Công tác tuyển mộ,tuyển chọn các đại lý bảo hiểm toàn thời gian tại công ty bảo hiểm nhân thọ Cathay Việt Nam

LỜI NÓI ĐẦU Bảo hiểm nhân thọ là nghiệp vụ có vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Cũng như ngành bảo hiểm nói chung và bảo hiểm nhân thọ nói riêng không chỉ thực hiện việc huy động vốn cho nền kinh tế mà điều quan trọng là góp phần ổn định tài chính cho các cá nhân, gia đình và xã hội. Khách hàng không trực tiếp mua bảo hiểm từ công ty bảo hiểm, mà thông qua các kênh phân phối, kênh phân phối thường dùng là thông qua các đại lý chuyên khai thác bảo hiểm. Đại lý bảo hiểm chính là gương mặt, là đại diện của công ty bảo hiểm. Quan hệ tín nhiệm giữa công ty bảo hiểm và khách hàng, chủ yếu là thông qua đại lý. Khách hàng muốn tin vào sản phẩm, tin vào công ty thì trước tiên phải có lòng tin với người đại lý bảo hiểm. Do vậy công tác tuyển mộ, tuyển chọn các đại lý bảo hiểm là rất quan trọng đối với công ty bảo hiểm. Vì những lý do trên em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn các đại lý bảo hiểm toàn thời gian trong công ty bảo hiểm nhân thọ Cathay Việt Nam”. Đối tượng nghiên cứu của đề tài: “Công tác tuyển mộ,tuyển chọn các đại lý bảo hiểm toàn thời gian tại công ty bảo hiểm nhân thọ Cathay Việt Nam” Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn đại lý toàn thời gian tại 4 khu vực kinh doanh ở Miền Bắc. Trong đó 3 khu vực là: Sumo, Chim ưng và Mặt trời hồng đang làm việc tại toà nhà 30-32 phố Hoà mã.Khu vực còn lại là: Đại bàng, làm việc tại 88 phố Hai Bà Trưng.Tổng số đại lý toàn thời gian tại 4 khu vực là: 350 người với số liệu được thu thập trong các năm 2008, 2009. Những kiến nghị của đề tài này có thể sử dụng vào công tác tuyển mộ, tuyển chọn trong giai đoạn 2009-2011 của công ty. Mục đích nghiên cứu của đề tài: Hệ thống hóa, xây dựng và phát triển lý luận về công tác tuyển mộ, tuyển chọn trong doanh nghiệp. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn đại lý bảo hiểm toàn thời gian tại công ty bảo hiểm nhân thọ Cathay Việt Nam. Đề xuất kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại công ty bảo hiểm nhân thọ Cathay Việt Nam. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp quan sát Phương pháp phân tích – tổng hợp Phương pháp sử dụng bảng hỏi. Kết cấu dự kiến của đề tài: Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển mộ,tuyển chọn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích và đánh giá về thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn các đại lý toàn thời gian trong Công ty bảo hiểm nhân thọ Cathay Viêt nam. Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn đại lý toàn thời gian tại Công ty bảo hiểm nhân thọ Cathay. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TRONG MỘT DOANH NGHIỆP I. Các khái niệm về tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực Tuyển mộ Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các quan hệ lao động… Qúa trình tuyển chọn nhân lực Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Qúa trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây: Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. Tuyển chọn được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với tổ chức. Qúa trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. II. Công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực trong một doanh nghiệp Công tác tuyển mộ Nguồn và phương pháp tuyển mộ Nguồn và phương tuyển mộ bên trong Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người làm việc bên trong của tổ chức. Đó là những người đã quen với công việc của tổ chức khi đó sẽ tiết kiệm được thời gian với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn. Khi tuyển mộ những người này vào làm các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Khi dùng nguồn và phương pháp tuyển mộ bên trong phải chú ý các vấn đề sau: Những tổ chức và doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, sử dụng nguồn nội bộ sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. Sử dụng nguồn và phương pháp này có thể tạo ra sự hình thành nhóm những người không được bổ nhiệm có biểu hiện tiêu cực. Doanh nghiệp có thể sử dụng các nguồn bên trong tổ chức sau để tuyển mộ: Thu hút thông qua sự đề bạt, giới thiệu, qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện đựơc những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả. Những ứng viên được đề bạt, giới thiệu đã có thành tích tốt trong công việc. Thu hút qua bảng thông báo, bằng cách gửi thông báo tới tất cả các nhân viên trong tổ chức. Các nhân viên trong tổ chức sẽ nắm rõ về nhiệm vụ thuộc công việc và yêu cầu về trình độ. Thu hút dựa vào các thông tin trong danh mục các kỹ năng như về: trình độ giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng hiện có. Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên ngoài Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài của tổ chức, đây là những người mới đến xin việc. Nguồn này có những ưu điểm như: Đây là những người được trang bị phương pháp luận, kiến thức tiên tiến. Họ sẽ dễ dàng học hỏi và thích ứng với những trang thiết bị, máy móc hiện đại, công nghệ tiên tiến. Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức để tạo ra những kết quả mới. Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức Khi sử dụng nguồn và phương pháp tuyển mộ bên ngoài phải chú ý các vấn đề sau: + Doanh nghiệp sẽ mất thời gian để đào tạo người mới. + Nếu sử dụng phương pháp này thường xuyên thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng họ không có cơ hội thăng tiến. Doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp sau để để tuyển mộ nguồn bên ngoài: Thu hút thông qua giới thiệu của người lao động trong tổ chức. Thu hút bằng cách quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: ti vi, đài báo…Tùy theo khả năng tài chính cũng như mục đích tuyển mộ mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo hay quảng cáo riêng biệt. Thu hút qua trung tâm giới thiệu việc làm, qua hội chợ. Đây là phương pháp đang áp dụng phổ biến ở nước ta. Thu hút trực tiếp tại cơ sở đào tạo nghề, trường cao đẳng, đại học.., thông qua việc cử cán bộ nhân sự xuống cơ sở. Quy trình tuyển mộ Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực, có vai trò quan trọng như kế hoạch hoá về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức, có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuyển mộ nhân lực 1.2.2.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ Phòng nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên các cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu nhập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này. * Lập kế hoạch tuyển mộ: Doanh nghiệp cần xác định xem số người cần tuyển cho từng vị trí tuyển mộ. Doanh nghiệp cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần tuyển do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc họ không chấp nhận điều kiện về công việc. Doanh nghiệp cũng cần xác định các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý, giúp cho doanh nghiệp quyết định… Khi lập kế hoạch tuyển mộ doanh nghiệp cần phải chú ý tới cơ hội việc làm công bằng cho người lao động. * Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc bên trong tổ chức, khi tuyển mộ những người này vào làm các vị trí cao hơn mà họ đang đảm nhận là đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến xin việc. Bao gồm: sinh viên mới tốt nghiệp, những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ, những người đang làm việc tại tổ chức khác. * Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Các doanh nghiệp cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển mộ. Đối với các loại lao động có chất lượng thấp thì doanh nghiệp tập trung vào các thị trường lao động nông nghiệp. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao, doanh nghiệp có thể tập trung vào các địa chỉ sau: Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề. Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài. Thị trường lao động đô thị. 1.2.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ nhân lực. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Cán cấn cung, cầu lao động: Ảnh hưởng đến số lượng người lao động xin việc. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong và ngoài ngành. Các xu hướng kinh tế: Nền kinh tế phát triển thì cầu lao động tăng và ngược lại. Nhìn nhận của xã hội và người lao động với một số ngành nghề nhất định cũng ảnh hưởng tới số lượng ứng viên tham gia tuyển mộ Các yếu tố thuộc bản thân doanh nghiệp Thương hiệu và uy tin của công ty: đây là yếu tố rất quan trọng để người lao động lựa chọn trong quá trình tuyển mộ. Các chính sách dân sự, tiền lương, chế độ phúc lợi… Quảng cáo: quyết định tới thông tin về tuyển mộ mà người lao động nhân được. Qúa trình tuyển chọn Các phương pháp tuyển chọn Kiểm tra, trắc nghiệm: Phương pháp này giúp cho các nhà quản trị nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng khác nhau của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đử, cho ta những kết quả khách quan. Có các phương pháp trắc nghiệm sau: Trắc nghiệm thành tích: thường được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực giáo dục, thực hiện công việc...Nhằm đánh giá các ứng viên xem họ nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào. Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Xem xét cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt kiến thức mới. Loại trắc nghiệm này được nhóm thành 3 loại là khả năng thần kinh, khả năng thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý. Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện tính cách của ứng viên, đánh giá về các phẩm chất của họ. Trắc nghiệm về tính trung thực: Thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực vì tính trung thực rất cần thiết trong việc sủ dụng lao động. Trắc nghiệm y học: có thể dùng để phát hiện ra các bệnh xã hội, thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích mẫu máu. Phỏng vấn Là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn và người xin việc. Phương pháp này khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn là: để thu thập các thông tin về người xin việc, đề cao công ty, cung cấp thông tin về tổ chức cho người xin việc, thiết lập quan hệ. Có các loại phỏng vấn: Phỏng vấn theo tình huống: là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về cách ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc có thật trong thực tế. Phỏng vấn mẫu: các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, ứng viên sẽ lựa chọn các phương án thích hợp nhất với mình trong các phương án nêu ra. Phỏng vấn theo mục tiêu: dựa vào công việc cụ thể và yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Phỏng vấn không có hướng dẫn: Người phỏng vấn sẽ không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ định hướng. Phỏng vấn căng thẳng: người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Phỏng vấn theo nhóm: một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người, thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp. Phỏng vấn hội đồng: nhiều người sẽ tiến hành phỏng vấn đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này giúp bố trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng mà cần có sự đồng ý của nhiều người. Qúa trình tuyển chọn Gặp gỡ người xin việc và đánh giá ban đầu Xác lập mối quan hệ giữa ứng viên và doanh nghiệp, đây cũng là bước nhằm xác định ngay những ứng viên có tố chất và khả năng phù hợp hay không. Trong bước này các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng nhằm phát hiện các ứng viên có tố chất và khả năng phù hợp hay không, nếu không phù hợp thì có thể loại bỏ ngay. Xem xét và sàng lọc qua đơn xin việc Đơn xin việc giúp cho ta biết các thông tin hoạt động trong quá khứ như: kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và khả năng đặc biệt khác của ứng viên. Hiện nay đơn xin việc thường được các doanh nghiệp thiêt kế theo mẫu, các ứng viên chỉ cần điền các thông tin theo yêu cầu. Tiến hành trắc nghiệm nhân sự Phương pháp này giúp cho doanh nghiệp có những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như: khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác. Phỏng vấn Phương pháp phỏng vấn trong tuyển dụng giúp doanh nghiệp khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Khám sức khỏe và đánh giá thể lực Nhằm đảm bảo cho các ứng viên có sức khoẻ nhằm phục vụ tốt công việc, tránh những đòi hỏi không chính đáng. Người lãnh đạo trực tiếp tiến hành phỏng vấn Đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp. Xem xét mức độ chính xác của thông tin thu được Xác định thẩm tra các thông tin thu được qua đơn xin việc, các văn bằng chứng chỉ… Đưa ứng viên đi tham quan công việc Nhằm giúp cho người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng, cũng giúp cho ứng viên hiểu rõ và đầy đủ về công việc. Ra quyết định tuyển chọn và ký hợp đồng Cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là bộ luật lao động mà nhà nước ban hành, chú ý một số vấn đề sau: thời gian thử việc, thời gian làm thêm giờ, tiền công… CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN CÁC ĐẠI LÝ TOÀN THỜI GIAN TẠI CÔNG TY BHNT CATHAY VIỆT NAM. Tổng quan về tập đoàn tài chính Cathay và công ty BHNT Cathay Việt Nam Tập