Chuyên đề Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ----------- ---- Chuyên đề môn: Quản Trị Nhân Sự ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN Ý THỨC GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC GVBM: TS. BÙI THỊ TH ANH NHÓM: LÊ THỊ BÍC H PHỤNG LÊ VĂN TÂM Trang 1 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦ U .......................................................................................................................... 4 Mục tiêu n ghiên cứu .................................................................................................................. 5 Phạm vi, giới hạn của nghiên cứu: ............................................................................................ 6 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG C ÁCH LÃNH ................................................ 7 1.1 PHONG C ÁCH LÃNH ĐẠO ........................................................................................... 7 1.1.1 Định nghĩa và các lý thuyết về lãnh đạo ................................................................. 7 1.1.2 Đo lường phong cách lãnh đạo............................................................................. 10 1.1.3 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass và các cộng sự ........... 10 1.2 Ý THỨC GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚ I TỔ C HỨC............................. 11 1.2.1 Định nghĩa và các lý thuyết về ý thức gắn kết đối với tổ chức.............................. 11 1.2.2 Các quan điểm đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức....................................... 13 1.2.3 Đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức theo quan điểm Mowday và các cộng sự: 14 1.3 MỐ I Q UAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚ I TỔ C HỨC.................................................................................................... 14 1.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ TH UYẾT ....................................................... 14 1.4.1 Mô hình nghiên cứu .............................................................................................. 14 1.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu..................................................................................... 18 CHƯƠNG 2 - PHƯƠ NG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................. 20 2.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ....................................................................................... 20 2.2 PHƯƠ NG PHÁP CHỌN MẪU VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU........................................... 21 2.2.1 Mẫu ....................................................................................................................... 21 2.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu .................................................................................... 21 Trang 2 2.3 ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO .............................................................................. 21 2.3.1 Thang đo MLQ đo lường phong cách lãnh đạo của Bass (1992) ......................... 22 2.3.2 Thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức của Mowday (1979).............................. 23 2.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA – EXPLORATORY FAC TOR ANALYSIS).......................................................................................................... 24 2.4.1 Thang đo phong cách lãnh đạo - MLQ ................................................................. 24 2.4.2 Thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức – OCQ................................................... 26 CHƯƠNG 3 - PHÂN TÍCH KẾT Q UẢ KHẢO SÁT .......................................................... 28 CHƯƠNG 4 - KẾT LUẬN ..................................................................................................... 