Chuyên đề Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh mở rộng thị trường nội địa của xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO

LỜI NÓI ĐẦU Thu nhập là yếu tố trung tâm quyết định mức tiêu dùng và cơ cấu chi tiêu. Một số khu vực Việt Nam hiện nay thu nhập với xu hướng đang tăng làm thay đổi nhu cầu của dân cư. Đặc biệt ở thành thị, mức chi tiêu về quần áo, xe cộ giải trí... đang tăng với tốc độ nhanh hơn mức tăng của thu nhập. Nhà kinh doanh nào biết chớp lấy những cơ hội đang mới hình thành trên thị trường sẽ có những thành công không chỉ nhất thời mà còn mang tính dài hạn. Quần áo may sẵn là loại sản phẩm có ý nghĩa "dịch vụ" vì nó tiết kiệm thời gian và công sức cho người tiêu dùng đồng thời thỏa mãn những mong muốn cao hơn bình thường của họ. Xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO chủ yếu xuất khẩu sản phẩm ra nhiều nước trên thế giới. Tuy vậy nếu có một cái nhìn đúng đắn về thị trường nội địa, việc kinh doanh của Xí nghiệp sẽ được mở rộng và tăng thêm doanh số. Song trong thực tế Xí nghiệp gặp nhiều khó khăn khi bước vào hoạt động ở thị trường nội địa. Nổi bật là tiếp cận và thâm nhập thị trường vấp phải vấn đề tiêu thụ tất khó khăn. sự thay đổi quá nhanh về thời trang, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt ... Đã làm việc tìm khách hàng và giữ được họ không còn đơn giản như thời kỳ trước. Do đó vấn đề đặt ra ở đây là cần thiết phải có những hiểu biết tương đối cụ thể về thị trường trong nước và phải xây dựng một kế hoạch kinh doanh cho xí nghiệp trên thị trường đã biết được trước đó. Chính vì vậy để giúp xí nghiệp mở rộng và khai thác thị trường nội địa một cách tối đa phù hợp với khả năng của mình. Em xin trình bày chuyên đề: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU TEXTACO. Với mục đích nghiên cứu thị trường trong nước, xây dựng một kế hoạch sản xuất kinh doanh cho xí nghiệp để tăng cường hoạt động tiêu thụ, đối phó với thị trường dễ bão hòa và cạnh tranh mạo hiểm. Phần I PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. KHÁI NIỆM VỀ HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP VÀ PHÂN LOẠI. 1.1. Định nghĩa, đặc điểm: Chiến lược của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể. Chiến lược hàm chứa các quyết định. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ. Chiến lược tạo ra "khung" để hướng dẫn tư duy và hành động. Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và chính sách, cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược cho thấy công ty đang và sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, trên lĩnh vực kinh doanh nào. Cần phân biệt giữa các khái niệm chiến lược - chính sách - chiến thuật. Chính sách dẫn dắt suy nghĩ của chúng ta trong quá trình ra quyết định. Bản chất của chính sách cho phép chúng ta có sự tự do lựa chọn. Trong khi đó, chiến thuật là các kế hoạch hành động để thực hiện chiến lược. Có thể thấy, chiến lược và chính sách càng được xây dựng chu đáo và càng rõ ràng thì càng đảm bảo các kế hoạch được thích hợp và hiệu quả. 1.2. Các loại chiến lược trong hệ thống các chiến lược của doanh nghiệp: Trong một doanh nghiệp, muốn hoạt động kinh doanh được cần có nhiều chiến lược khác nhau. Các loại hình chiến lược chủ yếu thường là: - Chiến lược tài chính: doanh nghiệp phải giải quyết vấn đề nguồn vốn và các biện pháp khai thác, qui mô của vốn, sự tăng trưởng của vốn, qui mô của lợi nhuận và sự tăng trưởng của nó. - Chiến lược thị trường: chiến lược này thường giải quyết những vấn đề như doanh nghiệp cần bán cái gì, bán ở đâu, nên bán với số lượng bao nhiêu, khi nào có thể bán được khối lượng đó. - Chiến lược phát triển tăng trưởng: đây là chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định được tốc độ phát triển và tăng trưởng về các mặt: sản phẩm, vốn, công nghệ, kỹ thuật ... đồng thời với việc xử lý các mối quan hệ nội tại của mình. - Chiến lược về con người: