Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng, thị trường - Ưu điểm, nhược điểm, phạm vi áp dụng

TIỂU LUẬN: Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng, thị trường - Ưu điểm, nhược điểm, phạm vi áp dụng Lời nói đầu Một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh muốn tồn tại thì điều kiện cần là phải có các hoạt động chức năng như sản xuất , tài chính, quản trị nguồn nhân lực, quản trị chiến lược kinh doanh ... Nhưng trong cơ chế thị trường hiện nay , các chức năng này chưa đủ đảm bảo cho sự lâu dài của một doanh nghiệp nếu tách rời chúng với chức năng kết nối mọi hoạt động của doanh nghiệp với con người . Đó là yếu tố tổ chức quản lý khoa học , một chức năng cơ bản quan trọng nhất của quản lý nói chung và của quản lý trong doanh nghiệp nói riêng . Trong quản lý, hiệu lực của tổ chức quản lý là nhân tố chủ yếu quyết định hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Trong thực tiễn quản lý doanh nghiệp, những sai lầm hoặc thiếu sót về xây dựng và vận hành tổ chức quản lý thường dẫn đến sự suy giảm hiệu lực điều hành, gây rối loạn trong hoạt động kinh doanh; hậu quả khó tránh khỏi là các mục tiêu của doanh nghiệp không đạt được, thậm trí dẫn đến nguy cơ đổ vỡ mặc dù có những thuận lợi khác (như : thị trường, nguồn vốn, công nghệ... ). Nhận biết được tầm quan trọng của tổ chức quản lý, một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Em quyết định chọn đề tài: Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng, thị trường - Ưu điểm, nhược điểm, phạm vi áp dụng" làm đề tài tiểu luận của mình. Phần I Những yêu cầu đặt ra đối với cơ cấu tổ chức quản lý và Sự hình thành cơ cấu tổ chức theo sản phẩm, khách hàng, thị trường . I Những yêu cầu đặt ra đối với cơ cấu tổ chức quản lý : 1.Yêu cầu chung : - Để quản lý - điều hành mọi hoạt động trong doanh nghiệp, cần có một bộ máy gồm các cấp, các khâu liên kết với nhau theo quan hệ dọc và ngang, có những chức năng, quyền hạn và trách nhiệm xác định. Cơ cấu của một tổ chức quản lý là kết quả tổng thành của sự bố trí bộ phận gắn bó với nhau một cách hợp lý tạo thành một hệ thống. Và khi các bộ phận hoạt động thì cả bộ máy vận hành ăn khớp nhịp nhàng theo sự điều khiển thống nhất của một trung tâm, tạo ra hiệu lực quản lý chung. - Cơ cấu tổ chức phải hợp lý mới cho phép sử dụng tốt các nguồn lực, giúp cho việc ra các quyết định đúng đắn và tổ chức thực hiện có hiệu quả các quyết định đó, điều hoà phối hợp các hoạt động. 2. Tính hợp lý của cơ cấu tổ chức quản lý: 2.1.Tính tối ưu: - Số lượng các cấp, các khâu được xác định vừa đủ, phù hợp với các chức năng quản lý và các công đoạn trong chu trình kinh doanh. Nhiều cấp quá sẽ gây sự cách biệt, kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh, lãng phí. Quá ít cấp sẽ khiến việc điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở, sai sót. Nhiều khâu ( bộ phận chức năng) quá sẽ dễ trùng chéo chức năng, gây vướng mắc trong quan hệ và trách nhiệm thiếu rõ ràng, tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo và biên chế gián tiếp khiến chi phí quản lý lớn. Ngược lại, quá ít khâu sẽ không quán xuyến được các chức năng cần thiết, hoặc thiếu chuyên sâu từng chức năng . - Tính tối ưu thể hiện tổng quát ở nguyên tắc: bảo đảm quán xuyến hết khối lượng công việc và có thể quản lý, kiểm tra được. - Một số nhà nghiên cứu về tổ chức quản lí cho rằng không nên vượt quá con số 6-7 đầu mối trực thuộc mỗi cấp. Tuy nhiên, trên thực tế, ở khá nhiều doanh nghiệp thường có tới trên 20 đầu mối trực thuộc giám đốc hoặc 10-15 đầu mối trực thuộc quản đốc phân xưởng. Tóm lại, khó có thể quy định một mức đầu mối cho mọi trường hợp. Phải tuỳ trường hợp cụ thể mà vận dụng cho phù hợp, trên tinh thần “vừa đủ”. 