đoàn tài chính Cathay Cathay Life Công ty BHNT lớn nhất: - Tổng thu nhập từ phí BH chiếm 19% thịCông ty BHNT lớn nhất: - Tổng thu nhập từ phí BH chiếm 19% thị phần (1Q07) - Phí BH năm đầu tiên chiếm 21% thị phần (1Q07) Cathay Century P&C Chieám 8.7% thò phaàn; Saép thöù 4 (1Q07) Cathay Securities Cathay United Bank Ngaân haøng saép thöù 8 (giá trị trên sổ sách). Phaùt haønh theû tín duïng nhieàu thöù 2 Soá löôïng taøi khoaûn môû giao dich chöùng khoaùn nhieàu nhaát Cathay II Venture Capital Cathay Pacific Venture Capital Cathay Venture Capital Gía trò thò tröôøng: (05/04/07): NT$ 672BN töông ñöông 20.2 tyû USD Toång taøi saûn: (12/31/06) NT$ 3.4TN töông ñöông 104.3 tyû USD Cathay United Bank (Acquired,2002) Cathay Century ( 1991 ) Cathay Life (1962 ) Cathay FHC (Established Dec. 2001) Cathay Securities (2004 ) CHIẾN LƯỢC TƯƠNG HỖ Công ty bảo hiểm nhân Cathay Viêt Nam Lĩnh vực kinh doanh: là bảo hiểm nhân thọ và đầu tư tài chính, từ ngày 08-07-2008 Công ty đã đưa ra thị trường bốn loại sản phẩm bảo hiểm nhân thọ, sau 4 tháng đưa sản phẩm ra thị trường (31/12/2008) doanh thu chi phí bảo hiểm là 12 tỷ đồng Hiện nay, tổng số đại lý bảo hiểm trong bốn khu vực ở Miền Bắc là 1400 người, trong đó có 350 người là các đại lý toàn thời gian. Tổng số phí bảo hiểm bán được ở bốn khu vực này trong 3 tháng đầu năm 2009 là 3,3 tỷ đồng. Như vậy hiệu suất bán hàng của các đại lý còn thấp. Do đặc thù của bảo hiểm nhân thọ là thời hạn dài từ 8, 10, 15 hoặc 20 năm. Mặt khác, việc ký kết hợp đồng chủ yếu được thực hiện với từng cá nhân, số lượng khách hàng lơn nên nhu cầu tuyển mộ, tuyển chọn các đại lý bảo hiểm trong đó có các đại lý bảo hiểm toàn thời gian ngày càng cao. Lịch sử hình thành: Thời gian Hoạt động 10/ 2003 Thành lập ban quản lý công ty BHNT Cathay VN. 06/2004 Lập văn phòng đại diện tại thủ đô HN 02/ 2005 Nộp hồ sơ xin giấy phép thành lập chi nhánh BHNT Cathay Việt Nam 09/ 2006 Thành lập hội đồng quản trị công ty BHNT Cathay Việt Nam 05/2007 Thành lập văn phòng đại diện tại Tp Hồ Chí Minh 21/11/ 2007 Chính phủViệt Nam chính thức cấp giấy phép thành lập công ty BHNT Cathay Việt Nam. Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty Tæng Gi¸m ®èc Phã tæng Phã tæng Phßng tæ chøc Phßng kÕ to¸n Phßng qu¶n lý §lý Phßng phôc vô KH Phßng gi¸m ®Þnh vµ båi th­êng Phßng ®µo t¹o KV1 KV2 KV3 KV4 KV5 KV6 KV7 KV8 KV9 KV10 Phân tích và đánh giá về công tác tuyển mộ, tuyển chọn các đại lý toàn thời gian tại công ty BHNT Cathay Việt Nam Đánh giá chung về công tác tuyển mộ, tuyển chọn các đại lý toàn thời gian tại Công ty BHNT Cathay Việt Nam. Bước đầu, công ty sẽ tập trung xây dựng đội ngũ đại lý xuất sắc, trọng tâm là những đại lý toàn thời gian và chuyên nghiệp. Từ tháng 8 đến tháng 12 năm 2008, công ty đã tuyển dụng và đào tạo tổng số 520 người đại lý bảo hiểm toàn thời gian, trong đó tính đến thời điểm này còn lại 350 người. Như vậy tỷ lệ di chuyển lao động là 32,69% (tức là 170 người), tỷ lệ di chuyển này la rất cao do những người được tuyển chọn này sau khi đào tạo đã không thấy công việc phù hợp với bản thân. Hiện nay có khoảng 16 người được thăng tiến lên chức trưởng phòng, như vậy khoảng 5% số người trong số 350 người đó quyết định (bán được) 80% doanh số tại 4 khu vực này. Điều đó đông nghĩa với hiệu quả làm việc của các đại lý toàn thời gian là chưa cao sau khi được tuyển chọn. 2. Thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn các đại lý toàn thời gian tại công ty BHNT Cathay Việt Nam Công tác tuyển mộ Quy trình tuyển mộ đại lý bảo hiểm toàn thời gian tại công ty bảo hiểm nhân thọ Cathay Việt Nam. Tham gia buổi tư vấn hướng nghiệp Thuyên chuyển hoặc nghỉ việc Nguồn bên ngoài Gặp gỡ và định hướng quyền lợi Chiến lược phát triển đại lý toàn thời gian Chiến lược kinh doanh của công ty Yêu cầu số lượng cần tuyển mộ Nguồn bên trong Đưa ra các chỉ tiêu thăng tiến cho đại lý bảo hiểm bán thời gian Ứng viên được tuyển mộ Từ chiến lược kinh doanh của công ty, công ty đưa ra chiến lược phát triển các đại lý bảo hiểm mà chú trọng là các đại lý bảo hiểm toàn thời gian. Trong giai đoạn đầu tư năm 2009 đến năm 2010, tại 4 khu vực ở Miền Bắc mỗi năm phải tuyển dụng 1800 đại lý bao hiểm toàn thời gian. Như vậy mỗi một tháng phải tuyển dụng và đào tạo 180 người, chia làm hai đợt trong tháng. Vị trí phụ trách tuyển dụng các đại lý toàn thời gian đó là: các trưởng phòng kinh doanh và phó giám đốc khu vực. Nhiệm vụ của họ là tuyển dụng, đào