28 TÀI LIỆU THAM KH ẢO ........................................................................................................ 28 PHỤ LỤC................................................................................................................................... 29 Trang 3 PHẦN MỞ ĐẦU Ở Việt Nam, lực lượg lao động làm trong doanh nghiệp đang ngày một tăng nhanh chóng do quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. Năm 2000 cả nước có 3.5 triệu lao động làm trong các doanh nghiệp thì năm 2007 đã lên tới 7.4 triệu tăng bình quân 10%/năm, riêng Tp. Hồ Chí Minh tăng từ 0.798 lên 1.7 triệu tăng bình quân khoảng 12%/năm. Nhưng một thực trạmg báo động là mức độ gắn kết đối với tổ chức của các nhân viên quá thấp (Trần Kim Dung, 2005). Song hành với điều đó là những vấn nạn về nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. Trước hết là thực trạng thường xuyên thay đổi chỗ làm của các nhân viên. Theo báo cáo sử dụng lao động năm 2005 của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, biến động lao động trong các doanh nghiệp rất lớn, nhất là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Bản thân các doanh nghiệp bị mất nhân lực là người bị thiệt hại nhiều nhất và gặp nhiều khó khăn trong hoạt động tuyển dụng để bù đắp vào các vị trí đã ra đi. Bên cạnh đó, còn những tổn thất bắt nguồn từ những lãng phí nhân lực do nhân viên không đồng thuận với tổ chức hoặc nhân viên làm việc không hết mình với công việc dẫn đến không phát huy hết khả năng, năng lực của nguồn nhân lực trong tổ chức. Xét ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp, ý thức gắn kết kém sẽ mất nguồn nhân lực và giảm hiệu năng và hiệu suất của doanh nghiệp. Nếu xét ở góc độ vĩ mô, những thiệt hại nêu trên của các doanh nghiệp sẽ là tổn thất cho nền kinh tế quốc gia. Đặc điểm không tốt này sẽ giảm tính cạnh tranh của nguồn nhân lực Việt Nam trong khu vực. Các nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh có sự tác động của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của tổ chức. Theo Fiol và các cộng sự (1999) các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất (transformational leadership) có ảnh hưởng từ 0.35 đến 0.5 kết quả hoạt động của tổ chức và ảnh hưởng 0.4 đến 0.8 tới ý thức gắn kết đối với tổ chức của các nhân Trang 4 viên (trích từ Trần Kim Dung, 2005). Ở Việt Nam, các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo còn trong giai đoạn sơ khai, do đó chúng ta chưa đánh giá được mức độ tác động của các phong cách lãnh đạo đối với ý thức gắn kết của tổ chức. Vì thế, học viên đề xuất nghiên cứu đề tài “ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN Ý THỨC GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC”. Đề tài được thực hiện nhằm trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu dưới đây: - Có hay không sự tác động của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức ở Việt Nam? - Có sự khác biệt giữa các phong cách lãnh đạo khác nhau đến lòng trung thành, sự đồng nhất và sự dấn thân trong công việc không? - Có sự khác biệt trong ý thức gắn kết tổ chức giữa các nhóm doanh nghiệp có loại hình sở hữu khác nhau không? Mục tiêu nghiên cứu Thông qua cuộc nghiên cứu 307 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm: - Đo lường các phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và phong cách lãnh đạo mới về chất. - Đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức và các biến thành phần của nó gồm lòng trung thành, sự dấn thân, sự đồng nhất. - Xem xét sự tác động của các phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của tổ chức. - So sánh tác động của các phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết đối với tổ chức và các thành phần của nó: lòng trung thành, sự đồng nhất, sự dấn thân trong công việc của nhân viên - Xác định xem có sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo, ý thức gắn kết đối với tổ chức giữa các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở hữu khác nhau: doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp