Chuyên đề Hoạch định chiến lược marketing dịch vụ Internet cáp quang của công ty FPT Telecom Cần Thơ

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1.1 Sự cần thiết nghiên cứu của đề tài Marketing đã từ lâu trở thành một ngành không thể thiếu được trong nền kinh tế quốc dân và rất cần thiết cho các doanh nghiệp muốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trên thế giới, hầu hết các doanh nghiệp từ quy mô lớn như các Công ty đa quốc gia đến các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ đều tổ chức bộ phận Marketing đảm nhiệm các hoạt động nghiên cứu thị trường và chiến lược thâm nhập thị trường, bảo đảm đầu vào và tiêu thụ ra cho sản phẩm của doanh nghiệp… Đối với nền kinh tế Việt Nam từ khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa thì hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế đều đòi hỏi phải thực thi các hoạt động liên quan đến Marketing. Điều đó đã minh chứng rằng Marketing là công cụ quan trọng nhất của doanh nghiệp, là chìa khoá vàng giúp các doanh nghiệp giải quyết mọi vấn đề. Với các hệ thống chính sách hiệu quả marketing không chỉ giúp cho các nhà sản xuất; kinh doanh lựa chọn đúng phương án đầu tư, tận dụng triệt để thời cơ kinh doanh mà còn giúp họ xây dựng chiến lược cạnh tranh. Sử dụng các vũ khí cạnh tranh có hiệu quả nhất nhằm nâng cao uy tín, chinh phục khách hàng, tăng cường khả năng cạnh tranh thị trường. Ai cũng biết Cần Thơ là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa…của khu vực ĐBSCL, với tốc độ tăng trưởng kinh tế không ngừng tăng cao với quy mô lớn, nhỏ đa dạng các ngành nghề kinh tế. Để làm được đều đó các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ cũng như các trung tâm thành phố khác luôn phải đối mặt với rất nhiều khó khăn cũng như sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong cùng lĩnh vực. Do đó một vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là làm sao tổ chức các hoạt động Marketing để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Bởi nếu không làm tốt các hoạt động Marketing thì các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ vô cùng khó khăn trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Vì thế để tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp phải tiến hành huy động mọi nguồn lực, phải biết điều hành tổng hợp mọi yếu tố nhằm đạt được mục tiêu đã định sẵn. Thông qua chiến lược Marketing, doanh nghiệp có thể phát huy hết nội lực hướng vào những cơ hội hấp dẫn trên thị trường và vì thế sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh trong quá trình mở cửa và tự do hóa nền kinh tế. Vai trò của chiến lược Marketing nói chung đã không còn mới mẻ nữa nhưng thực hiện các hoạt động chiến lược đó như thế nào để có hiệu quả nhất lại là mối trăn trở quan tâm của các nhà quản trị kinh doanh. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động nghiên cứu và hoạch định marketing ở doanh nghiệp, trong thời gian thực tập ở Công ty FPT Telecpm Cần Thơ tôi đã quyết định chọn đề tài “ Hoạch định chiến lược Marketing dịch vụ Internet cáp quang của Công ty FPT Telecom Cần Thơ” làm chuyên đề tốt nghiệp. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung Hoạch định chiến lược Marketing dịch vụ Internet cáp quang của Công ty Viễn thông FPT Cần Thơ. Qua đó đề xuất một số giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể - Phân tích môi trường Marketing của Công ty FPT Telecom Cần Thơ. - Hoạch định chiến lược Marketing dịch vụ Internet cáp quang của Công ty FPT Telecom Cần Thơ. - Đề xuất một số giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing. 1.3 Câu hỏi nghiên cứu - Các yếu tố trong môi trường Marketing ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động Marketing của FPT Telecom Cần Thơ ? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu, cở hội và nguy cơ đối với Công ty? - Chiến lược Marketing được đề xuất như thế nào sau khi đã phân tích môi trường Marketing của FPT Telecom Cần Thơ? - Giải pháp nào hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing? 1.4 Phương pháp nghiên cứu 1.4.1 Phương pháp thu thập số liệu 1.4.1.1 Số liệu thứ cấp Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tài chính, tham khảo các tài liệu liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê. 1.4.1.2 Số liệu sơ cấp Các số liệu sơ cấp được thu thập trong quá trình thưc tập tại Công ty bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn ban lãnh đạo, công nhân viên. Tiếp theo, tác giả lập bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia để thiết lập ma trận IFE, cạnh tranh và EFE. Thảo luận nhóm để xác định số điểm hấp dẫn (AS) trong ma trận QSPM. 1.4.2 Phương pháp phân tích - Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp chuyên gia. - Phương pháp phân tích ma trận SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu của môi trường hoạt động bằng cách kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, từ đó đề ra chiến lược một cách khoa học. - Phương pháp phân tích ma trận đánh giá nội bộ (IFE): đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. - Phương pháp phân tích ma trận hình anh cạnh tranh: so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của cácđối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. - Phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE): cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. - Phân tích ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu. 1.5 Đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu lĩnh vực Viễn thông cung cấp dịch vụ Internet cáp quang. 1.6 Phạm vi nghiên cứu 1.6.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu Công ty FPT Telecom Cần Thơ kinh doanh nhiều dịch vụ như : Internet băng rộng (ADSL), Internet cáp quang (FTTH); Truyền hình Internet (iTV); Điện thoại cố định (iVoice); Kênh thuê riêng….Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian cho nên trong đề tài này tác giả chỉ tập trung nghiên cứu dịch vụ Internet cáp quang (FTTH). 1.6.2 Giới hạn vùng nghiên cứu Giới hạn vùng nghiên cứu của đề tài áp dụng trên địa bàn Tp Cần Thơ. 1.6.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu - Số liệu thu thập của đề tài từ cuối năm 2010 đến đầu năm 2011. - Thời gian thực hiện đề tài từ 17/12/2010 đến 20/04/2011. 1.7 Kết quả mong đợi Qua nghiên cứu, đề tài đánh giá được thực trạng hoạt động Marketing của Công ty FPT Tlelecom Cần Thơ, đưa ra những ưu điểm cũng như những mặt còn tồn đọng trong công tác Marketing. Trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động Marketing của đơn vị. 1.8 Đối tượng thụ hưởng Đề tài hy vọng đóng góp một phần giúp Công ty FPT Telecom Cần Thơ hoàn thiện trong công tác hoạch định chiến lược Marketing, bên cạnh còn giúp các Doanh nghiệp hoạt đông trong lĩnh vực Viễn thông có cái nhìn tổng thể về môi trường Marketing ở Cần Thơ để có thể ứng dụng thực tế. 1.9 Cấu trúc của đề tài Ngoài phần tham khảo và phụ lục, cấu trúc đề tài gồm 6 chương. Chương 1: Tổng quan về đề tài Chương 2: Cơ sở lý luận và khung nghiên cứu Chương 3: Giới thiệu về Công ty FPT Telecom Cần Thơ Chương 4: Phân tích môi trường Marketing của Công ty FPT Telecom Cần Thơ Chương 5: Hoạch định chiến lược Marketing dịch vụ Internet cáp quang của Công ty FPT Telecom Cần Thơ Chương 6: Kết luận và kiến nghị 1.10 Lược khảo tài liệu (1) Phạm Thị Hoàng Lý (2010), Hoạch định chiến lược Marketing cho Công ty Thành Vinh. Bài này là nghiên cứu phân tích tình hình thực tế các hoạt động Marketing trong Công ty nhằm hoạch định chiến lược Marketing cho Công ty với mục đích mở rộng thị phần và thâm nhập thị trường. Đồng thời đưa ra những giải pháp ngắn hạn và trung hạn nhằm nâng cao năng lực cạnh giúp Công ty xác định được những cơ hội kinh doanh hứa hẹn, hướng dẫn bạn cách tiếp cận, nắm bắt và duy trì vị thế hiện tại trên thị trường cụ thể, kết hợp toàn bộ các yếu tố của một thị trường hỗn hợp trong một bản kế hoạch hành động phối hợp. (2) Trương Huỳnh Anh (2010), Lập kế hoạch marketing khu công nghiệp Bình Minh - Vĩnh Long tại công ty Hoàng Quân Mê Kông, Luận văn cử nhân kinh tế, ĐH Cần Thơ. Luận văn này mô tả sơ lược giúp bạn phân bổ trách nhiệm cho từng người, xác định thời điểm, địa điểm cũng như phương thức đạt được mục tiêu, đồng thời nêu lên tầm quan trọng của hoạch định chiến lược Marketing, và tầm ảnh hưởng của các chiến lược Marketing đến chiến lược Công ty. CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý luận 2.1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược ( Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Theo Alfred Chandler(1): “Chiến lược