Bài thuyết trình Tính hai mặt và những mâu thuẫn của thay đổi tổ chức được hoạch định

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TPHCM KHOA SAU ĐẠI HỌC LỚP MBA-08 MÔN: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI Tính hai mặt và những mâu thuẫn của thay đổi tổ chức được hoạch định Myeong-Gu Seo, Linda L. Putnam & Jean M. Bartunek NHÓM 4: 1) NGUYỄN THÀNH SƠN 2) LÊ THỊ BÍCH NGỌC 3) HỨA HOÀNG OANH 4) NGUYỄN KIM NAM (MBA-07) Chương 4 Mục đích của chúng tôi trong chương này là hai phần. Trước tiên, chúng tôi mô tả nhiều nỗ lực thay đổi việc tạo dựng năng lực được hoạch định trong các tổ chức (Beer và Nohria, 2000), những vấn đề này nổi lên và phát triển từ giữa thế kỷ XX đến đầu thế kỷ XXI. Thứ hai, chúng tôi khám phá tính hai mặt và những mâu thuẫn và những tác động của chúng trong mỗi nỗ lực thay đổi. Chúng tôi làm như vậy để làm nổi bật một số động thái ẩn của những phương pháp tiếp cận và để mở ra những khả năng của sự phát triển rộng hơn và sâu hơn. Vì vậy, chúng tôi cần phải kiểm tra cả lý thuyết và thực hành liên kết với sự thay đổi được hoạch định để mở ra tính hai mặt trong các cách tiếp cận và những mâu thuẫn giữa các giả định của các quan điểm này. Chúng tôi thảo luận về một số phương pháp tiếp cận sự thay đổi tổ chức được hoạch định đã được đưa ra trong một khoảng thời gian dài, nhấn mạnh các kiểu thực hiện hành vi và các giả định liên kết với từng phương pháp. Bao gồm nghiên cứu hành động, đào tạo độ nhạy , xây dựng tinh thần đồng đội, hệ thống kỹ thuật xã hội và chất lượng cuộc sống trong công việc, chuyển đổi tổ chức, các can thiệp nhóm lớn, các tổ chức học tập, và đánh giá cao điều tra. Chúng tôi xem xét cả hai phương pháp tiếp cận ở cả hai góc độ khái niệm và thực tế, lưu ý cách thức chúng được thực hiện, và những mâu thuẫn đặc trưng trong quá trình thay đổi của chúng. Trong khi làm điều này, chúng tôi hy vọng sẽ tăng cường sự hiểu biết và đánh giá cao của các quá trình dưới đây và tính hai mặt cơ bản thường gắn liền với thay đổi tổ chức được hoạch định. (Mặc dù những hiểu biết thực nghiệm của thay đổi được hoạch định không phải là một tiêu điểm rõ ràng ở đây, chúng được trình bày bởi Austin và Bartunek, 2003). Chúng tôi tập trung vào tập hợp chung của tính hai mặt và những mâu thuẫn trái ngược nhau, những cái này trở nên rõ ràng khi xem lại cơ sở lý thuyết rộng lớn về thay đổi tổ chức được hoạch định. Những tính hai mặt này được ngầm định trong các lý thuyết của thay đổi được hoạch định và trong thực nghiệm quan sát đã được báo cáo trong cơ sở lý thuyết. Do đó, tính hai mặt nảy sinh từ những so sánh giữa các cơ sở lý thuyết và tháo bỏ những giả định được gắn vào trong các cách tiếp cận cụ thể. Bất kể tính hai mặt được cải trang như là nền tảng, chúng ảnh hưởng như thế nào đến quá trình thay đổi khác nhau được nhận thức và thực hiện. Thông qua việc khám phá các tính hai mặt trong tài liệu này, chúng tôi thiết lập một khuôn khổ cho các nghiên cứu về thay đổi được hoạch định, khuôn khổ này bao trùm những mâu thuẫn làm nền tảng cho những nỗ lực thay đổi hơn là việc ưu tiên (privilege) hình thức này hơn hình thức khác. Chúng tôi bắt đầu chương này bằng việc thảo luận vai trò của tính hai mặt trong việc xây dựng lý thuyết và bằng cách giải thích phương pháp tiếp cận của chúng tôi