quốc doanh. Trang 5 Phạm vi, giới hạn của nghiên cứu: Phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết đối với tổ chức là những chủ đề nghiên cứu rộng. Trong phạm vi của luận văn này, phong cách lãnh đạo được nghiên cứu theo phân loại của thang đo Bass, Form 6S, được ghi nhận dưới góc độ của nhân viên đối với người trực tiếp quản lý. Về ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức cũng được đánh giá trên quan điểm nhận thức của nhân viên đối với công việc họ đang đảm nhiệm và tổ chức họ đang làm việc. Ngoài ra, các khảo sát trong nghiên cứu này chỉ giới hạn đối với các nhân viên tại địa bàn Thành phố Hồ Chí M inh. Trang 6 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC Mục đích của chương một là giới thiệu các khái niệm và lý thuyết làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu. Chương này cũng cố gắng làm rõ định nghĩa của các hai biến chính trong nghiên cứu là phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết đối với tổ chức, cũng như xem xét các nghiên cứu thực nghiệm trước đây trên thế giới chứng tỏ có sự liên hệ giữa hai biến này. Mô hình nghiên cứu (conceptual framework) và các giả thuyết nghiên cứu cũng được trình bày trong phần này. 1.1 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Phong cách lãnh đạo (leadership style) là một khái niệm mới, xuất phát từ sự phân chia lãnh đạo thành các nhóm khác nhau của các nhà nghiên cứu trong thập niên 40 thế kỷ 20. Để hiểu rõ về phong cách lãnh đạo, trước hết, khái niệm về lãnh đạo và các cách tiếp cận nghiên cứu lãnh đạo của các học giả trước đây sẽ được trình bày. 1.1.1 Định nghĩa và các lý thuyết về lãnh đạo 1.1.1.1 Định nghĩa lãnh đạo Lãnh đạo là một chủ đề hấp dẫn đối với cả các nhà nghiên cứu lẫn các nhà quản trị. Trong thế kỷ này, đã có đến 5000 nghiên cứu về lãnh đạo (Dušan, 2000). Lãnh đạo được định nghĩa bằng thuật ngữ các đặc điểm cá nhân, bằng hành vi của người lãnh đạo, nhận thức của nhân viên hay bằng sự ảnh hưởng đối với nhân viên, sự ảnh hưởng đối với mục tiêu và văn hoá tổ chức. Nhiều định nghĩa về lãnh đạo đã được đưa ra (Bảng 1- 1). Nghiên cứu này đề cập chủ yếu đến lãnh đạo trong doanh nghiệp, do đó định nghĩa cụ thể về lãnh đạo trong tổ chức mà nghiên cứu sử dụng là định nghĩa của House (1999). “Định nghĩa này dựa trên những nhất trí cơ bản trong cuộc thảo luận chuyên sâu giữa 84 nhà khoa học xã hội và quản trị đại diện cho 56 quốc gia, được diễn ra tại cuộc hội thảo quốc tế vào tháng 8, năm 1994 tại Calgary, Canada” (Dušan, 2000). Trang 7 BẢNG 1-1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO Tác giả Lãnh đạo Hemphill và “ hành vi của một cá nhân…tác động đến những hoạt động của nhóm Coons, 1957 thông qua việc chia sẻ mục tiêu” “ Khi con người…huy động…thể chế, chính trị, tâm lý và các tài nguyên khác Burns, 1978 nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động cơ của người theo” Richards và “ là việc l àm rõ tầm nhìn, các giá t rị tiêu biểu và tạo nên môi trường thuận lợi Engle, 1986 nhất để có thể hoàn thành công việc” Schein, 1992 “ Khả năng bức phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao” “ là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi House và các người góp phần vào sự hiệu quả và thành công của t ổ chức họ đang làm thành cộng s ự, 1999 viên” “ là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả…quá trình tạo sự điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục Yukl, 2002 tiêu của tổ chức đề ra” Nguồn: Gregoire & Arendt., 2004 Trong thực tế, khái niệm lãnh đạo (leadership) dễ bị nhầm lẫn với khái niệm quản lý (management) đặc biệt là trong môi trường doanh nghiệp. Thật ra, lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm độc lập và hoàn toàn khác biệt. Khác với lãnh đạo, quản lý là việc sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính thức để đạt được sự phục tùng của các thành viên trong tổ chức. Tuy vậy, theo quan điểm quản trị hiện đại, một trong bốn chức năng chủ yếu của quản lý có chức năng lãnh đạo (leading) đề cập đến vấn đề động viên, hướng dẫn, giải quyết mâu thuẫn và quan hệ với nhân viên. Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý còn nằm ở vai trò của nó. Trong khi vai trò của lãnh đạo nhằm vạch ra sứ mạng và chiến lược để thực hiện sứ mạng thì quản lý nhằm để thực hiện chiến lược đã vạch ra ở trên. 1.1.1.2 Các cách tiếp cận lãnh đạo Chỉ trong hơn 50 năm qua, đã có rất nhiều lý thuyết về lãnh đạo. Các lý thuyết này đôi khi nhầm lẫn với nhau hay thậm chí trái ngược nhau tuy nhiên, xét theo cách thức tiếp cận thì có 5 cách tiếp cận chủ y ếu sau: Trang 8 i. Tiếp cận ở góc độ đặc điểm (Trait approaches) Các học giả tiếp cận dưới góc độ này cho rằng những nhà lãnh đạo là những người có tư chất cá nhân bẩm sinh nhất định và phải tìm kiếm những người có những tư chất đó và đưa họ lên vị trí lãnh đạo. Phụ lục 1 liệt kê một số đặc điểm đó. Một trong những nỗ lực nhằm đơn giản hóa sự phát triển của các đặc điểm là lý thuyết “Ngũ Đại” nhằm giải thích và phân nhóm các đặc điểm. Nghiên cứu này làm cơ sở lý thuyết cho những nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo sau này. Tuy nhiên, điểm hạn chế của các lý thuyết tiếp cận lãnh đạo ở góc độ này là phủ nhận sự nỗ lực của con người và không đề cập đến các yếu tố tình huống (Drezv, 1997). ii. Tiếp cận ở góp độ hành vi lãnh đạo (Behaviour approaches) Trái với các lý thuyết đặc điểm, các lý thuyết hành vi không quan tâm đến đặc tính của cá nhân mà chỉ quan tâm đến cách thức làm việc của các nhà lãnh đạo. Các lý thuyết này cho rằng để thực hiện được công việc lãnh đạo, các nhà lãnh đạo phải hành động theo những cách thức cụ thể và điều này hoàn toàn có thể đạt được thông qua đào tạo (M cCuddy, 1997). Nổi tiếng nhất là nghiên cứu của trường đại học Michigan và nghiên cứu của bang Ohio với sự phân chia hành vi lãnh đạo thành 2 chiều “Tập trung vào con người” và “Tập trung vào công việc” (Phụ lục 1). iii. Tiếp cận ở góc độ quyền lực, ảnh hưởng (power/influence approaches) Các nghiên cứu về quy ền lực và sự ảnh hưởng tập trung vào việc giải thích sự hiệu quả của lãnh đạo bởi các loại và “liều lượng” quy ền lực được sử dụng cũng như mức ảnh hưởng của lãnh đạo đối với nhân viên của họ. Các nghiên cứu của French và Raven là nền móng cơ bản cho những nghiên cứu về quyền lực lãnh đạo. Hai ông cho rằng các loại quyền lực: hợp pháp, quyền lực bắt buộc, thông tin, thưởng, kiểm soát môi trường được xem là loại quyền lực chức vụ vì chúng xuất phát từ quyền lực của một người trong tổ chức. Những loại quyền lực khác như chuyên gia, quyền lực liên quan được gọi là quyền lực cá nhân vì chúng xuất phát từ những đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo (Boje, 2005). Những nghiên cứu gần đây tập trung vào việc nghiên cứu những cách thức mà các lãnh đạo sử dụng để ảnh hưởng đến những người dưới quyền như thuyết phục, tư vấn, lấy lòng, xây dựng liên minh iv. Tiếp cận ở góc độ tình huống (contingency/situational approaches) Kế thừa quan điểm của các lý thuyết hành vi, tuy nhiên các lý thuyết này nhấn Trang 9 mạnh tầm quan trọng của các tình huống có thể xảy ra và cho rằng mỗi cách thức lãnh đạo chỉ thích hợp với mỗi tình huống cụ thể. Một số học giả còn xây dựng mô hình chi tiết hướng dẫn nên áp dụng cách thức nào trong từng tình huống cụ thể (Robbins, 1997). Các đại biểu tiêu biểu của cách tiếp cận này là Fiedler, Hersey và Blanchard, House, Vroom và Yetton (Phụ lục 1). v. Cách tiếp cận theo quan điểm lãnh đạo tương hổ (reciprocal approaches): Các nghiên cứu tiếp cận ở góc độ này tập trung vào mối quan hệ giữa lãnh đạo và các nhân viên bên dưới, dựa trên những yếu tố cảm xúc của con người. Đại biểu của cách tiếp cận này gồm Bass, Burn, James Kouzes and Barry Posners (Gregoire & Arendt, 2004). Các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai khái niệm mới là lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership) và lãnh đạo mới về chất (transformational leadership/charisma leadership). 