Các thủ thuật và khả năng thương lượng dành cho nhà quản trị

Trường đại học kinh tế thành phố hồ chí minh Khoa kinh tế và quản trị kinh doanh Môn: GIAO TIẾP KINH DOANH Đề tài:
Sinh viên thực hiện: Lê Thị Xuân Phượng STT: 91 MSSV: 1087210238 Thành phố hồ chí minh tháng 2 năm 2009 LỜI MỞ ĐẦU Ngày xưa khi các địa chủ gặp các vấn đề tranh chấp họ cho các tôi tớ của họ giải quyết. Hay các ông chủ giàu có thì thuê lính đánh thuê tiến hành chiến tranh để phân biệt đúng sai. Người thắng trong cuộc đấu được xem là người đúng và họ xác nhận chân lý nhưng liệu trong xã hội hiện đại điều đó có còn hay không. Cuộc sống ngày một tiến bộ con người không còn dùng vũ lực trong nhiều trường hợp như trước đây điều đó phần nào đã đóng góp vào văn minh cho loài người. Vậy thì con người dùng cách nào để phân biệt đúng sai, để thỏa mãn nhiều quyền lợi của các bên. Cách đây hàng ngàn năm người ta đã dùng luật để phân biệt đúng sai, ngày nay người ta dùng thương lượng để giải quyết các tranh chấp và nhận được sự thỏa thuận. Điều đó nghĩa chúng ta đang tiến hành tiến trình đạt được các thỏa thuận trong hòa bình, phân giải thỏa đáng nhất cho các bên có liên quan. Vì thế khi xã hội càng hiện đại thì thương lượng càng thể hiện mức độ quan trọng của nó. Tuy nhiên vì một số lý do khách quan em xin phép được trình bày một phần nhỏ trong kỷ năng thương lượng dành cho nhà quả trị đó là “Các thủ thuật trong thương lượng dành cho nhà quản trị”.
І. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN THƯƠNG LƯỢNG KHÁI NIỆM VỀ THƯƠNG LƯỢNG Khi người ta cùng nhau làm một việc gì đó mua bán, mặc cả, ký kết hợp đồng hay thậm chí chọn nơi xem phim, xem ca nhạc người ta cần dùng một kiều cơ chế nào đó để đật được thỏa thuận. Vì ít khi có trường hợp vấn đề đưa ra và được các bên đồng ý ngay. Do đó chúng ta có định nghĩa về thương lượng như sau: Thương lượng là tiến trình hai hoặc nhiều bên làm việc với nhau để đi đến một sự phân giải mà các bên có thể chấp nhận về một hay nhiều vấn đề. NHỮNG THỨ KHÔNG PHẢI LÀ THƯƠNG LƯỢNG » Khi giám đốc hay cấp trên ra lệnh cho cấp dưới và sự lựa chọ duy nhất của cấp dưới là thi hành thì đó không phải là thương lượng. » Trong một cuộc tranh cãi nếu một bên được đưa vào để ra quyết định giữa các bên, sử dụng quyền hạn của mình để buộc các bên phải theo quyết định của người phân xử thì đó cũng không phải là thương lượng. » Khi các bên không cùng nhau làm việc, hưởng ứng để đạt được thỏa thuận thì thương lượng cũng không diễn ra. CÁC KIỂU THƯƠNG LƯỢNG Thứ nhất: Zero – Sum – Game Đôi khi người ta thường xem thương lượng như một cuộc chiến, một cuộc đương đầu xem tiến trình này như một trò chơi “ăn được cả ngã về không”. Tức là các bên tham gia luôn muốn mình ở vị thế là người chiến thắng và được hưởng một số quyền lợi nhất định, còn bên thua ắt phải chịu thiệt thòi hơn về mọi mặt. Cách tiếp cận người thắng ăn cả theo kiểu đương đầu này phản ánh một sự hiều lầm về ý nghĩa cốt lõi của thương lượng và được xem là cách nhìn thiển cận vì bên thua cuộc sẽ không có ý định thương lượng với bên kia lần thứ hai. Thứ hai: Interest – based – negociation (thương lượng gốc - quyền lợi) Thương lượng gốc quyền lợi là một cách tiếp cận thương lượng qua đó các bên tập trung vào các quyền lợi cá nhân của họ và các quyền lợi của các bên khác để tìm ra một nền tảng chung nhằm xây dựng một hợp đồng mà các bên có thể chấp nhận. Các nhà thương lượng theo cách này nhìn thấy nhiều quyền lợi đa dạng sẽ được đề cập và đáp ứng. Họ hiểu rằng thương lượng không phải là trò chơi hốt sạch mà là một cách để tạo ra sự hài lòng thõa mãn cho cách bên liên quan. Với cách thương lượng này các nhà thương lượng có thể xây dựng mối quan hệ có lợi lâu dài với đối tác. Thương lượng gốc quyền lợi đặc biệt hiệu quả trong một thị trường đa dạng vì trong trượng hợp này chúng ta cần phải đạt được sự thõa thuận với người khác không chỉ những vấn đề về kinh tế mà còn về văn hóa, sắc tộc, chính trị hay công nghệ, … Thứ ba: Đường của tôi hoặc xa lộ Đây là kiểu thương lượng mà một bên cho rằng mình nắm giữ mọi lá bài trong cuộc thương lượng. Vì vậy nếu muốn một thứ gì đó từ anh ta thì phải cho anh ta một thứ gì đó anh ta thật sự coi trọng. Thường thì kiểu thương lượng này không mang tính chất công bằng, một bên phải đáp ứng yêu cầu của bên kia để thoã mãn được yêu cầu của mình. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CẦN LƯU Ý Đâu là sự khác biệt giữa quyền lợi và lập trường: Phân biệt quyền lợi và lập trường là bước quan trọng đầu tiên để hiểu rõ tiến trình thương lượng vì khi ta xác định được các bên tham gia đang dùng kiểu thương lượng quyền lợi hay thương lượng theo lập trường ta có thể hiểu rõ hơn những gì đang xảy ra giữa chúng ta. Trong đó các lập trường được xem như những gì chúng ta muốn, còn các quyền lợi phản ánh điều chúng ta cần. Vì vậy khi chúng ta áp dụng kiểu thương lượng theo quyền lợi đảm bảo các bên liên quan cố gắng đạt được thỏa thuận một cách linh hoạt, sáng tạo nhất có thể. Định mức ưu tiên cho các quyền lợi: Khi chúng ta xem mọi quyền lợi trong danh sách đều quan trọng như nhau chúng ta khó có thể đạt được điều chúng ta mong muốn vì trong một cuộc thương lượng chúng ta không thể dành được tất cả điều có lợi về cho mình. Vì vậy trước khi tiến hành thương lượng, trong công tác chuẩn bị chúng ta cần biết chính xác những quyền lợi nào được ưu tiên hàng đầu phải cố gắng đạt được và những quyền lợi nào là thứ cấp. Quyền lợi chính hoặc cơ bản là những kết quả đi vào trọng tâm các nhu cầu, nó đáp ứng được mục tiêu của cuộc thương lượng và mục tiêu của người tham gia thương lượng. Các quyền lợi thứ cấp thường được đáp ứng trước khi thỏa mãn các quyền lợi chính. 3C về quyền lợi: Khi chúng ta làm rõ 3c về quyền lợi chúng ta có thể đạt được một thõa thuận về các quyền lợi chung vì mỗi bên khi tham gia thương lượng đều có quyền lợi khác nhau. Common interests: (các quyền lợi chung) là các quyền lợi được chia sẻ bởi các bên thương lượng với cùng một nội dung cùng một lý do. Complementary interests: (các quyền lợi bổ trợ) là các quyền lợi tồn tại khi các bên thương lượng muốn cùng kết quả nhưng nó phục vụ cho các quyền lợi khác nhau. Conflicting interests: (các quyền lợi mâu thuẩn) là những quyền lợi tồn tại đối lập với những quyền lợi khác.
