Đánh giá năng lực nhân viên

L/O/G/O ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN TS. Vũ Việt Hằng Võ Trí Dũng Trần Viết Khanh Trương Đăng Khoa Đặng Thế Hiệp Nguyễn Thanh Sang (1989) Đinh Xuân Thắng Từ điển năng lực Mục đích, vai trò, tác dụng Mô hình đánh giá năng lực Thực tiễn Khung năng lực NỘI DUNG Năng lực Năng lực Định nghĩa Sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người Đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao. Năng lực Phân loại: - Năng lực chung - Năng lực cụ thể, chuyên biệt Đặc điểm: - Năng lực không phải bẩm sinh - Năng lực mỗi người không giống nhau - Chịu sự chi phối của môi trường và hoạt động của bản thân. Năng lực Cấp độ của năng lực : • Mỗi năng lực cụ thể sẽ bao gồm một số cấp độ • Mỗi cấp độ sẽ được mô tả cụ thể dưới dạng một tập hợp các hành vi • Cấp độ sau bao gồm các năng lực của cấp độ trước đó. Tầm quan trọng của năng lực: Năng lực quyết định hiệu quả và hiệu suất làm việc của mỗi cá nhân. Khung năng lực Cấu trúc khung năng lực Xây dựng khung năng lực Ứng dụng của khung năng lực Khung năng lực Định nghĩa Tập hợp các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/công việc. Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để quản lý, phát triển nguồn nhân lực cũng như đánh giá NV. Khung năng lực có thể do một tổ chức xây dựng, áp dụng cho toàn bộ tổ chức hoặc cho một vị trí làm việc. Khung năng lực Cấu trúc Năng lực cốt lõi: đó là những năng lực chung mà một người làm việc cần để thực hiện tốt vai trò, nhiệm vụ của mình. Năng lực theo vai trò: là các năng lực ứng dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức. Năng lực chuyên môn: là các kiến thức, kỹ năng chuyên môn để việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn. Ứng dụng Hoạch định kế hoạch nhân sự. Đánh giá và tuyển dụng nhân viên. Đào tào và phát triển nhân viên. Quản lý chức nghiệp. Xây dựng và triển khai B1 • Mục đích xây dựng khung năng lực. B2 • Xây dựng hệ thống chức danh. B3 • Xác định các năng lực cần thiết. Xây dựng và triển khai B4 • Xác định cấp độ năng lực cho từng vị trí. B5 • Phát triển các công cụ đánh giá năng lực. B6 • Áp dụng vào thực tiễn. Từ điển năng lực Khái niệm Xây dựng từ điển năng lực Những khó khăn Khái niệm Khái niệm • Từ điển năng lực là hệ thống văn bản mô tả chi tiết các năng lực và cấp độ năng lực cần có của một tổ chức đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh. Khái niệm Nhóm năng lực quản lý Nhóm năng lực chung Nhóm năng lực chuyên môn Cấu trúc Khái niệm Vai trò Vị trí này cần năng lực gì? (mô tả công việc) Làm thế nào để tuyển đúng người đúng vị trí đó. Làm thế nào để biết được một nhân viên có thể lãnh đạo để đào tạo. Làm thế nào để biết nhân viên đó đào tạo cái gì mà không nhờ vào cảm tính? Khái niệm Vai trò Đề ra năng lực cho từng vị trí. Phỏng vấn, tuyển dụng, đề bạt. Đánh giá, theo dõi. Tổ chức đào tạo, phát triển. Xây dựng từ điển năng lực Phương pháp chuyên gia Phương pháp khảo sát Phương pháp quan sát Xây dựng từ điển năng lực Xác định cơ cấu của công ty. Xác định năng lực công ty-năng lực lõi. Xác định năng lực khối. Xây dựng từ điển năng lực Xác định năng lực vị