Các ma trận phân tích và lựa chọn chiến lược

i CÁC MA TRẬN PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Môn học : Quản trị chiến lƣợc Giảng viên hƣớng dẫn : Phạm Xuân Thành Nhóm thực hiện : Nhóm 5 Lớp : QT302DV01_0300 Tháng 05/2012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC HOA SEN KHOA KINH TẾ THƢƠNG MẠI ii CÁC MA TRẬN PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Môn học : Quản trị chiến lƣợc Giảng viên hƣớng dẫn : Phạm Xuân Thành Nhóm thực hiện : Nguyễn Song Nhì Trƣơng Thanh Trúc Lê Phạm Phƣơng Uyên Phạm Thị Hoàng Oanh Nguyễn Đặng Ngọc Diễm Đào Nguyên Cƣơng Tháng 05/2012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC HOA SEN KHOA KINH TẾ THƢƠNG MẠI iii TRÍCH YẾU Mục tiêu của chúng tôi qua đề tài này là muốn cho mọi ngƣời hiểu rõ thêm về các công cụ trong quản trị chiến lƣợc, mà ví dụ thực tế của chúng tôi là ngân hàng Eximbank. Báo này còn giúp chúng tôi hoàn thiện kỹ năng viết báo cáo theo tiêu chuẩn ISO 5966 và làm việc nhóm của mình. Chúng tôi đã sử dụng các nguồn thông tin đăng trên các website, báo điện tử, sự hỗ trợ của bạn bè và thầy cô giáo để hoàn thành báo cáo này. Sau khi hoàn thành, chúng tôi đã có thể hiểu hơn về các công cụ phục vụ cho Quản trị chiến lƣợc. iv MỤC LỤC MỤC LỤC ...................................................................................................................... iv LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ iii NHẬP ĐỀ ........................................................................................................................ 2 I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ......................................................................................... 3 1) Ma trận SWOT ................................................................................................... 3 a) Định nghĩ ma trận SWOT ........................................................................... 3 b) Các bước lập một ma trận SWOT ............................................................... 4 c) Ứng dụng SWOT ......................................................................................... 5 2) Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matrix – Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động) ....................................................................... 6 a) Định nghĩa ma trận SPACE........................................................................ 6 b) 6 bước phát triển một ma trận SPACE: ...................................................... 7 3) Ma trận BCG (Boston Consulting Group) ....................................................... 8 a) Định nghĩa ................................................................................................... 8 b) Các bước thành lập ma trận BCG .............................................................. 8 4) Ma trận IE............................................................................................................. 10 5) Giới thiệu Ma trận chiến lược chính (GSM – Grand Stragegy Matrix) ..... 12 6) Ma trận QSPM ..................................................................................................... 15 a) Ma trận QSPM ........................................................................................... 15 b) Các bước thực hiện ma trận QSPM ......................................................... 16 c) Ứng dụng QSPM ...................................................................................... 17 II. LIÊN HỆ THỰC TẾ ........................................................................................ 19 1) Giới thiệu ........................................................................................................... 19 2) Ma trận SWOT ................................................................................................... 21 3) Ma trận IFE của Eximbank ............................................................................. 23 4) SPACE ............................................................................................................... 24 5) QSPM ................................................................................................................. 25 6) Ma trận GSM .................................................................................................... 27 7) Ma trận QSPM.................................................................................................. 27 III. KẾT LUẬN ....................................................................................................... 