để xóa bỏ những mâu thuẫn tiềm ẩn trong lý thuyết này. Trước tiên chúng tôi mô tả ngắn gọn các phát hiện về tính hai mặt (dichotomies) trên bề mặt việc xem xét thay đổi được hoạch định. Sau đó, chúng tôi xem lại và tóm tắt các tài liệu về các phương pháp tiếp cận khác nhau đến thay đổi được hoạch định trong ba phần khác nhau, mỗi phần bao gồm một phân tích và phê bình cách quản lý các mâu thuẫn trong những tính hai mặt trong tài liệu này. Thảo luận này được tóm tắt trong bảng 4.1, trong đó trình bày tính hai mặt làm nền tảng cho thay đổi tổ chức được hoạch định và những cách mà các phương pháp tiếp cận khác nhau nhận thức và quản lý. Chúng tôi nhóm các phương pháp tiếp cận thay đổi được hoạch định thành ba “thế hệ” của thay đổi được hoạch định (cf. French và Bell, 1995), chủ yếu dựa vào khi những phương pháp tiếp cận thay đổi được hoạch định cụ thể bắt đầu được thực hiện rộng rãi và trên một hoặc nhiều giả định phổ biến bên dưới những phương pháp tiếp cận này. Đó là (1) thay đổi được hoạch định thế hệ thứ nhất, bao gồm các nghiên cứu hành động, xây dựng tinh thần đồng đội, hệ thống kỹ thuật xã hội (sociotechnical), và chất lượng cuộc sống trong công việc ; (2) thay đổi được hoạch định thế hệ thứ hai, bao gồm chuyển đổi tổ chức và các can thiệp nhóm lớn, và (3) thay đổi được hoạch định thế hệ thứ ba, bao gồm nghiên cứu tổ chức và Yêu cầu đánh giá. Phần lớn những cách tiếp cận thay đổi được hoạch định được gọi là phát triển tổ chức (OD), và chúng tôi sử dụng thuật ngữ này để chỉ chúng. Phương pháp tiếp cận với mỗi giai đoạn tiếp theo được thực hiện trong tổ chức. Một số tính hai mặt và những mâu thuẫn hiện tại trong phương pháp tiếp cận thế hệ đầu tiên cũng tương tự như các phương pháp tiếp cận thế hệ thứ hai và một số khác biệt. Phương pháp tiếp cận thế hệ thứ ba là sự pha trộn thú vị của thế hệ đầu tiên và thế hệ thứ hai, mặc dù chúng cũng thể hiện sự thay thế khác nhau để đánh giá những mâu thuẫn xảy ra từ các tính hai mặt. Tính hai mặt và những mâu thuẫn (Dualities and Tensions) Tính hai mặt và mâu thuẫn đóng một vai trò quan trọng trong việc thay đổi tổ chức và xây dựng lý thuyết về tổ chức (Cameron, 1986; Cameron và Quinn, 1988; Eisenhardt và Westcott, 1988; Frey, 1995, Ford và Backoff, 1988; Howard và Geist, năm 1995; Isaacs, 1993; O'Connor, 1995; Smith và Berg, 1987; Stohl và Cheney, 2001). Tính hai mặt cho là cực trái ngược thường làm việc chống lại những cực kia, vì vậy, chúng đại diện sự đối lập ở nhiều cấp độ. Tính hai mặt thì không nhất thiết phải mâu thuẫn lẫn nhau. Ví dụ, tổ chức, có thể thực hiện thay đổi được hoạch định ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức. Tuy nhiên, vì rất khó khăn để chỉ dẫn các chương trình thay đổi được hoạch định đồng thời ở cả hai cấp, sự phân chia (dichotomy) này như là một mâu thuẫn trong việc ra quyết định cho nỗ lực thay đổi được hoạch định. Điều gì là mục tiêu và sự ưu tiên trong việc chinh phục thái cực đối lập trên nền tảng của quá trình xử lý. Vì vậy, các tính hai mặt không dễ thay thế, ví dụ như, phương pháp tiếp cận kỹ thuật hoặc lựa chọn quan điểm nhân văn. Sự lựa chọn phải dựa tập trung vào một trong hai cực tạo ra một mâu thuẫn và rất khó khăn để kết thúc cả hai cực liên tục trong cùng một lúc. Hơn nữa, tính hai mặt tồn tại trong mối