BATNA Best Alternative To a Negociated Agreement: (phương cách tốt nhất để đạt một thỏa thuận có thương lượng) Cũng như trong một số hoạt động khác của quản trị, để đạt được mục tiêu cảu mình điều quan trọng là xem xét nguồn lực của tổ chức, trong thương lượng cũng vậy để đảm bảo đạt được kết quả mong muốn chúng ta cần xem xét tài nguyên của chúng ta lẫn đối phương. Vì thế việc tìm hiểu các BATNA là hoạt động không thể bỏ qua trong tiến trình thương lượng. Mỗi bên đều có các BATNA riêng của mình, nó là thước đo sự cân bằng quyền lực giữa các bên thương lượng dựa vào các tài nguyên mà họ kiểm soát hoặc có thể tác động để đáp ứng các quyền lợi của họ. nếu trong một cuộc thương lượng bên nào có BATNA mạnh hơn thì quyền gây ảnh hưởng đến kết quả sẽ nghiêng về bên đó. Hiểu rõ các BATNA của mình và đối phương có thể cho chúng ta có quyết định đúng trong quá trình thương lượng, thậm chí có thể cho chúng ta biết khi nào nên rút lui và khi nào nên tiếp tục. Nhưng BATNA không phải là bất biến, nó luôn thay đổi trong suốt quá trình thương lượng thậm chí khi BATNA của đối phương thay đổi cũng làm thay đổi BATNA của chúng ta. ĐÁNH GIÁ CÁC BATNA NHƯ THẾ NÀO? Thông tin: Chúng ta biết gì về đối phương, họ mong muốn gì trong cuộc thương lượng này, đối thủ của họ là ai, những sai lầm của họ trong quá tất cả những thông tin đó đều giúp chúng ta củng cố được BATNA của mình và làm suy yếu BATNA của đố phương. Và điều quan trọng là họ nắm được thông tin gì của chúng ta. Nhân sự: Trong tổ chức có ai có đủ kỷ năng, trình độ và thời gian để trợ giúp mình trong suốt quá trình thương lượng hay không. Bản thân người đi thương lượng có mối quan hệ tốt với các nhận sự có khả năng đó hay không. Kinh nghiệm: Kinh nghiệm của người đi thương lượng là hết sức quan trọng vì nó đảm bảo họ có đủ khả năng, năng lực tìm hiểu các BATNA của đối phương cũng như khả năng nhận biết một cách tinh tế thái độ hành vi và nắm bắt được tâm lý của họ. Điều này hổ trợ một phần cho quá trình thương lượng thành công. Kiến thức: Chúng ta càng biết nhiều về chủ đề của cuộc thương lượng, các đặc tính của các bên mà ta sẽ thương lượng, khả năng của bản thân tác động tới sự đồng tình của đồng nghiệp thì chúng ta càng cảm thấy tự tin, thành thạo trong việc thương lượng một chủ đề cụ thể.
Không phải lúc nào chúng ta cũng có thể chuẩn bị cho mọi cuộc thương lượng tuy nhiên thói quen chuẩn bị tốt sẽ xây dựng bản năng giúp chúng ta thương lượng ngay cả khi không có thời gian để chuẩn bị cho một cuộc thương lượng bất ngờ. TÌM HIỂU CHỦ ĐỀ, MỤC TIÊU THƯƠNG LƯỢNG Chúng ta cần biết cuộc thương lượng này sẽ bàn đến những vấn đề gì? Cụ thể chúng ta phải nói những gì và mục tiêu của chúng ta muốn đạt được là gì sau cuộc thương lượng. Thậm chí chúng ta cần tìm hiểu rõ về sản phẩm, thị trường, tính năng kỷ thuật … trước khi tham gia vào cuộc thương lượng để đảm bảo chúng ta có đầy đủ thông tin. Điều này củng cố thêm niềm tin của chúng ta vào cuộc thương lượng một khi đã tìm hiểu rõ về mục tiêu chủ đề của nó. TÌM HIỂU ĐỐI TƯỢNG THƯƠNG LƯỢNG Những thông tin chúng ta cần lưu ý tới đối tượng