2.2.Tính linh hoạt : - Hoạt động kinh doanh (cũng như nhiều loại hoạt động khác ) không phải bao giờ cũng diễn ra bình thường đúng như dự kiến. Nó phụ thuộc vào các diễn biến thị trường luôn thay đổi cùng với các yếu tố chính trị, xã hội phức tạp, đòi hỏi tính năng động cao trong quản lí. Mỗi luôn đứng trước những cơ may cần kịp thời nắm bắt cũng như những nguy cơ cần kịp thời ứng phó. - Mặc đầu đã được cân nhắc kỹ lưỡng khi thiết kế để tạo dựng bộ khung được coi là tối ưu, cơ cấu tổ chức quản lí phải có tính uyển chuyển nhất định, phải có khả năng điều chỉnh thích ứng trước mọi tình huống xảy ra, trừ trường hợp bất khả kháng phải tổ chức lại hoàn toàn. 2.3.Tính ổn định tương đối: - Yêu cầu này dường như mâu thuẫn với tính linh hoạt, song không thể xem nhẹ, bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực quản lý- điều hành trong tình huống bình thường. Sự thay đổi tuỳ tiện và diễn ra nhiều lần (“Tách ra nhập vào”) sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nền nếp hoạt động cũng như tâm lý những người trong bộ máy; làm giảm hiệu lực kỉ cương của bộ máy. Mỗi lần thay đổi cơ cấu tổ chức là một lần xáo trộn không dễ lấy lại sự ổn định trong một thời gian ngắn. - Tính ổn định tương đối của cơ cấu tổ chức quản lý trước hết được thể hiện trên việc lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp với chức năng chính của doanh nghiệp (có nhiều khả năng thực hiện lâu dài). Tiếp đó là sự thận trọng khi quyết định điều chỉnh (cải tiến, kiện toàn), điều chỉnh phải có đủ căn cứ thực tế và điều kiện thực sự chín muồi. Sau cùng là khi tiến hành điều chỉnh phải có sự chuẩn bị chu đáo mọi mặt và triển khai nhanh gọn, dứt điểm (tránh kéo dài thời kì chuyển tiếp). Yêu cầu này liên quan trực tiếp đến việc bố trí nhân sự, đặc biệt là cán bộ chủ chốt. Thời điểm tiến hành điều chỉnh cũng là yếu tố quan trọng để hạn chế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh; thường tránh thời kì công việc dồn dập (ví dụ công ty du lịch cần tránh mùa du lịch, doanh nghiệp chế biến nông sản cần tránh thời vụ thu hoạch). 2.4. Độ tin cậy cao: - Điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong doanh nghiệp đòi hỏi thông tin phải được cung cấp chính xác và kịp thời. Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính tin cậy cao của các thông tin đó. - Tính tin cậy còn thể hiện ở chổ mỗi bộ phận đều hiểu rõ và làm đúng chức năng của mình ( không sót và không trùng nhau), sử dụng đúng quyền hạn và có khả năng chịu tránh nhiệm. Muốn vậy, cơ cấu tổ chức quản lý phải xác định rõ vị trí từng bộ phận cấu thành trong cả hệ thống với các mối quan hệ dọc - ngang để không gây vướng mắc, chồng chéo , cản trở lẫn nhau tạo được mối liên kết gắn bó với cả tổ chức. Với cơ cấu như thế, con người buộc phải làm đầy đủ trách nhiệm được giao ( không chỉ trông váo ý thức), khiến cấp trên yên tâm, cấp dưới cũng tin tưởng vào sự điều hành của cấp trên. 2.5.Tính kinh tế - Có bộ máy là