đến khuyên nhủ ông ta nên làm gì. Câu hỏi: 1. Vị chủ tịch đã sai lầm ở đâu khi lập ra 15 chi nhánh độc lập? 2. Vị chủ tịch lấy lại sự kiểm soát là đúng hay sai? 3. Bạn sẽ làm gì trong những hoàn cảnh này? 5/8/2014 5/8/2014