quan hệ lưỡng cực mà ngụ ý nhiều mối quan hệ bên trong của mâu thuẫn. Ví dụ, sự chắc chắn và không chắc chắn, là liên kết chặt chẽ với mối quan hệ lưỡng cực giữa dự đoán được và không thể đoán trước, giữa chờ đợi và sự không mong đợi, giữa thường xuyên và không thường xuyên. Do đó, bất kỳ một tính hai mặt tồn tại trong nhiều hệ thống lớn hơn và tác động lên sự thay đổi được hoạch định thì được hiểu và kiểm soát. Trong chương này, chúng tôi sử dụng tính hai mặt để phản ánh và phê bình các lý thuyết của sự thay đổi được hoạch định. Tương tự như Poole và Van de Ven (1989, trang 562), chương này giả định rằng “khoa học xã hội mất đi một nguồn lực quan trọng cho sự phát triển lý thuyết” bằng cách bỏ qua các yếu tố không tương thích hoặc không phù hợp với phương pháp tiếp cận cụ thể thay đổi được hoạch định. Không tương thích góp phần xây dựng lý thuyết bằng tín hiệu “sự ẩn ý của giả định và giải thích” mà xác định phạm vi tác dụng cho một tiếp cận (tr. 562). Do đó, một cơ hội lớn trong việc xây dựng lý thuyết là để giải nén các giả định ẩn này, tập trung vào lý thuyết mâu thuẫn, và “sử dụng chúng để kích thích sự phát triển của nhiều học thuyết hoàn thiện” (tr. 563). Sau đó, chương này mở rộng sự mâu thuẫn tổ chức, mâu thuẫn trái ngược và nghịch lý xã hội vào các lý thuyết của sự thay đổi được hoạch định. Nó khác với công việc trước đó không chỉ bằng cách giải nén tính hai mặt qua cách tiếp cận khác nhau, nhưng cũng bằng cách tập trung vào độ lớn của sự thay đổi được hoạch định làm nổi bật lên trong phân tích này. Vì vậy, mục tiêu của chương này là sử dụng tính hai mặt và mâu thuẫn để trích xuất những năng động nền tảng của việc thay đổi được hoạch định và đặt ra những quan điểm mới cho công việc trong lĩnh vực này. Chúng tôi xem xét cách thức khác nhau mà các tổ chức quản lý tính hai mặt và sau đó mô tả tám sự chia đôi nổi bật trong phân tích của chúng tôi về cách tiếp cận khác nhau để thay đổi tổ chức được hoạch định. Bảng 4.1 Các loại và cách thức để quản lí tính hai mặt trong thay đổi tổ chức được hoạch định Tiếp cận OD Thế hệ thứ ba Tiếp cận OD Tiếp cận OD Nghiên cứu tổ Yêu cầu đánh giá Thế hệ thứ Thế hệ thứ hai chức nhất Lựa chọn/từ Sự hợp nhất/áp Biến đổi/định Sự hợp nhất/sự trung Cá chối:tập trung lực sát nhập: dạng lại: kết hợp hòa: tập trung vào cả nhân/nhóm vào nhóm và tập trung tở cả hai tập trung hai quá trình, không vs Tổ cá nhân, bỏ chức rộng lớn bằng cách tạo ra nhận ra những mâu chức qua sự mâu hơn là tập trung những điều tiềm ẩn. thuẫn tiềm tàng vào cá khoản và tập trung vào nhân/nhóm phương pháp tổ chức lớn m ớ i Bên trong Lựa chọn/từ Sự phân Biến đổi/tổng Sự lựa chọn/công vs Bên chối: tập trung chia/quá trình hợp: xây dựng khai chọn lựa: quyết ngoài vào các trình thời gian: cả hai năng lực bên định tập trung vào các điều khiển nội trình điều khiển trong để giải trình điều khiển bên bộ, bỏ qua các làm việc tại quyết những trong và khả năng cho áp lực bên những thời điểm thách thức bên sự thay đổi ngoài. khác nhau ngoài. Hệ thống Lựa chọn/cùng Sự hợp nhất/áp Biến đổi/tổng Sự lựa chọn/công nhân lực vs tồn tại: hệ lực sát nhập: tập hợp: phát triển khai chọn lựa: quyết Hệ thống thống của con trung hơn vào hệ thống con định tập trung vào hệ kỹ thuật người ưu việt các vấn đề chiến người có thể thống