chiến lược này xây dựng nhằm giải quyết những vấn đề như thu nhập, đào tạo, việc làm, cũng như những vấn đề có liên quan tới gia đình người lao động và bản thân người lao động. - Chiến lược marketing: là chiến lược về các mặt, từ khâu sản xuất (hợp lý hóa, tự động hóa, hạ giá thành, các phương pháp làm việc...), đến việc cung cấp các dịch vụ hỗ chợ cho khách hàng, đưa ra các chính sách giá cả tốt nhất cho hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh qua phân phối để bán được hàng ngày hay cạnh tranh về sản phẩm ... Tất cả các chiến lược này đều nằm trong một hệ thống chiến lược của doanh nghiệp, và có vị trí cực kỳ quan trọng vì nó chi phối các kế hoạch, cũng như các hoạt động khác của doanh nghiệp. Các chiến lược đều có vai trò ngang nhau, tác động lẫn nhau và có mối liên hệ mật thiết với nhau do chúng đều cùng nhằm mục tiêu là làm cho hoạt động của doanh nghiệp hiệu quả nhất. Ví dụ đối với doanh nghiệp qui mô trung bình, chiến lược tài chính phải xác định dựa trên qui mô vốn ở mức trung bình và do đó chiến lược marketing cần xây dựng chính sách giá cả vừa phải để hỗ trợ tốt cho chiến lược thị trường về khối lượng sản phẩm. Đồng thời chính sách quảng cáo cũng nên vừa phải để đảm bảo phù hợp điều kiện tài chính. Như trên đã đề cập, có thể nói tất cả các chiến lược của doanh nghiệp đều vô cùng cần thiết. Chiến lược marketing hay chiến lược kinh doanh chỉ là một chiến lược bộ phận, song vai trò của nó lại có tính quyết định đối với việc thực hiện các chiến lược khác, như chiến lược tài chính, chiến lược thị trường. 2. VAI TRÒ, Ý NGHĨA CỦA CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP. Một chiến lược kinh doanh đúng đắn đảm bảo sự tồn tại lâu bền của doanh nghiệp trên thị trường, củng cố vị trí của họ mang lại lợi ích dài hạn cho doanh nghiệp. Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai, là cơ sở cho những quyết định sản xuất và đạt được mục tiêu cụ thể nhất định. Dựa vào chiến lược đã được định hướng, doanh nghiệp có khả năng khai thác những cơ hội và giảm bớt những rủi ro gắn liền với môi trường. Hoàn cảnh môi trường doanh nghiệp phải đương đầu luôn thay đổi, nó bao hàm những cơ hội và những mối đe dọa. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định thống nhất và chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó còn giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả tài nguyên để đưa đến mức lợi nhuận cao hơn. Chiến lược sản xuất kinh doanh được xây dựng trong mối quan hệ chặt chẽ với các chiến lược khác của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có thể được xây dựng trong một thời gian dài hoặc cho vài năm dưới dạng các phương án kinh doanh. Trong một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể được xây dựng cho từng khu vực thị trường, từng thị trường hoặc từng đoạn thị trường ... Tùy theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, các chiến lược kinh doanh được cụ thể hóa thành các kế hoạch kinh doanh. 3. PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP. 3.1. Phân tích tình hình thực tế của doanh nghiệp: Là việc phân tích kết quả của các hoạt động kinh doanh trong quá khứ và dự báo những thay đổi trong hiện tại và tương lai. Khi phân tích cần tập trung vào các nội dung sau: - Phân tích thị trường sản phẩm của doanh nghiệp. - Phân tích khả năng và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường (vị trí cạnh tranh). - Phân tích môi trường. Phân tích thị trường của doanh nghiệp: Trong phân tích thị trường cần chú ý nhất đến các thị trường tiềm năng, thị trường chính, thị trường mới. Để có thể đánh giá và lựa chọn thị trường cần phải xem xét khả năng của doanh nghiệp trong việc làm thích ứng sản phẩm với thị trường. (Xem sơ đồ trang sau) Thông qua sơ đồ sau có thể xác định thứ tự về cách thức phân tích một thị trường Các quyết định đúng đắn trong chương trình kinh doanh phu thuộc lớn vào độ chính xác của công tác dự