thương lượng như: Họ là ai?, họ nắm giữa chức vụ gì trong tổ chức? Họ có quyền quyết định những lĩnh vực nào? Quyền lực của họ tới đâu? Nếu họ là những người được mời từ tổ chức khác thì kinh nghiệm họ như thế nào, khả năng kiến thức, kỷ năng như thế nào? Những thông tin nào họ đang có về cuộc thương lượng? Mong muốn, mục tiêu, BATNA của họ? LẬP CÁC GIẢ THUYẾT Khi chuẩn bị thương lượng chúng ta có thể không hiểu rõ tất cả các yếu tố quan trọng đối với các bên khác, do vậy chúng ta buộc phải lập các giả thuyết. Tuy nhiên chúng ta cần kiểm tra cẩn thận các giả thuyết để tránh trường hợp chúng ta mãi bám vào một giả thuyết để tự giam hãm mình vào một cách tiếp cận lập trường trong tiến trình thương lượng. Kiểm tra các giả thuyết: biểu đồ Interest Map (bản đồ quyền lợi) Là biểu đồ thể hiện các quyền lợi, mong muốn mục tiêu của các bên tham gia thương lượng chúng ta dùng nó để kiểm tra các giả thiết của mình có đúng hay không đồng thời có thể sửa chữa chúng kịp thời. Cách lập Interest Map như sau: Tạo một danh sách các quyền lợi có thể có. Định mức ưu tiên cho các quyền lợi dựa vào các kết quả mà chúng ta mog đợi là tốt nhất (tham khảo ý kiến của đồng nghiệp và những người có liên quan) Phân chia các quyền lợi cho từng bên có liên quan. Vẽ các đường kẻ kết nối những quyền lợi giống nhau giữa các bên thương lượng. Từ đó dùng IM làm kim chỉ nam cho các giả thuyết cần được kiểm tra thực tế, phát triển những thông tin mà chúng ta cần để phát triển một thỏa thuận. CỦNG CỐ VÀ LÀM SUY YẾU CÁC BATNA Với tất cả thông tin có trong tay chúng ta tiến hành làm theo một việc trong bước chuẩn bị đó là củng cố các BATNA của chúng ta và làm suy yếu các BATNA của đối phương. Tự đặt cho nhiều câu hỏi khác nhau như để củng cố BATNA của mình: Những nguồn lực sẵn có có cần phải thay đổi để tăng khả năng đảm trách công viêc hay không? Chúng ta cần những nguồn lực nào cho cuộc thương lượng? Làm thế nào để tăng khả năng giải quyết vấn đề một cách độc lập trong tình huống bất ngờ? Chuẩn bị các cách thuyết phục đối phương đồng ý với mình thông qua những chứng cứ đã được chuẩn bị sẳn Cách làm suy yếu BATNA của đối phương: Trong trường chúng ta đối mặt với nhiều sự cạnh tranh, chúng ta cần làm một gì để bản thân mình trông nổi bật hơn các đối thủ khác? Tìm ra điểm yếu của đối phương và đánh vào đó điểm yếu của họ có thể là sản phẩm , dịch vụ cũng có thể là chính bản thân của người thương lượng. Cần chuẩn bị sẳn các đề xuất độc đáo hơn các đối thủ khác và giữ nó cho tới phút cuối cùng. DIỄN TẬP Đây là bước quan trọng trong quá trình chuẩn bị vì không ai muốn sai sót của mình được phát hiện sau cuộc thương lượng thay vì trước đó. Trên đây chúng ta đã đưa ra các giả thuyết vì vậy hãy bám chắc vào nó mà diễn tập với các đồng nghiệp, những người có liên quan trong cuộc thương lượng. Khuyến khích mọi người càng đưa ra càng nhiều yêu cầu, câu hỏi càng tốt. Nhờ đó chúng ta có thể đối phó được với những tình huống bất ngờ có thể xảy ra. Cuối cùng hãy để mọi người nhận xét về kế hoạch của mình, xem thử họ thể bị thuyết phục bởi những luận cứ mình nêu ra hay không?