con người như hơn so với hệ lược thích ứng với là phương tiện và kết thống kỹ thuật. chiến lược và thúc cho sự thay đổi. thách thức về kỹ thuật. Lựa chọn/từ Sự phân Biến đổi/định Lựa chọn/cùng tồn Cấp bậc chối: thúc đẩy chia/quá trình dạng lại: tập tại: sự thay đổi cấp thứ nhất vs sự thay đổi cấp thời gian: cả hai trung vào việc bậc thứ hai ưu được Cấp bậc bậc thứ nhất loại xảy ra trong nghiên cứu làm ưa thích hơn. thứ hai hơn là sự thay thời gian khác cho cả hai đều đổi cấp bậc thứ nhau, nhưng tập có thể thực hiện hai. trung thay đổi ở được. cấp bậc thứ hai trước. Tập trung Lựa chọn/từ Sự hợp nhất/áp Biến đổi/định Sự lựa chọn/công thụ chối: tập trung lực sát nhập: ưu dạng lại: nghiên khai chọn lựa: quyết động/tập vào mặt tiêu tiên hoặc tích cứu bao gồm cả định tập trung vào trung chủ cực, bỏ qua cực hoặc tiêu hai khía cạnh. mặt tích cực động mặt tích cực cực. Liên tục vs Lựa chọn/từ Lựa chọn/từ Sự hợp nhất/áp Lựa chọn/từ chối: phân đoạn chối: ảnh chối: ảnh lực sát nhập: ảnh hưởng mạnh vào hưởng mạnh hưởng mạnh tập trung vào quá trình phân đoạn. vào quá trình vào quá trình đổi mới liên tục phân đoạn. phân đoạn. để chuẩn bị cho quá trình phân đoạn Tiên phong Sự phân chia/ Sự phân Sự hợp nhất/sự Lựa chọn/cùng tồn thực ưu thế thời sự: chia/quá trình trung hòa: chủ tại: với một sở thích hiện/ảnh chia tách quá thời gian: cả hai động trong việc mạnh mẽ cho quá hưởng trở trình thực hiện quá trình đều giúp tổ chức đáp trình chủ động. lại. trước và ảnh nhấn mạnh ứng thay đổi với hưởng trở lại. trong thời gian môi trường. khác nhau Mở vs Sự lựa Sự phân chia/ Sự lựa Sự lựa chọn/công đóng chọn/công khai ưu thế thời sự: chọn/công khai khai chọn lựa: quyết chọn lựa: nhấn cả hai quá trình chọn lựa: quyết định mở. mạnh vào các sử dụng cho các định mở. quá trình mở. khía cạnh khác nhau hoặc các chủ đề của sự thay đổi. Cách thức quản lý tính hai mặt Lý thuyết về nghịch lý và mâu thuẫn cho thấy bốn loại khác nhau để quản lý tính hai mặt. Các lựa chọn gồm: lựa chọn, phân chia, tích hợp và biến đổi. Đòi hỏi phải lựa chọn từ chối, trong đó các bên bỏ qua thái cực đối lập và, do đó, vô tình chọn một mặt của sự phân đôi phía trên nửa kia. “Cũng như để vỗ tay thì ta cần phải có hai tay, hai cực đối lập là rất cần thiết” cho sự hiểu biết sự phân đôi ngầm định trong lý thuyết và nghiên cứu (Baxter và Montgomery, 1996, p. 61). Lựa chọn là cách điển hình nhất mà các nhà lý thuyết quản lý mâu thuẫn, tuy nhiên, nó có thể “sản xuất các phiên bản đặc biệt của lý thuyết” – một số có thể bỏ qua yếu tố chính và mối tương quan của chúng hoặc có thể bỏ qua các mô hình năng động của các hệ thống trái ngược nhau (Poole và Van de Ven , 1989). Miễn cưỡng cùng tồn tại là một biến thể của phương pháp lựa chọn. Trong tùy chọn này, các nhà lý thuyết thừa nhận sự tồn tại của tính hai mặt, nhưng đặt chúng trong mối quan hệ của một “cuộc chiến tranh lạnh” và thường thiên vị một bên hơn so với bên kia. Ví dụ, nhiều nhà lý thuyết nhận thức rằng sự thay đổi có thể được cả hai cùng thực hiện và ảnh hưởng với nhau. Nhưng thay vì khám phá những mối quan hệ giữa những mâu thuẫn, các nhà lý thuyết có thể xem chúng như rời rạc và đe dọa với nhau và đặc quyền bởi hoặc các ảnh hưởng hoặc các quá trình chủ động. Cùng tồn tại là một cách để xác định một trong những