1.1.2 Đo lường phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo có thể đo lường được hay không là một chủ đề gây nhiều tranh cãi. Các nhà nghiên cứu đã cố gắng đưa ra những công cụ đo lường từ nhiều góc độ khác nhau để chứng minh rằng yếu tố này có thể đo lường được. M ô tả các công cụ đo lường lãnh đạo được trình bày chi tiết trong Phụ lục 2. Lý thuyết lãnh đạo của Bass là một lý thuyết hiện đại tiêu biểu về lãnh đạo được xây dựng trên cơ sở đúc kết lại và kiểm nghiệm hơn 5000 nghiên cứu về lãnh đạo trong hơn năm thập kỷ qua (Bass, 1997). Lý thuyết này là lý thuyết được sử dụng phổ biến nhất hiện nay và cũng là lý thuyết được sử dụng làm nền tảng cho luận văn này. Vì thế, chúng ta đi sâu vào xem xét cách thức đo lường lãnh đạo của Bass, lý thuyết được sử dụng trong luận văn này ở phần tiếp theo. 1.1.3 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass và các cộng sự Bass và các cộng sự phân chia phong cách lãnh đạo thành 3 loại và thiết lập bảng câu hỏi MLQ (Multifactor leadership questionnaire) làm công cụ đo lường các phong cách này. Bảng câu hỏi M LQ đã trải qua nhiều phiên bản trong hơn hai mươi năm qua: Form 4 (1985), Form 6S (1992), Form 5X (1999). Định nghĩa và cách thức đo lường ba phong cách lãnh đạo theo form 6S được trình bày dưới đây. 1.1.3.1 Phong cách lãnh đạo mới về chất (Transformational leadership style) Là tập hợp các phong cách lãnh đạo góp phần mang đến kết quả tích cực cho Trang 10 hoạt động của tổ chức. Những kết quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trội của các nhân viên dưới quyền, của cá nhân, của nhóm hay hiệu quả kinh doanh của tổ chức hoặc cũng có thể là sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo (Bass, 1997). Phong cách này được đo lường bằng 4 biến thành phần sự ảnh hưởng, truy ền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân. Mỗi biến thành phần lại được đo lường bằng 3 biến quan sát (Phụ Lục 3). 1.1.3.2 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership style) Là phong cách mà người lãnh đạo khen thưởng hay kỷ luật người dưới quyền dựa trên kết quả thực hiện (performance) tương ứng. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ được đo lường bằng hai biến thành phần thưởng theo thành tích và quản trị bằng ngoại lệ. Tương tự, mỗi biến thành phần lại được đo lường bằng 3 biến quan sát (Phụ Lục 3). 1.1.3.3 Phong cách lãnh đạo tự do (Laisser-Faire style). Đây là phong cách lãnh đạo mà nhà lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm và thường hay vắng mặt khi cần thiết … Các quyết định thường bị trì hoãn. Phong cách lãnh đạo tự do được đo bằng biến tự do (Lãnh đạo không có bất kỳ cố gắng nào trong giải quyết vấn đề hay động viên nhân viên). 1.2 Ý THỨC GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC Ý thức gắn kết đối của nhân viên với tổ chức (hay còn gọi là sự cam kết đối với tổ chức) cùng với những khái niệm về thái độ, hành vi khác của nhân viên trong tổ chức (như sự thỏa mãn, sự dấn thân vào công việc…) là những khái niệm mới được nghiên cứu trong vài thập niên gần đây. Hiểu rõ những khái niệm này có ý nghĩa rất quan trọng vì chúng ảnh hưởng đến những khía cạnh quan trọng của hành vi tổ chức như sự vắng mặt, doanh số, sự thực hiện công việc của nhân viên (Baron và Greenbert, 1990). 1.2.1 Định nghĩa và các lý thuyết về ý thức gắn kết đối với tổ chức Kể từ khi ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức được Moday và các cộng sự định nghĩa là “sức mạnh đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể” nó đã thu hút sự chú ý của những nhà nghiên cứu. Đa số các nhà nghiên cứu hoài nghi về sự khác biệt của khái niệm này so với những khái niệm về hành vi tổ chức khác (Dockel, 2003). Tuy nhiên, theo M eyer và Allen (1997), khái niệm này hoàn phân biệt với những khái niệm như sự dấn thân trong công việc (job involvement), sự gắn kết nghề nghiệp (occupational commitment), sự thỏa mãn trong Trang 11 công việc (job satisfaction)… Bản thân của sự gắn kết nói chung ảnh hưởng đến hành vi một cách độc lập với các động cơ hay thái độ khác. Ý thức gắn kết có thể dẫn đến một quá trình