bao gồm tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo William J’. Glueck(2): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”. Theo Fred R. David(3): “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”. ( Khái niệm hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược là quá trình tư duy của nhà quản trị nhằm tạo lập chiến lược dựa trên việc phân tích các thông tin cơ bản. Là một quá trình bao gồm xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, hình thành mục tiêu chung, tạo lập và chọn lựa các chiến lược theo đuổi, phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu chung của hoạch định chiến lược là ứng phó một cách hữu hiệu với những cơ hội va rủi của môi trường trong mối liên hệ với các nguồn nhân lực, khả năng và năng lực cốt lõi của tổ chức. Lợi ích của việc hoạch định chiến lược: Giúp cho doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi của mình để lựa chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiêu của mình và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó. Giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các biện pháp đề phòng các đe doạ từ bên ngoài. Giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh. Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 2.1.2 Các công cụ hoạch định chiến lược Theo Fred R David các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn sau: Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược. Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE, ...trong đề tài này chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp. Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lược phù hợp. Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 259. 2.1.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix_Internal Factor Evaluation matrix) Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước: Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IFE) Yếu tố chủ yếu  Tầm quan trọng  Trọng số  Tính điểm   - Liệt kê các yếu tố chủ yếu bên trong theo thứ tự quan trọng (từ 10 – 20 yếu tố). - …  Ấn định tầm quan trọng (từ 0,0 –1,0)  Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố  Tầm quan trọng * trọng số   Tổng cộng điểm  1,00     Nguồn: Fred David (2006), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành. Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố. Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận. Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ. 2.1.2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau: Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Các yếu tố  Tầm quan trọng  Đối thủ 1  Đối thủ 2     Hạng  Điểm quan trọng  Hạng  Điểm quan trọng   Liệt kê các yếu tố cạnh tranh chủ yếu của donh nghiệp        Tổng cộng  1,00       Nguồn: Fred David (2006), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tuỳ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 2.1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_External Factor Evaluation matrix) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Bảng 2.3: Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE): Yếu tố bên ngoài chủ yếu  Tầm quan trọng  Trọng số  Tính điểm   - Liệt kê các yếu tố chủ yếu bên ngoài theo thứ tự quan trọng (từ 10 – 20 yếu tố). - …  Ấn định tầm quan trọng (từ 0,0 –1,0)  Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố  Tầm quan trọng * trọng số   Tổng cộng điểm  1,00     Nguồn: Fred David (2006), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp. Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố. Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp. Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ. 2.1.2.4 Ma trận điểm mạnh-điểm yếu và cơ hội-nguy cơ (SWOT) Bảng 2.4: Ma trận SWOT Ma trận SWOT  Những cơ hội ( O) O1: Liệt kê các cơ hội theo thứ tự O2: quan trọng O3:  Những nguy cơ ( T) T1: Liệt kê các nguy cơ theo thứ T2: tự quan trọng T3:   Những điểm mạnh ( S) S1: Liệt kê các điểm yếu theo thứ S2: tự quan trọng S3:  Các chiến lược SO 1. Sử dụng các điểm mạnh để 2. khai thác các cơ hội 3.  Các chiến lược ST 1. Sử dụng các điểm mạnh để 2. để né tránh các nguy cơ 3.   Những điểm yếu ( W) W1: Liệt kê các điểm yếu theo thứ W2: tự quan trọng W3:  Các chiến lược WO 1. Hạn chế các điểm yếu để khai 2. thác các cơ hội 3.  Các c