phải có chi phí để “nuôi” nó. Chi phí quản lí cao sẽ đội giá thành lên khiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút. Tính kinh tế của cơ cấu tổ chức quản lí thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy ( theo nguyên tắc “vừa đủ”) và hiệu suất làm việc của nó (không chỉ phụ thuộc chất lượng cán bộ mà còn do sự hợp lí của cơ cấu tổ chức). Tính kinh tế cũng có ý nghĩa là tính hiệu quả bộ máy, thể hiện qua tương quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về, mặc dù khó đánh giá bằng số liệu. II.Sự hình thành cơ cấu TCQL theo sản phẩm, khách hàng, thị trường : - Nếu như các cơ cấu trực tuyến, chức năng và hỗn hợp trực tuyến - chức năng được coi là những loại hình cơ cấu " cổ điển" rất quen thuộc và vẫn đang được áp dụng, thì với sự phát triển của nền kinh tế hiện đại lại xuất hiện loại hình cơ cấu mới, thường được áp dụng cho các tổ hợp công ty lớn nhằm thích ứng với các mối đe doạ và các cơ hội từ bên ngoài rộng lớn hơn, gọi là cơ cấu theo sản phẩm, theo khách hàng, theo thị trường. - Đó là trường hợp các tổ chức kinh doanh hoạt động trên địa bàn rộng (trong nước và xuyên quốc gia), cần phải phân chia các phòng ban chức năng theo lãnh thổ với cơ quan đại diện (chi nhánh) của Công ty. Phần II Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng, thị trường I. ưu điểm. 1. Nhạy bén với thị trường - Thích ứng linh hoạt trong việc thoả mãn các nhu cầu của những nhóm hoạt động ở bên ngoài trung tâm, cho phép nhận ra những thay đổi trên toàn bộ thị trường hoạt động. Nhìn vào biểu đồ dưới đây ta thấy: Giám đốc Bắc Mỹ, giám đốc Viễn Đông và giám đốc Châu Phi, Trung đông phải là những người hết sức năng động, hiểu biết sâu về đời sống văn hoá của từng khu vực, từ đó ra quyết định tổ chức đúng đắn, tìm hiểu tâm lý về thị trường và những vai trò quan trọng của thị trường cho riêng từng khu vực của mình quản lý. Sơ đồ tổ chức thị trường 1.1 Vai trò của của thị trường Tổng giám đốc Phó TGĐ nguồn nhân lực Phó TGĐ Marketing Phó TGĐ sản xuất Phó TGĐ tài chính Giám đốc Bắc Mỹ Giám đốc Viễn Đông Giám đốc Châu Phi và Trung đông Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng vào thị trường vì thị trường là nơi biểu hiện tập trung nhất hiệu quả của sản xuất kinh doanh. Nhà quản lý không hiểu thị trường ví như người lái tài ra biển mà không có địa đồ. Nhờ có nghiên cứu thị trường nhà quản lý mới có thể tránh bớt những bấp bênh, những rủi ro trong công việc kinh doanh. Một trong những yếu tố của thị trường mà nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm đó là tâm lý, nhu cầu, thị hiếu của thị trường. 1.2 Những vấn đề cần tìm hiểu của tâm lý thị trường - Nhà quản lý phải biết được tâm lý người tiêu dùng như thái độ, thói quen, sở thích, thị hiếu ... nói chung của khách hàng. Phải biết được những phong tục tập quán, tín ngưỡng, thói quen, nhu cầu, sở thích ... của từng vùng, từng địa phương khác nhau, trong nước và nước ngoài. - Nắm bắt được sự khác biệt về nhu cầu hàng hoá giữa nông thôn, thành thị, vùng kinh tế phát triển hoặc chậm phát triển, những vùng có thời tiết, khí hậu khác nhau. Sự phân biệt về nhu cầu của lứa tuổi, giới tính, nghề nghiệp. Trên cơ sở đó nhà quản lý xây dựng kế hoạch sản xuất chất lượng sản phẩm .... 