30 iii LỜI CẢM ƠN Nhóm chúng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến thầy Phạm Xuân Thành, ngƣời đã hƣớng dẫn chúng tôi tận tình và mang cho chúng tôi nhiều cảm hứng để học tập cũng nhƣ đào sâu nghiên cứu một môn Quản trị hết sức thú vị. 2 NHẬP ĐỀ Các ma trận phân tích và chọn lựa chiến lƣợc là một trong những kiến thức quan trọng nhất trong bộ môn Quản trị chiến lƣợc. Để hiểu về các phƣơng pháp này, chúng ta phải đào sâu cơ sở lý thuyết và áp dụng thực tiễn. Khi viết về đề tài này chúng tôi quan tâm đến 2 mục tiêu chính yếu: Mục tiêu 1: Hiểu rõ cơ sở lý thuyết của Các ma trận phân tích. Mục tiêu 2: Hiểu các ví dụ thực tế và biết vận dụng. 3 I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1) Ma trận SWOT a) Định nghĩ ma trận SWOT Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), thách thức (T) để hình thành bốn nhóm chiến lƣợc sau: - Chiến lƣợc SO (điểm mạnh – cơ hội): sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trƣờng bên ngoài. - Chiến lƣợc WO (điểm yếu – cơ hội): tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt. - Chiến lƣợc ST (điểm mạnh – thách thức): sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hƣởng của các mối đe dọa từ bên ngoài. - Chiến lƣợc WT (điểm yếu – thách thức): đây là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trƣớc những rủi ro rất lớn thì doanh nghiệp đó có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm chí phải phá sản. 4 Hình 1 - Ma trận SWOT b) Các bước lập một ma trận SWOT Theo Fred R. David, để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bƣớc: - Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp (O1, O2,…). - Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp (T1, T2,…). - Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2,…). - Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2,…). - Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lƣợc SO. - Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lƣợc WO. - Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lƣợc ST. - Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lƣợc WT  một ma trận SWOT đƣợc minh họa nhƣ sau: S Liệt kê những điểm mạnh W Liệt kê những điểm yếu O (Liệt kê các cơ hội) Các chiến lƣợc S-O Các chiến lƣợc W-O T (Liệt kê các mối đe Các chiến lƣợc S-T Các chiến lƣợc W-T 5 dọa) Hình 2 - Sơ đồ ma trận SWOT Ngoài quy trình 8 bƣớc để lập ma trận SWOT vừa nêu, để thực hiện phân tích SWOT và hoạch định các chiến lƣợc, một số quan điểm còn đƣa ra quy trình 4 bƣớc. c) Ứng dụng SWOT Muốn hoạch định đƣợc chiến lƣợc khoa học, cần thực hiện một cách bài bản theo 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp, giai đoạn quyết định. Sau khi kết thúc giai đoạn nhập vào, nắm bắt đƣợc đầy đủ các thông tin thì chúng ta sẽ bƣớc sang giai đoạn kết hợp. Và ma trận SWOT sẽ đƣợc bắt đầu ứng dụng ở giai đoạn này. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự logic dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Chính vì vậy việc vận dụng ma trận này trong thực tế đang ngày càng đƣợc nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Và SWOT đƣợc coi là công cụ chủ yếu nhất, hữu hiệu nhất, đƣợc sử dụng phổ biến, thƣờng xuyên nhất. SWOT đƣợc sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ. Cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hƣởng tƣơng đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thƣờng đƣợc kết hợp với Pest để tạo nên mô hình phân tích thị trƣờng và đánh giá tiềm năng thông qua các yếu tố bên ngoài trên các phƣơng diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Mặt khác, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lƣợc, xác định vị thế cũng nhƣ hƣớng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tƣởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Nó cung cấp một công cụ phân tích chiến lƣợc, rà soát và đánh giá vị trí, định hƣớng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. Tóm lại, SWOT đƣợc coi là một công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng nhƣ trong kinh 6 doanh. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lƣợc kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lƣợc kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bƣớc tạo lập uy tín, thƣơng hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. 2) Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matrix – Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động) a) Định nghĩa ma trận SPACE Ma trận SPACE có thể đƣợc sử dụng trong giai đoạn 2 của quá trình hoạch định chiến lƣợc. Ma trận này giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc tấn công (Aggressive), thận trọng/ bảo thủ (Conservative), phòng thủ (Defénive) hay cạnh tranh (Competitive) là thích hợp nhất. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 yếu tố bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính: FS – Financial Strength và lợi thế cạnh tranh: CA – Competitive Advantage) và 2 yếu tố bên ngoài (sự ổn định của môi trƣờng: ES – Environmetal Stability và sức mạnh của ngành: IS – Industrial Strength). Bốn yếu tố này là những yếu tố quan trọng, quyết định vị trí chiến lƣợc chung của một doanh nghiệp. Tùy thuộc vào loại hình tổ chức, có rất nhiều biến số có thể nằm trong các yếu tố đại diện cho các trục của ma trận SPACE. Một số biến số thƣờng đƣợc sử dụng đƣợc cho trong bảng 4.3 nhƣ: doanh lợi đầu tƣ, đòn cân nợ, khả năng thanh toán, vốn luân chuyển và lƣu thông tiền mặt thƣờng đƣợc xem là các yếu tố quyết định sức mạnh tài chính của một tổ chức. Ví dụ về các yếu tố nằm trên các trục của ma trận SPACE. VỊ TRÍ CHIẾN LƢỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƢỢC BÊN NGOÀI Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của môi trƣờng (ES) 7 Doanh lợi đầu tƣ Đòn cân nợ Khả năng thanh toán Vốn luân chuyển Lƣu thông tiền mặt Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trƣờng Rủi ro trong kinh doanh Sự thay đổi công nghệ Tỷ lệ lạm phát Sự biến đổi của nhu cầu Loạn giá của những sản phẩm cạnh tranh Hàng rào thâm nhập thị trƣờng Áp lực cạnh tranh Sự đàn hồi theo giá của cầu Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS) Thị phần Chất lƣợng sản phẩm Chu kỳ sống của sản phẩm Lòng trung thành của khách hàng Sử dụng công suất để cạnh tranh Bí quyết công nghệ Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và phân phối Mức tăng trƣởng tiềm năng Mức lợi nhuận tiềm năng Sự ổn định về tài chính Bí quyết công nghệ Sự sử dụng nguồn lực Quy mô vốn Sự dễ dàng thâm thập thị trƣờng Sử dụng năng suất, công suất b) 6 bước phát triển một ma trận SPACE: Bƣớc 1. Chọn một nhóm các biến số thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trƣờng (ES) và sức mạnh của ngành (IS). Bƣớc 2. Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm yếu tố FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm yếu tố ES và CA. 8 Bƣớc 3. Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi nhóm yếu tố rồi chia cho số biến số thuộc nhóm yếu tố tƣơng ứng. Bƣớc 4. Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE. Bƣớc 5. Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X. Cộng 2 số điểm của trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên trục Y. Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục X, Y này. Bƣớc 6. Vẽ véc tơ có hƣớng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Véc tơ này biều thị loại chiến lƣợc mà tổ chức nên chọn lựa: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trọng. 3) Ma trận BCG (Boston Consulting Group) a) Định nghĩa Khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thì cần xác định chiến lƣợc riêng biệt cho từng bộ phận kinh doanh của nó. Ma trận BCG nhằm xác định những yêu cầu về vốn đầu tƣ (dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn vốn đầu tƣ ở những đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp, trên cơ sở đó sẽ quyết định những chiến lƣợc thích hợp cho từng SBU. b) Các bước thành lập ma trận BCG Phƣơng pháp BCG đƣợc thực hiện qua 3 bƣớc: - Phân chia doanh nghiệp thành các SBU và đánh giá triển vọng tƣơng lai của chúng. - Dựa vào kết quả phân loại để sắp xếp các SBU vào ma trận BCG. - Xác định chiến lƣợc cho từng SBU. Bƣớc 1. Xác định danh mục các SBU và đánh giá triển vọng tƣơng lai của chúng. 9 Căn cứ để phân chia doanh nghiệp ra thành các SBU khác nhau là các lĩnh vực kinh doanh của nó. Trên cơ sở danh mục các SBU – danh mục đầu tƣ, đã đƣợc xác định, tiến hành đánh giá triển vọng tƣơng lai của từng SBU. Tiêu chí để đánh giá là thị phần tƣơng đối của SBU và tốc độ tăng trƣởng của ngành. Thị phần tƣơng đối là tỷ lệ thị phần của SBU đƣợc đánh giá so với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất hoặc thứ nhì ngành hoặc so với toàn ngành. Tốc độ tăng trƣởng của ngành cho thấy SBU đƣợc nghiên cứu đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn, tốc độ tăng trƣởng của ngành tạo cơ hội (ngành đang tăng trƣởng) hay nguy cơ (ngành đang suy thoái) cho SBU đó. Bƣớc 2. Sắp xếp các SBU vào ma trận BCG. Trong ma trận BCG, trục ngang thể hiện thị phần tƣơng đối, trục dọc thể hiện tốc độ tăng trƣởng ngành. Mỗi SBU đƣợc biểu thị bởi một hình tròn, với tâm là vị trí của SBU đƣợc xác định bởi thị phần tƣơng đối và tốc độ tăng trƣởng ngành. Trục ngang và trục dọc sẽ chia mặt phẳng thành 4 ô, với 4 loại SBU khác nhau: SBU ngôi sao – Stars, SBU dấu hỏi – Question marks, SBU con chó – Dogs và SBU bò tiền (bò sữa) – Cash Cows. Bƣớc 3. Xác định chiến lƣợc cho từng SBU. Ma trận BCG gồm 4 ô với 4 chiến lƣợc: xây dựng, duy trì, thu hoạch và thanh lý. 1. Xây dựng: nhằm tăng phần tham gia thị trƣờng cho các SBU, nó