Lắng nghe tích cực: Lắng nghe tích cực có nghĩa là dùng đôi tai của mình thu nhận những thông tin cần thiết, kết hợp với những giác quan khác để bổ sung thêm thông tin. Điều quan trọng nhất của trao đổi thông tin trong thương lượng là lắng nghe tích cực. Lắng nghe tích cực có nghĩa là chúng ta đang tiếp nhận những thông tin từ đối phương và chọn lọc được càng nhiều thông tin có ích càng tốt. Có thể những điều chúng ta nghe không liên quan đến cuộc thương lượng nhưng lại thể hiện được thái độ, cách suy nghĩ của người thương lượng. Điều đó giúp chúng ta hiểu hơn về các bên tham gia. Trong quá trình lắng nghe chúng ta sẽ dể dàng nhận ra rằng đối phương thường lập đi lặp lại một ý kiến nào đó trong suốt quá trình đàm thoại và hẳn đó là thứ quan trọng, cũng có thể là quyền lợi mong muốn của họ. Vì vậy lắng nghe là một kỹ năng vô cùng cần thiết của mỗi nhà thương lượng vì không ai muốn bỏ qua các thông tin mình cần chỉ vì không có khả năng lắng nghe đối phương. Diễn đạt hiệu quả: Để đối tác có thể hiểu hết và đúng những gì chúng ta trình bày thì cách diễn đạt là một phấn hết sức quan trọng. Sau đây sẽ là một số đề xuất cơ bản để có một phong thái diễn đạt tốt: • Không nhìn bản viết tay khi nói, chỉ dựa vào những bản ghi chú trong trường hợp bắt buộc. • Nhìn thẳng vào mắt đối phương khi nói, tập trung vào người chịu trách nhiệm cho đề xuất mình nêu ra. • Cử chỉ tự nhiên thoải mái, không nên rập khuôn hay bắt chước theo một ai đó. • Cố gắng đừng nói vấp, trách dùng những từ như “ừm”, “ờ” … • Tắt di động đừng để nó làm phiền người khác trong suốt quá trình thương lượng. Đặt các câu hỏi: Đôi lúc trong các cuộc thương lượng chúng ta phải đối mặt với các bên tham gia không sẳn sàng chia sẻ thông tin, có những nhà thương lượng cứ nhằm tưởng rằng họ thiếu thông tin và bắt đầu phô trương thông tin của mình. Có cách khôn ngoan hơn là đặt các câu hỏi và lắng nghe câu trả lời của họ, để tìm thông tin mà câu trả lời đó chứa đựng cả trong những điều họ nói và cử chỉ hành động của họ. Khi đặt một câu hỏi hãy lắng nghe các câu trả lời, nếu chúng ta lộ vẽ không chú ý, chúng ta có thể làm giảm giá trị tiến trình thương lượng trong tâm trí của đối tác và có thể bỏ lở các thông tin quan trọng. Thậm chí chúng ta có thể gây mất thiện cảm của đối phương. Trong khi thương lượng đặt biệt là phần thu thập thông tin của tiến trình không nên đặt các câu hỏi “có” hoặc “không”. Thay vào đó hãy đặt các câu hỏi mở để tạo cơ hội cho các bên tham gia có thể tự diễn tả theo ý của họ và cung cấp thêm thông tin cho chúng ta. Sức mạnh của sự im lặng: Nếu đề nghị của một bên khác về cơ bản là không thể chấp nhận được, tuy nhiên các BATNA lại không cho phép chúng ta từ bỏ cuộc thương lượng cách tốt nhất lúc này là sự im lặng, đừng tỏ vẻ giận dữ, thích thú hay bối rối. Dùng sức nạnh của sự im lặng để cho đối phương biết được đề nghị họ đưa ra là cái chúng ta không phản ứng, vì vậy họ buộc phải thử lại. Trong lúc chúng ta im lặng đối phương phải tự hỏi họ đã làm sai điều gì, họ đã đề nghị điều gì không đúng hay họ có dùng từ gì xúc phạm hay không. Vì vậy đối phương buộc phải suy nghĩ ra những đề nghị khiến chúng ta cảm thấy lôi cuốn hơn và dĩ nhiên là có lợi cho chúng ta. Tuy nhiên khi sử dụng cách này phải hết sức thận trọng vì đôi khi nó cũng như con dao hai lưỡi có thể đối phương sẽ nghĩ chúng ta không có thiện ý hợp tác, hoặc chúng ta không có khả năng trong cuộc thương lượng. Nhân nhượng: Đôi khi trong cuộc thương lượng các nhà thương lượng thường mắc một lỗi kinh điển có thể gọi là “độc thoại tay đôi” có nghĩa là các nhà thương lượng ai cũng có một cách tiếp cận khác và muốn đối phương phải chấp nhận nó. Nhưng điều này đã mắc một lỗi rất lớn trong thương lượng đó là gây ra những bất đồng ý kiến, các bên