2. Tạo sự liên kết theo chiều sâu qua chuyên môn hoá cao trong hệ thống thứ bậc của hệ thống quản lý. 2.1 Sự phân chia một tổ chức quản lý thành các cấp và các khâu: Thể hiện sự phân công chuyên môn hoá theo chiều dọc và chiều ngang, các bộ phận đó bao giờ cũng nằm trong những mối quan hệ nhất định nhằm tạo ra sự liên kết chặt chẽ, hài hoà trong tổ chức. Việc xác lập và xử lý đúng đắn các mối quan hệ về tổ chức là yếu tố trọng yếu để vận hành bộ máy ăn khớp nhịp nhàng, tạo ra hiệu lực của tổ chức. Nếu xử lý đúng sẽ tạo được động lực và kỷ cương cho tổ chức, ngược lại vệc xử lý không đúng sẽ gây vướng mắc, xung đột trong nội bộ tổ chức, có thể làm rối loạn, vô hiệu hoá tổ chức. 2.2 Tạo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức, giữa người điều hành với tập thể lao động, hướng vào mục tiêu chung. - Sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức là nhân tố rất quan trọng, nhằm khai thác, động viên được nhiệt tình và trí tuệ của tập thể, tăng thêm sức mạnh của tổ chức, tạo ra bầu không khí đồng thuận, hứng thú. - Sự liên kết trong tổ chức được thể hiện qua hai loại quan hệ: Quan hệ chính thức dựa trên sự phân định hành chính và được bảo đảm bằng thể chế (luật pháp, qui định hành chính và kỷ luật nội bộ) và quan hệ không chính thức dựa trên sự giao tiếp mang tính tin cậy lẫn nhau vì lợi ích chung, không đòi hỏi thủ tục pháp luật hành chính. 3. Tập trung vào sự thành công hay thất bại của những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng hoặc thị trường đặc biệt. - Việc nhà quản lý định vị được những sản phẩm, dịch vụ và chiến lược khác biệt hoá sản phẩm của mình. Tạo cho Công ty một chỗ đứng trên thị trường vững chắc, đòi hỏi các nhà quản lý phải tập trung mọi yếu tố lợi thế, mọi nguồn lực mới có thể thành công được. 3.1 Định vị những sản phẩm, dịch vụ của mình đối với khách hàng trên thị trường. - Định vị sản phẩm tức là việc xác định vị thế của sản phẩm mà doanh nghiệp cung ứng trên thị trường. Nói cách khác, định vị sản phẩm là xem xét và đánh giá sản phẩm này đang ở vị trí nào trong sự chấp nhận và mong đợi của khách hàng, trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh cũng như nhữngk thay đổi của môi trường kinh doanh. Sự chấp nhận của khách hàng chính là hình ảnh mà khách hàng có về các sản phẩm của Công ty và cả của đối thủ cạnh tranh. Những mong đợi của khách hàng đề cập tới những đặc trưng mà khách hàng muốn có từ các sản phẩm đó. Xác định vị thế của sản phẩm trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh tức là đề cập tới sự chấp nhận mà khách hàng dành cho sản phẩm của doanh nghiệp và của đối thủ. Từ đó xem xét ưu thế thuộc về ai. Xác định vị thế sản phẩm cũng có nghĩa là tìm cách thuyết phục khách hàng nhận ra các sản phẩm khác nhau của doanh nghiệp trong những tuyến sản phẩm giống nhau và mối quan hệ của các nhãn hiệu đó với nhau. Doanh nghiệp cũng cần phải định lượng được những thay đổi của môi trường. Sự thay đổi của môi trường kinh doanh được phản ánh thông qua một loạt các chỉ số như là khách hàng, thị trường và tình hình kinh tế vĩ mô. Định lượng được sự thay đổi này cho phép doanh nghiệp điều chỉnh kịp thời các chương trình phát triển sản phẩm. 3.