báo thị trường. Thông thường dự báo hướng vào mục đích như: dự báo sự thay đổi của thái độ, nhu cầu, động cơ của khách hàng, thói quen tiêu thụ... Thông qua nhu cầu về sản phẩm thị trường và diễn biến thay đổi của nhu cầu này, cùng với so sánh về năng lực cạnh tranh của mình, doanh nghiệp có thể xác định thị trường chủ yếu của mình, cần phải xem xét các yếu tố như môi trường chính trị, luật pháp, các chính sách kinh tế của Nhà nước ... để lường trước những phát sinh khi lập kế hoạch hành động cụ thể. Trong phân tích thị trường, vấn đề quan trọng nhất là nghiên cứu tập tính, thói quen tiêu dùng ... sản phẩm của người dân để có thể tùy theo sự quan tâm của mỗi loại người mua mà phát triển, giới thiệu sản phẩm và tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ. Từ đó doanh nghiệp có các chính sách bán khác nhau với sự linh hoạt tạo điều kiện cho công tác tiêu thụ sản phẩm. Phân tích khả năng và vị trí của doanh nghiệp: Song song với việc làm cho sản phẩm thích ứng với thị trường, việc nghiên cứu khả năng của bản thân doanh nghiệp trên thị trường cũng có vai trò quan trọng. - Phân tích các nguồn lực bên trong dựa theo các yếu tố: + Cơ sở vật chất. + Công nghệ: dây chuyền, thiết bị, sản phẩm cuối cùng. + Nhân lực: đội ngũ lãnh đạo, đặc biệt là lao động có chất xám và lao động quản lý. + Sự lãnh đạo của giám đốc và ban giám đốc. + Tài chính doanh nghiệp: vốn và khả năng huy động vốn. + Các kênh Marketing và phân phối. Khi phân tích về năng lực hoạt động của mình, doanh nghiệp cần xác định một số vấn đề như: Nếu như phát huy hết năng lực máy móc và nhân lực, doanh nghiệp sẽ đạt doanh thu như thế náo? So với các đối thủ cạnh tranh, các chi tiêu năng suất tính theo đầu người hoặc doanh thu tính theo đầu người thuộc ngành kinh doanh của doanh nghiệp ở mức nào, bản thân doanh nghiệp có những lợi thế nào? Doanh nghiệp đã làm những gì để có thể tối ưu hóa các mối tương quan giữa số lượng hàng hóa, số lượng hàng lưu kho và doanh thu? Đặc điểm quay vòng của kho, của vốn trong ngành hàng của doanh nghiệp như thế nào ? Đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp giúp họ xác định rõ ưu thế hay điểm yếu của mình trên thị trường. Việc phân tích này cũng bổ sung cho việc xác định khả năng thích ứng của sản phẩm với nhu cầu của thị trường đã nêu trên. - Phân tích vị trí cạnh tranh trên thị trường: Có thể dựa trên các căn cứ sau: + Vị trí tương đối so với các đối thủ cạnh tranh: xác định thông qua tỷ trọng thị trường, giá cả tương đối, chi phí trong kinh doanh, chất lượng dịch vụ, uy tín, phân phối và hiệu quả của quảng cáo. + Vị trí tỷ trọng gí trị của doanh nghiệp trong khu vực ngành nghề. + Sự khác biệt giữa hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh. Những điểm khác biệt này có đảm bảo như thế nào cho chiến thắng của doanh nghiệp trong cạnh tranh? + Xác định đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp và lĩnh vực hoạt động có cạnh tranh ác liệt. Phân tích môi trường: Môi trường bao gồm toàn bộ những yếu tố kinh tế, công nghệ, xã hội, chính trị liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp thường luôn biến đổi. Một số yếu tố thay đổi của môi trường có thể được dự báo trước, một số khác thì không thể dự đoán trước được. Có những yếu tố trong một thời gian rất dài mới biến đổi (ví dụ như sự thay đổi về dân số), nhưng cũng có những yếu tố thay đổi rất nhanh chỉ trong một thời gian ngắn (ví dụ các phát kiến về côg nghệ, sự thay đổi các chính sách của Nhà nước). Tình hình chiến lược của doanh nghiệp cũng như các đối thủ cạnh tranh luôn bị ảnh hưởng của môi trường và chính bản thân các chiến lược của đối thủ cũng là một yếu tố môi trường. Ví dụ: hiện nay chiến lược của các hãng sản xuất ô tô của châu Âu bị ảnh hưởng bởi chiến lược của các nhà sản xuất ô tô Nhật bản... Đôi khi chính kết quả của chiến lược của doanh nghiệp gây ra sự tác động ngược lại với môi trường. Trong trường hợp này thì những biến đổi đó là kết quả của chiến lược công ty, hay có thể nói rằng công ty đã kiểm soát được một bộ phận của môi trường. Để một chiến lược có hiệu quả, việc ước định một môi trường tương lai còn cần phải dự báo về chính trị, dư luận và áp lực xã hội. Và không thể không có những dự đoán về người cạnh tranh, bởi vì yếu tố này cũng có vai trò cơ sở quyết việc xác lập hay thay đổi chiến lược của doanh nghiệp, đặc biệt khi doanh nghiệp bước vào kinh doanh trong các lĩnh vực cạnh tranh gay gắt hoặc khi muốn chiếm lĩnh thị trường của đối thủ cạnh tranh. 