đặc tính như đúng và ưa thích. Phân chia, cách tiếp cận thứ hai, khác với các lựa chọn trong việc nhận ra cả hai thái cực của tính hai mặt, nhưng phân chia chúng thông qua nhiều mức độ phân tích, lĩnh vực chính, hoặc các quá trình thời gian (Pearson, 2001; Poole và Van de Ven, 1989). Ví dụ, một số nhà lý thuyết kiểm soát những mâu thuẫn giữa các cá nhân / nhóm và tổ chức rộng lớn thay đổi từ cách tiếp cận chúng ở những cấp độ khác nhau trong phân tích. Một can thiệp thay đổi đặc biệt có thể được mô tả như một cách hoạt động ở cấp độ cá nhân và một cách đối lập ở cấp độ tổ chức hay cơ quan. Một ví dụ khác, tổ chức có thể được mô tả như xử lý những mâu thuẫn giữa mở và đóng quá trình thay đổi, thông qua việc đóng quá trình (không cho phép sự tham gia của nhân viên) trong việc đưa ra quyết định về chính sách thay đổi và dựa vào một quá trình tham gia mở của nhân viên để thực hiện các thay đổi chỉ định. Theo cách như thế, các nhà lý thuyết chia mâu thuẫn lưỡng cực bằng cách liên kết chúng vào các chủ đề khác nhau. Vì vậy, các nhà lý thuyết có thể quản lý mâu thuẫn giữa thay đổi nội bộ và thay đổi bên ngoài bằng cách đưa ra các điều chỉnh riêng biệt như chất lượng cuộc sống trong công việc và ấn định chủ đề khác như năng suất với phạm vi hoạt động bên ngoài. Trong thực tế, chất lượng cuộc sống công việc và năng suất được xem như là không thể tách rời như các môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Việc chia tách cũng có thể xảy ra trên một mức độ thời gian. Bằng cách này tính hai mặt có ảnh hưởng tương tự nhau nhưng ở thời điểm khác nhau. Ví dụ, kế hoạch thay đổi có thể được đóng lại và ngăn chặn trong giai đoạn đầu của sự thay đổi và sau đó được mở ra tham gia sau đó. Một trong các phương pháp tiếp cận, các nhà lý thuyết đưa ra tính hai mặt độc lập hơn là kết nối chặt chẽ. Phương pháp chia tách kết hợp cả hai thái cực của tính hai mặt, nhưng trong cách thức mà bỏ qua những mâu thuẫn, phụ thuộc và ảnh hưởng lẫn nhau giữa các cặp lưỡng cực. Như vậy, kết thúc của lưỡng cực liên tục này được coi là lưỡng cực khép kín và về cơ bản thích hợp trong sự cô lập. Hơn nữa, phương pháp chia tách không có hiệu quả đối với hạn chế về khái niệm trong lý thuyết (Poole và Van de Ven, 1989). Đó là, quản lý mâu thuẫn trong sự thay đổi được hoạch định thông qua chuyển dịch mức độ phân tích, lĩnh vực chủ đề, và khoảng thời gian không trợ giúp trong việc giải quyết những thiếu sót hoặc hạn chế trong việc phát triển lý thuyết hoặc thực tiễn. Cách tiếp cận thứ ba, tích hợp, kết hợp tính hai mặt một trong hai cách khác nhau – sự trung lập và buộc phải sáp nhập. Trung lập cũng tương tự như sự thỏa hiệp hoặc chia tách sự khác biệt trong việc quản lý mâu thuẫn (Pearson, 2001). Nó dùng để chỉ một sự cân bằng ở cả hai đầu của sự liên tục là hợp lí cùng một lúc nhưng vẫn chưa được hoàn thành trong tổng thể. Ví dụ, trong sự trung lập, phương pháp tiếp cận “ở giữa con đường” để thay đổi được hoạch định, sự can thiệp có thể được xem là biên thực hiện và tác động nhẹ trở lại nhưng đặc điểm thì được hoàn toàn thực hiện trong quan điểm. Từ khi cặp lưỡng cực bị tổn hại và pha loãng, phương pháp này là một phản ứng không ổn định để những mâu thuẫn giữa những cặp với nhau (Baxter và Montgomery, 1996). Các quan điểm buộc sáp nhập song