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm * Mục đích: Để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm - hàng hoá hoặc dịch vụ - mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. * Giải pháp chiến lược: Công ty khác biệt hoá sản phẩm chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt được theo ba cách chủ yếu: Chất lượng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng. - Việc đổi mới rất quan trọng đối với sản phẩm công nghệ phức tạp mà ở đó, các đặc điểm mới là nguồn gốc của sự khác biệt hoá. - Khi sự khác biệt hoá dựa trên mức độ thích nghi với khách hàng, người sản xuất và bán hàng phải đảm bảo cung ứng một dịch vụ tổng thể sau khi bán. - Sự hấp dẫn của sản phẩm đối với những mong đợi về mặt tâm lý của kháh hàng có thể trở thành nguồn gốc của khác biệt hoá sản phẩm. Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của khách hàng. Sự khác biệt hoá cũng có thể làm phù hợp với các nhóm theo độ tuổi và các nhóm kinh tế xã hội. * Lợi thế: Sự khác biệt hoá sản phẩm bảo vệ Công ty khỏi các đối thủ cạnh tranh ở mức độ mà khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của Công ty. Lòng trung thành đối với nhãn hàng là một sản phẩm vô hình rất có giá trị vì nó bảo vệ Công ty trên tất cả các mặt. Sự khác biệt hoá sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra hàng rào gia nhập đối vơí các Công ty đang tìm cách gia nhập ngành. Các Công ty mới buộc phải tạo ra khả năng riêng của mình để có thể cạnh tranh với các hàng hiện tại và việc này rất tốn kém. - Cuối cùng mối đe dọa của các sản phẩm thay thế có thể sẽ nhẹ bớt vì phụ thuộc vào khả năng của các sản phẩm của các đối thủ thoả mãn cùng những nhu cầu của khách hàng của hãng khác biệt hoá và khả năng phá vỡ lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm của Công ty. 4. Công ty mẹ vừa quản lý bao quát, vừa trực tiếp kinh doanh một số mặt hàng chủ lực. Các chi nhánh có sự chủ động linh hoạt. * Đây chính là chiến lược xuyên quốc gia của các Công ty lớn ( Công ty mẹ) vừa quản lý bao quát những Công ty nhỏ (công ty con) đặt trụ sở ở nước ngoài vừa kinh doanh những mặt hàng chủ lực. * Để tồn tại các Công ty mẹ phải khai thác lợi thế chi phí dựa vào kinh nghiệm và lợi thế vị trí, thực hiện chuyển giao những khả năng riêng biệt của mình cho các Công ty con. Do đó, chúng đảm bảo rằng nguồn kỹ năng và sản phẩm không chỉ một chiều, từ Công ty mẹ đến Công ty con ở nước ngoài. II. Nhược điểm 1. Sự phát triển không đồng đều giữa các chi nhánh, có thể gây khó khăn trong việc chia rẽ nguồn lực chung. - Vì bao gồm nhiều chi nhánh hoạt động độc lập nên sự cạnh tranh trên thị trường quốc tế của các Công ty lớn ( tập đoàn kinh doanh ) phụ thuộc vào điều kiện của mỗi nước có chi nhánh. - Các Công ty lớn ( tập đoàn kinh doanh ) phải chú ý đến những điểm khác nhau giữa các nước như cơ cấu chi phí, cơ cấu thị phần vai trò chính phủ sở tại, khả năng theo dõi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài và sự hiểu biết về mục đích và nguồn lực của chúng. 2. Dễ có xu hướng phân tán ( linh hoạt quá mức, làm yếu hiệu lực quản lý thống nhất) - Do các Công ty lớn ( tập đoàn kinh doanh) đã phát triển thành các hội liên hiệp phi tập trung hoá, trong đó mỗi Công ty con quốc gia hoạt động theo cách độc lập. - Các Công ty lớn ( tập đoàn kinh doanh) dần bắt đầu mất khả năng chuyển các kỹ năng và các sản phẩm có nguồn gốc từ các khả năng riêng biệt, cho các Công ty con quốc gia khác nhau trên thế giới. Dẫn đến sự ảnh hưởng về quản lý thống nhất của các Công ty lớn ( tập đoàn kinh doanh ) với những Công ty