3.2. Xác định và nhận thức cơ hội: Xây dựng một chiến lược cũng được coi như xây dựng một kế hoạch. Trong các bước kế hoạch, việc đầu tiên sau phân tích tình hình của doanh nghiệp là phải nhận thức được cơ hội. Xác định được cơ hội là nền tảng để doanh nghiệp lập các mục tiêu mục đích cho một chiến lược, đồng thời giúp xác định chương trình hoạt động cụ thể dựa trên các điểm lợi thế doanh nghiệp đang có, hoặc ngược lại chống lại rủi ro đang đến. Đa số các cơ hội dành cho doanh nghiệp xuất phát từ thị trường. Thời cơ thị trường được hiểu theo nghĩa khái quát là sự vận động của thị trường tạo ra được các khả năng kinh doanh, nếu doanh nghiệp khai thác được các khả năng đó thì sẽ tạo được nhiều lợi thế và có khả năng chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trường đối với từng doanh nghiệp không phải lúc nào cũng có, nó đến rồi lại đi, khả năng tự tạo ra thời cơ của doanh nghiệp không lớn (trừ một số thị trường có tính chất đặc biệt như độc quyền đơn phương, thị trường người bán ...). Những yếu tố thường dẫn đến sự xuất hiện thời cơ thị trường đối với doanh nghiệp là: - Sự thay đổi của môi trường lớn. - Sự xuất hiện công nghệ mới và phương pháp quản lý mới, sự xuất hiện sản phẩm mới. - Sự thay đổi giá cả thị trường. - Xu thế tiêu dùng. - Trào lưu và tâm lý tiêu dùng. - Chính sách hợp tác chống độc quyền của các doanh nghiệp trên thị trường. Khi đã có nhận thức về cơ hội, cần phân tích cụ thể cơ hội này trong mối tương quan với tình hình của doanh nghiệp: - Điểm yếu và điểm mạnh chính của doanh nghiệp là gì? - Tình hình thị trường của doanh nghiệp trong những năm tới phát triển theo hướng nào? - Doanh nghiệp có cơ may để tham gia vào sự phát triển đó không? - Những lo lắng của doanh nghiệp về các rủi ro trong kinh doanh là gì? - Khi chương trình kinh doanh được xác lập đi vào hoạt động, doanh nghiệp có thể lường trước những biến cố khác hay không? Trong phần đề cập tới việc phân tích tình hình nêu trên, doanh nghiệp cũng có thể phát hiện những cơ hội vốn đang tiềm ẩn nhưng đã bị bỏ phí trong thời gian trước, ví dụ như khoảng trống thị trường... 3.3. Lập mục tiêu và mục đích của chiến lược. Mục tiêu và mục đích của chiến lược là yếu tố dẫn đường cho các chương trình hoạt động của chiến lược. Bất kể kế hoạch nào được lập đều nhằm đi đến một mục đích cụ thể. Nếu như không xác định được mục tiêu rõ ràng, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể đi chệch hướng, tốn nhiều chi phí mà không đưa đến hiệu quả cho kinh doanh. Các mục tiêu được coi là xác đáng nếu sau này khi nhìn lại, doanh nghiệp có thể nói chúng có được hoàn thành hay không. Nếu không thể định lượng được mục tiêu thì cũng phải cố gắng định tính chúng. Các hệ thống mục tiêu tạo ra một hệ thống phân cấp từ mục đích và nhiệm vụ chung xuống các mục tiêu cá nhân và thiết lập một hệ thống mạng lưới khi chúng ở trong các chương trình phối hợp. Các mục tiêu được phân cấp có thể theo mức ưu tiên: từ những mục tiêu cần thiết, đến các mục tiêu mong muốn và cuối cùng là các mục tiêu có thể thực hiện được. Có thể xác định số lượng mục tiêu bằng cách xác định bản chất công việc phải làm của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp không thể thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả với số lượng mục tiêu quá nhiều. Theo kinh nghiệm của một số chuyên gia về khoa học quản