trí. Định nghĩa cấp độ cho từng năng lực. Tập hợp các năng lực thành từ điển năng lực. Xây dựng từ điển năng lực Năng lực khối là năng lực các nhân viên trong khối đều phải có. Lưu ý: Năng lực khối có thể là năng lực vị trí. Do khối chỉ có 1 – 2 vị trí. Ví dụ: Khối kinh doanh, khối kỹ thuật … ây dựng từ điển năng lực Năng lực vị trí là năng lực của vị trí đó ây dựng từ điển năng lực Năng lực hiểu biết về thị trường, khách hàng, sản phẩm/dịch vụ 1. Nắm bắt được những kiến thức cơ bản về từng Hãng và những dòng sản phẩm tiêu biểu 2 3 4 5 ây dựng từ điển năng lực Năng lực hiểu về lĩnh vực ngành nghề hoạt động của công ty 1. Nắm được thông tin tổng quát của công ty, thông tin về sổ tay cá nhân, quy trình làm việc, thông tin về chế độ khen thưởng, kỷ luật. Nắm được vị trí sơ đồ cơ cấu công ty, chức năng nhiệm vụ các phòng ban, trung tâm. Nắm được thông tin tổng quát về tập đoàn CMC , sự hình thành và phát triển. 2 3 4 5 ây dựng từ điển năng lực Xây dựng từ điển năng lực NĂNG LỰC LÀM VIỆC NHÓM Định nghĩa Tại sao quan trọng? Làm việc nhóm là hoạt động mang tính chất hợp tác, xuyên qua các rào cản văn hóa tổ chức. Tổ chức củachúng ta hoạt động thông qua các phòng ban, tổ chức và văn hóa. Nhân viên phải làm việc hợp tác với nhau, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ thông tin, loại bỏ rào cản giữa các phòng ban. Cấp độ 1 Hợp tác làm việc Cấp độ 2 Quan hệ với người khác Cấp độ 3 Xây dựng nhóm Cấp độ 4 Tạo dựng phong cách làm việc nhóm -Sẵn sàng hợp tác. -Không ngại hỏi hay nhận lời khuyên từ người khác. -Sẵn sàng giúp đỡ người khác khi được yêu cầu. -Có nhận thức rằng cách hoàn thành công việc của các phòng ban, tổ chức là không giống nhau. -Chủ động phồi hợp với các thành viên có những hoàn cảnh khác nhau vào trong các hoạt động của nhóm. -Tận dụng những kiến thức và kỹ năng khác nhau. -Dành thời gian giúp người khác suy nghĩ về các vấn đề. -Dành thời gian học hỏi và tìm hiểu các tổ chức khác, văn hóa khác. -Chủ động chia sẻ thông tin và học hỏi cùng với đồng nghiệp. -Xử lý xung đột hay vấn đề trong nhóm một cách tích cực và cởi mở. -Cung cấp thông tin phản hồi rõ ràng cho các thành viên trong nhóm. -Sửdụng khả năng đồng cảm để hiểu động lực của nhóm và để hài hòa và điều phối nguồn lực của nhóm. -Tạo ra cơ hội mới cho các thành viên làm việc với nhau, phá bỏ những rào cản ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhóm. -Đặt ra những thách thức cho mọi người cùng làm việc. -Xây dựngmô hình để hợp tác hiệu quả. -Trao quyền (thời gian và nguồn lực) cho các nhóm dự án. Xây dựng từ điển năng lực Xây dựng từ điển năng lực Khó khăn Mục đích, mục tiêu triển khai không cụ thể, bất khả thi. Thiếu sự cam kết và quyết tâm của Lãnh đạo. Khó khăn Thiếu cán bộ có chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm về từ điển năng lực. Thiếu sự thống nhất và đồng lòng của nhân viên do không tuyên truyền đúng. Khó khăn Đẽo cày giữa đường do bộ phận nhân sự đảm nhận nhưng quá tải công việc. Đưa ra tiêu chuẩn năng lực quá cao hoặc quá thấp so với thực tiễn. Khó khăn Định hướng phát triển, chiến lược kinh doanh, giá trị cạnh tranh cốt lõi không rõ ràng. Sợ sa thải, mất