không tìm thấy đểm chung khiến cuộc thương lượng không có kết quả. Vì vậy chúng ta cần dùng tới một thủ thuật khác là nhân nhượng, nhân nhượng không có nghĩa là đồng ý nhưng nó tạo cảm giác cho đôi phương thấy chúng ta đang lắng nghe và tôn trọng ý kiến của họ và nó tạo cảm giác hòa hợp giữa hai bên. Tuy nhiên có những vấn đề chúng ta nhất định phải cho họ biết khi chúng ta không đồng ý vì nếu đối phương đang có tư tưởng chúng ta đang đồng ý với họ mà về sau họ phát hiện thấy những ý kiến bất đồng cuộc giao tiếp sẻ trở nên ít thân mật hơn. Giao tiếp với người khó tính: Thông thường cuộc thương lượng trở nên khó khăn do một hay nhiều bên không muốn thương lượng hay áp dụng cách tiếp cận theo lập trường như đã trình bày ở trên. Nếu chúng ta có một BATNA có thể linh động để ứng phó được với tình huống trên thì quá tốt nhưng ở trường hợp chúng ta không thể linh động được thì có thể làm theo cách sau đây: Thứ nhất: đặt các câu hỏi cho đối phương để chứng tỏ chúng ta có quan tâm đến lợi ích, quyền lợi và yêu cầu của họ. Đây là cách có lợi hơn nhiều so với việc chúng ta diễn giảng cho họ hiểu về chúng ta và về họ. Cách thứ hai: nghiên cứu Interest Map tìm mọi chi tiết liên quan đến họ những chi tiết ngoài lề như sở thích, cách sống bất cứ điều gì có thể làm cho cuộc nói chuyện trở nên thân mật hơn, từ đó chúng ta có thể thiết lập một bầu không khí dể thở hơn. Một bầu không khí dễ chịu có thể dẫn đến việc phát triển các thói quen đồng ý về các vấn đề “nhỏ”. Trong dài hạn, thói quen thỏa thuận mở ra khả năng đồng ý về các vấn đề có một tác động quan trọng đến các quyền lợi của các bên. Đối phó với những kẻ hay bắt nạt: Vài người bước vào cuộc thương lượng như những kẻ hay bắt nạt, muc tiêu của họ là chứng tỏ quyền lực của mình nhưng thật chất thường là để che đậy một hình tượng yếu trong họ. Nói chung ta có thể xem những kẻ hay bắt nạt như những người thất bại. Nếu chúng ta gặp tình huống này thì cố gắng đừng bị lôi cuốn nào những điều họ nói hay hành động của họ hãy nói “Xét theo bề ngoài của sự việc tôi e rằng chúng ta khó lòng đạt được thỏa thuận”. Vì hầu hết những kẻ hay bắt nạt điển hình là những con người có hình tượng yếu đuối và sợ thất bại, khi chúng ta đưa ra một quyết định có thể gây thất bại cho họ họ buộc lòng phải có cách cư xử khác và cuộc thương lượng vẫn tiến hành mà không có sự bắt nạt. Dừng lại: Dừng lại ở đây không có nghĩa là chúng ta kết thúc cuộc thương lượng mà có nghĩa là đôi lúc một bên thương lượng trình bày một ý tưởng theo dạng khó chịu. Điều đó có thể vô hại đối với ông ta nhưng chúng ta không thể chấp nhận được. Hay trường hợp cách diễn giải của bên kia không phù hợp với các thỏa thuận. Trong tình huống đó chúng ta cần dừng lại để phát biểu theo ngôn từ có thể chấp nhận được với nhiều bên hơn. Điều lưu ý ở đây là khi chúng ta muốn sửa lại phát biểu của người khác chúng ta phải xin phép họ. Không ai muốn người khác sắp xếp các ý tưởng của mình, nếu chúng ta làm điều đó mà không xin phép thì dù ý tưởng hay cách thể hiện hay tới đâ đều bị vấp phải sự phản đối từ đối phương và điều này có thể khép lại cuộc thương lượng hay nó chỉ diễn ra trong bầu không khí bất mãn. Đối phó với cảm xúc của chúng ta và của đối phương: Nhiều người cho rằng thương lượng phải mang tính lạnh lùng và tiến trình sẽ có kết quả tốt nếu gạt ra ngoài cảm xúc. Đây có thể xem là mơ ước của nhiều nhà thương lượng nhưng phải hiểu rằng chúng ta đều là con người mà đã là con người thì luôn chịu sự chi phối của cảm xúc. Chính cảm xúc có thể đưa nhiều cuộc thương lượng đến một kết thúc có hậu tuy nhiên cũng có trường hợp chính cảm xúc làm căng thẳng bầu không khí khi thương lượng. Vì vậy việc kiểm soát cảm xúc của mỗi nhà thương lượng là điều hết sức quan trọng. Để làm được điều