lý, số mục tiêu nên giới hạn từ 1 - 5 mục tiêu. Các mục tiêu cần xác định có thể như đâu là nơi doanh nghiệp cần đến, cái gì doanh nghiệp muốn thực hiện và khi nào sẽ thực hiện; doanh nghiệp muốn thực hiện chương trình sản xuất như thế nào, định bán sản phẩm gì ? ... Việc xác định mục tiêu được coi là công việc rất khó làm và vì các vấn đề và các yếu tố tiền đề cho việc lập chiến lược thường xuyên thay đổi và rất đa dạng. 3.4. Xây dựng một số chiến lược sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp do môi trường tác động khác nhau. Tính chất hoạt động kinh doanh khác nhau trong từng thời kỳ nên có các chiến lược kinh doanh khác nhau. Nhưng chiến lược khác nhau để lựa chọn dưới đây nhằm hình thành mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Những chiến lược này gọi là chiến lược lớn hay chiến lược tổng quát. Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp chủ yếu khai thác những cơ hội sẵn có với những sản phẩm thường sản xuất hay những thị trường thông dụng bằng cách làm những gì hiện nó đang làm tốt hơn. - Xâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo.Chiến lược xâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nhưng cũng có thể tập trung chú ý môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ được quyền kiểm soát lớn hơn của một hay nhiều hãng cạnh tranh. - Phát triển thị trường: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có. - Phát triển sản phẩm: Đây là sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho sản phẩm mới, những sản phẩm mới này có thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt nhờ những hợp đồng nhượng quyền hay thông qua một sự sát nhập với một hãng khác. Chiến lược phát triển hội nhập: Chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung có thể vì những thị trường đã bị bão hóa. Một chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lược dài hạn và những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị trí của tổ chức trong công việc kinh doanh căn bản, và cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Có hai chiến lược phát triển hội nhập. - Hội nhập về phía sau: Liên quan tới việc việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất chắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát, những tiếp liệu tương lai. - Hội nhập phía trước: Là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt được quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng. Như doanh số và hệ thống phân phối. Chiến lược tăng trưởng đa dạng: Là chiến lược thực hiện kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên thị trường khác nhau để tăng doanh thu lợi nhuận. Có 3 chiến lược đa dạng hóa. - Đa dạng hóa đồng tâm: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mỗi sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị phù hợp với sản phẩm hiện có. - Đa dạng hóa hàng ngang: Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới không liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật. - Đa dạng hóa kết hợp: Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với sản phẩm mới không có quan hệ gì về qui trình công nghệ với sản phẩm sẵn có. Chiến lược suy giảm: Khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện điều kiện sản xuất sau một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn có trong một thời kỳ, trong thời kỳ kinh tế bất trắc những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi. Có 4 hình thức: - Sự chỉnh đốn đơn giản: Là lùi lại và tập hợp. Hay là một chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời tập trung vào sự kém hiệu quả của tổ chức cần được bổ sung hoặc những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời. - Sự rút bớt vốn: Xảy ra khi doanh nghiệp bàn bạc đóng cửa một trong những cơ sở sản xuất kinh doanh không có lợi của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động. - Thu hoạch: Là tìm cách tối đa hóa lưu lượng tiền mặt trong một