việc, tâm lý hoang mang do hiểu sai mục đích của từ điển năng lực. Mục đích & Vai trò đ/giá • Tại sao phải đánh giá năng lực nhân viên? • Đánh giá tiềm năng và tối đa hóa năng lực mỗi nhân viên; • Thu hút, đánh giá các ứng viên dựa trên các tiêu chí thực sự quan trọng và lựa chọn đúng người cho mỗi vị trí; • Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất. Mục đích & Vai trò đ/giá • Các hình thức đánh giá: – Đánh giá từ cấp cao xuống thấp – Đánh giá ngang cấp • Khuyến khích trao đổi phản hồi cởi mở • Cố vấn giúp nhau cải thiện năng lực – Đánh giá toàn diện • Thu thập thông tin phản hồi từ những người liên quan: cấp trên, khách hàng, đồng nghiệp, thành viên nhóm – Tự đánh giá • Khuyến khích chủ động • Có hệ thống câu hỏi để nhân viên tự phân tích năng lực của mình và xác định các điểm cần điều chỉnh. Mục đích & Vai trò đ/giá • Làm thế nào để khai thác kết quả sau khi đánh giá năng lực có hiệu quả tốt? – Duy trì động lực và gắn bó với tổ chức – Nâng cao hiệu quả công việc nhờ được phản hồi biểu dương thành tích, khắc phục khuyết điểm kịp thời – Định hướng khả năng đóng góp của nhân viên – Thấu hiểu nguyện vọng và đánh giá được tiềm năng – Xác định nhu cầu đào tạo Mục đích & Vai trò đ/giá • Vai trò đối với quản lý nguồn nhân lực: – Là phần quan trọng trong việc quản lý năng lực làm việc của đội ngũ bên cạnh xác định mục tiêu, đào tạo, huấn luyện, theo dõi hướng dẫn và phản hồi – Giúp nhân viên đạt được kết quả tốt nhất mà công ty và bản thân mong đợi, từ đó định hướng mục tiêu phát triển trong tương lai Đánh giá năng lực theo mô hình ASK Giới thiệu mô hình Ví dụ Mô hình ASK Mô hình ASK Mô hình ASK Ví dụ Ví dụ Thực tiễn Thực tiễn hiện nay Một số chú ý khi áp dụng mô hình Thực tiễn Mô hình khung năng lực đã được thí điểm thực hiện thành công trong khuôn khổ một số dự án có sự hỗ trợ của các đối tác nước ngoài, đơn cử như là: - Dự án NAPA-SDC của Học viện Hành chính (do Thụy Sĩ tài trợ). - Dự án SEMLA của Bộ Tài nguyên và Môi trường (Dự án hợp tác giữa Việt Nam – Thụy Điển) . Thực tiễn Từ những dự án trên cho thấy, mô hình này hoàn toàn có khả năng áp dụng và có thể trở thành công cụ hữu hiệu giúp Việt Nam quản lý, phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả, mang lại những tác động tích cực trong đổi mới và phát triển nguồn nhân lực. Một số lưu ý khi áp dụng • Việc xây dựng khung năng lực chuẩn cho từng chức danh cụ thể đòi hỏi phải mô tả tất cả vị trí làm việc, xác định kiến thức, kỹ năng cần thiết của từng vị trí làm việc. • Để có thể phân tích được năng lực, người phân tích phải “có năng lực” phù hợp. • Cần có kế hoạch và biện pháp cụ thể để áp dụng khung năng lực vào thực tế quản lý. Một số lưu ý khi áp dụng • Cùng với việc phát hiện, bồi dưỡng và trọng dụng nhân tài, phát triển nguồn nhân lực cần đi đôi với xây dựng và hoàn thiện hệ thống giá trị của con người. • Cải thiện và tăng cường thông tin về các nguồn nhân lực theo hướng rộng rãi và dân chủ, làm cho mọi người thấy được tầm quan trọng của vấn đề phát triển nguồn nhân lực. • Cần đổi mới tư duy, có cái nhìn mới về con người, nguồn nhân lực Việt Nam. L/O/G/O Thank You! Add Your Company Slogan