song với phương pháp tiếp cận lựa chọn trong đó các nhà lý thuyết nhận ra cả hai vị trí, nhưng áp lực và vượt qua chúng trong nhiều cách. Ví dụ, một số phương pháp tiếp cận tam giác của các phương pháp định lượng và định tính, chẳng hạn như kết hợp phân tích điều tra dân tộc học với số lượng dữ liệu khảo sát, tượng trưng cho một loại bị buộc phải sáp nhập trong đó tích hợp các hành vi vi phạm các giả định nhận thức luận của quan điểm chống đối. Hơn nữa, kết quả của sự hợp nhất nhiều lần lặp lại buộc phải lựa chọn cách tiếp cận để quản lý mâu thuẫn trong một bên của thái cực thường kết thúc ở sự lựa chọn cuối cùng. Tính ưu việt, được biết như là sự tổng hợp và định dạng lại (reframing), đề cập đến quản lý tính hai mặt thông qua chuyển đổi sự chia đôi vào một quan điểm mới. Rút ra từ biện chứng và bắt nguồn từ những giả định của luận án, phản đề, tổng hợp, những kết quả ưu việt từ sự thay đổi xảy ra khi tính hai mặt ưu việt hơn vì vậy những mâu thuẫn ban đầu trong số đó không còn tồn tại. Trong việc định dạng lại, định nghĩa khái niệm mới phát sinh. Ví dụ trong các tình huống xung đột, những mâu thuẫn giữa hợp tác và cạnh tranh trở thành định dạng lại (reframed) khi các bên vượt quá sự khác biệt và phát hiện ra một định nghĩa mới của cuộc tranh luận. Những gì các bên ban đầu có thể gắn nhãn như là một vấn đề quan hệ có thể được chuyển thành sự khác biệt trong phong cách cá nhân. Mặc dù tính ưu việt được công nhận và là hiện thân của cả hai bên cực, bằng cách làm việc hướng tới một tổng hợp hoặc một định nghĩa mới. Do đó, cách quản lý tính hai mặt trở thành những kênh mâu thuẫn và sức mạnh giữa sự phân chia thành một hình thức mới. Cách tiếp cận ưu việt sau đó từ bỏ các cực ban đầu thông qua một hoặc xác định lại tổng hợp duy nhất. Kích thước và tính hai mặt của thay đổi tổ chức được hoạch định Để hiểu làm thế nào tính hai mặt được quản lý trong kế hoạch thay đổi tổ chức, chúng tôi xác định tính hai mặt, kích thước tạo ra, và được lựa chọn đặc biệt hai bên từ lý thuyết thích hợp. Trước tiên, chúng tôi phát triển một danh sách gồm nhiều tính hai mặt được nổi lên hoặc đã được ngầm định trong lý thuyết thay đổi được hoạch định. Trong việc phát triển danh sách này, chúng tôi xem xét cả hai lý thuyết cơ bản và thực hành liên quan của nhiều phương pháp tiếp cận khác nhau để thay đổi tổ chức được hoạch định. Các tiêu chuẩn mà chúng tôi được sử dụng để xác định những tính hai mặt này là cả hai khái niệm và lịch sử, chúng tôi tập trung vào việc làm thế nào quan điểm khái niệm khác với việc thay đổi tổ chức được hoạch định diễn ra theo thời gian. Chúng tôi cũng giải quyết cho dù những quan điểm đó đã tạo ra tính không hợp nhau về thực tế hoặc tiềm ẩn và/hoặc mâu thuẫn trong một thời điểm lịch sử nhất định. Danh sách kết quả bao gồm hai yếu tố mà mối quan tâm đặc trưng chung về thay đổi được hoạch định, các mục tiêu và động lực của sự thay đổi (thay đổi cái gì và khi nào) và đặc điểm của quá trình thay đổi (làm thế nào để thay đổi). Trong giới hạn các kích thước chung chúng tôi tìm thấy tám cặp lưỡng cực lặp lại trong lý thuyết và gộp những tính hai mặt khác nhau thành một bảng (như được chỉ ra trong bảng 4.1). Do đó, cả hai kích thước và tính hai mặt của việc thay đổi được hoạch định nổi lên tính quy nạp từ cuộc khảo sát