thích hợp cho các đơn vị trong ô dấu hỏi. 2. Duy trì: nhằm giữ gìn và củng cố phần thị trƣờng của các SBU, nó thích hợp cho các đơn vị trong ô ngôi sao. 3. Thu hoạch: nhằm tăng cƣờng lƣợng tiền mặt ngắn hạn của các SBU bất chấp những hậu quả lâu dài, thƣờng cho các đơn vị trong ô bò tiền. 10 4. Thanh lý: nhằm hạn chế hay thanh lý các đơn vị yếu kém hay có nguy cơ phá sản, thích hợp ở ô dogs. 4) Ma trận IE Ma trận IE ( Internal – External Matrix) đặt các SBU khác nhau của một doanh nghiệp vào 01 bảng có 09 ô. Ma trận này đƣợc dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu : - Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X - Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y - Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE trên cơ sở đó thiết lập ma trận IE của công ty - Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE  Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ  Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình  Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh - Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó:  Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp  Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình  Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE Mạnh 3.0 - 4.0 Trung bình2.0 – 2.99 Thấp1.0 – 1.99 Tổng số điểm quan trọng ma Cao 3.0 – 4.0 I II III Trung bình2.0 – IV V VI 11 trận EFE 2.99 Thấp1.0 – 1.99 VII VIII IX - Các bộ phận nằm trong ô I, II, IV: là phần "tăng trƣởng và xây dựng". Thích hợp nhất cho các bộ phận này là các chiến lƣợc tăng cƣờng (thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng và phát triển sản phẩm) và chiến lƣợc liên kết (liên kết trƣớc, sau và theo chiều ngang). - Các bộ phận nằm trong các ô III, V, VII: có thể đƣợc quản trị tốt nhất với các chiến lƣợc "chiếm giữ và duy trì"; chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng và phát triển sản phẩm là hai chiến lƣợc thƣờng đƣợc khai thác sử dụng nhiều nhất cho các đơn vị này. - Các đơn vị nằm trong ô VI, VIII, IX: là chiến lƣợc "thu hoạch và loại trừ". Các công ty thành đạt có thể đạt đƣợc tổ hợp kinh doanh định vị trong hoặc xung quanh ô I trong mô thức IE. + Nếu SBU nào nằm trong các ô II, II, IV : nên phát triển và xây dựng + Nếu SBU nào nằm trong các ô III,V,VII : nên nắm giữ và duy trì + Nếu SBU nào nằm trong các ô VI,VIII,IX : nên thu hoạch hoặc loại bỏ Trong đó: Ma trận EFE hay External Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là mô hình thƣờng đƣợc sử dụng trong quản trị chiến lƣợc nhằm đánh giá các nhân tố bên ngoài liên quan đến tổ chức, công ty để ra quyết định chiến lƣợc chính xác. Mô hình ma trận EFE thƣờng có 4 cột dọc và số cột ngang tuỳ theo nhu cầu. Cột đầu tiên chia làm 2 nhóm vấn đề chính là:  Các cơ hội đang có (opportunities): 12  Các nguy cơ hiện hữu (threats): Ma trận IFE hay Internal Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là mô hình thƣờng đƣợc sử dụng trong quản trị chiến lƣợc để đo lƣờng, đánh giá các nhân tố bên trong Mô hình ma trận này thƣờng có 4 cột dọc và số cột ngang tuỳ theo nhu cầu. Cột đầu tiên chia làm 2 nhóm vấn đề chính là:  Các điểm mạnh nội bộ (internal strength):  Các điểm yếu nội bộ: (internal weakness): SBU hay strategic business unit là các "đơn vị kinh doanh chiến lƣợc"; một khái niệm căn bản của quản trị, quản trị chiến lƣợc. Mỗi đơn vị kinh doanh đƣợc xây dựng khác nhau và định vị trên các so sánh các mô hình, các ma trận khác nhau. 5) Giới thiệu Ma trận chiến lược chính (GSM – Grand Stragegy Matrix) Quản trị chiến lƣợc là một quá trình hoạch định, xây dựng các chiến lƣợc, sau đó là thực thi và đánh giá hiệu quả của chúng. Quản trị chiến lƣợc gồm có các giai đoạn nhƣ sau: - Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc. - Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc. - Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc. Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc là giai đoạn đầu tiên, cũng là giai đoạn nền tảng trong quản trị chiến lƣợc, chính vì thế nó cần đƣợc chú trọng và thực hiện một các bài bản, giai đoạn này gồm có 3 bƣớc nhỏ: Đầu tiên là giai đoạn nhập vào, tiếp đến là giai đoạn kết hợp, và cuối cùng là giai đoạn quyết định. Ma trận chiến lƣợc chính là một trong các ma trận thƣờng đƣợc sử dụng nhất trong giai đoạn kết hợp. Giai đoạn kết hợp là giai đoạn cho thấy sự so sánh, kết hợp những yếu tố cơ hội cũng nhƣ nguy cơ bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu của môi trƣờng 13 bên trong, từ đó hình thành ra các chiến lƣợc có thể áp dụng. Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp thƣờng sử dụng các ma trận nhƣ SWOT (ma trận điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ, cơ hộ