con quốc gia của mình. 3. Việc đào tạo nhân viên có trình độ cao thiếu cơ sở chung. - Do trình độ văn hoá không đồng đều ở mỗi quốc gia nên việc trong bị kỹ năng cơ bản với yêu cầu tối thiểu của mỗi người lao động, phục vụ cho Công ty con quốc gia không đồng đều. - Mỗi quốc gia đều có một tính cách, phong tục, tập quán sống khác nhau. - Trình độ phát triển công nghiệp ở mỗi quốc gia khác nhau, đặc biệt là công nghệ sản xuất. 4. Việc giải quyết những vấn đề chung có thể bị trùng lặp giữa các chi nhánh. - Dễ bị ảnh hưởng dây chuyền ( ví như tập đoàn kinh doanh ôtô hàng DAEWOO của sáng lập viên - đồng thời là chủ tịch tập đoàn ông KIM WOO CHOONG vừa tuyên bố phá sản, ngay lập tức cổ phiếu của những Công ty con trên thế giới bị giảm mức đáng kể. Đồng thời số lượng sản phẩm xe hơi của hãng giảm mạnh trên toàn thế giới. Phần III Các loại hình cơ cấu tổ chức I. Cơ cấu trực tuyến ( đường thẳng theo chiều dọc) Với cơ cấu này, nguyên tắc điều hành tập trung - xuyên suốt với chế độ thủ trưởng được đảm bảo thực hiện; loại trừ tình trạng mâu thuẫn giữa các nghiệp vụ được phân cấp. Một cơ cấu trực tuyến hợp lý phải đáp ứng các điều kiện sau: - Số cấp quản lý càng ít thì càng ít người can thiệp vào quá trình quản lý, tạo được sự ổn định cho đối tượng được quản lý ( tránh tình trạng chậm trễ, mệnh lệnh bị sai lạc, quan liêu cách bức). - Thông tin quản lý được vận động trực tiếp, chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên - dưới và không vượt cấp. - Gắn chặt ( tương ứng ) với công nghệ trong đó mỗi công đoạn chuyên môn hoá; sự phối hợp hoạt động trong cả chương trình kinh doanh chỉ được thực hiện ở cấp cao nhất. - Bảo đảm tỷ lệ hợp lý giữa cán bộ quản lý và người thừa hành ( quá nhiều cán bộ quản lý thì giảm tính linh hoạt của quản lý). - Phi tập trung hoá quyền lực ở mức độ hợp lý, chuyển giao một phần quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới để phát huy tính chủ động, sáng tạo và ý thức giám chịu trách nhiệm của cấp dưới song vẫn kiểm soát được toàn bộ tình hình. Cơ cấu tổ chức trực tuyến được vận dụng với trình độ khác nhau từ đơn giản đến phức tạp. II. Cơ cấu chức năng Là công cụ quản lý của người đứng đầu mỗi cấp, làm nhiệm vụ chuẩn bị các quyết định và theo dõi tình hình về từng lĩnh vực ( kế hoạch, vật tư, tài chính, lao động, tổ chức - cán bộ, tiếp thị, tiêu thụ ... ) không có quyền chỉ đạo cấp dưới mà chỉ hướng dẫn; do đó không mâu thuẫn với chế độ thủ trưởng. Với các hoạt động tương đối phức tạp ( doanh nghiệp vừa), cơ cấu chức năng có hiệu quả hơn trong cơ cấu trực tiếp. Nó không đòi hỏi người giám đốc phải tự mình phân tích tất cả các vấn đề và tự mình theo dõi tình hình sâu từng mặt. Các bộ phận chức năng gồm các chuyên gia và nhân viên chuyên sâu về kinh tế, kỹ thuật, nghiệp vụ và nắm vững các thể chế hiện hành liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp; họ có cũng có kinh nghiệm xử lý các tình huống cụ thể để giúp giám đốc quyết định đúng đắn. III. cơ cấu kết hợp trực tuyến và chức năng - Được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp vừa và lớn. Đó là sự quan hệ điều khiển - phụ tùng giữa các cấp và quan hệ tham mưu - hướng dẫn ở mỗi cấp. - Cơ cấu trực tuyến - chức năng tạo cho tổ chức một cái khung hành chính vững chắc để quản lý - điều hành có hiệu lực và hiệu quả; vừa giải phóng các nghiệp vụ