Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các công ty đa quốc gia

I.TÌNH HUỐNG MỞ ĐẦU. 3 II. NỘI DUNG CHÍNH: 5 1. Một số khái niệm liên quan: 5 1.1Khái niệm đào tạo con người 5 1.2Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5 1.2.1 Nguồn nhân lực 5 1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 5 2. Tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân sự trong các công ty đa quốc gia: 6 3. Các chính sách nhân sự và những vấn đề gặp phải trong chính sách nhân sự ở công ty đa quốc gia: 8 3.1. Các chính sách nhân sự: 8 a.Khái niệm: 8 b.Phân loại: 8 3.2. Các vấn đề gặp phải trong chính sách nhân sự ở các công ty đa quốc gia: 9 a. Những người quản lý nước ngoài: 9 b. Tỷ lệ thất nghiệp của người nước ngoài: 9 4. Vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự: 11 4.1. Các yêu cầu của việc đào tạo và phát triền nhân sự: 11 4.2. Các lĩnh vực đào tạo: 12 4.1.1 Về đào tạo văn hóa 12 4.1.2. Đào tạo ngôn ngữ: 13 4.1.3. Đào tạo thực tế: 14 5. Vấn đề hồi hương của các nhân viên trong công ty đa quốc gia: 15 6. Việc phát triển quản lý và những chiến lược: 17 7. Đánh giá và thẩm định: 18 7.1. Những vấn đề trong việc đánh giá: 18 7.2. Những hướng dẫn trong việc đánh giá: 19 8. Mức lương cho các nhân viên nước ngoài: 19 8.1. Sự khác biệt giữa các quốc gia trong chính sách lương: 19 8.2. Chi trả nước ngoài: 20 9. Mối liên hệ trong nguồn lao động quốc tế: 22 9.1. Mối quan tâm của các tổ chức lao động: 22 9.2. Chiến thuật của các tổ chức lao động: 23 III.THỰC TIỄN: Vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty Coca Cola 24 a. Phát triển đội ngũ lao động đa dạng và tài năng 24 b. Môi trường làm việc công bằng 24 c. Các liên minh lao động 25 d. Huấn luyện và phát triển 25 e. Quản lý hiệu quả 25 f. Thu hút nhân viên 25 IV. Kết luận: 27 I.TÌNH HUỐNG MỞ ĐẦU. Đó là một buổi sang ảm đạm với John Ross, người quản lý chung của các liên doanh XCO của Trung Quốc. Ross vừa mới kết thúc cuộc điện thoại với ông chủ đang sống tại đường Louis, Phil Smith, người đã yêu cầu được biết lý do tại sao kết quả kinh doanh thu về của công cuộc đầu tư vẫn chỉ là những con số đơn nhỏ lẻ trong suốt bốn năm sau khi Ross đảm nhiệm vị trí điều hành cao nhất. Chúng tôi đã hi vọng có được hiệu suất cao hơn những gì có được bây giờ.- Smith nói- cụ thể là ở những gì mà anh đạt được trong thời gian làm việc ở đây. Anh cần phải sữa chữa điều đó ngay lập tức. Chúng tôi không có đủ kiên nhẫn. Anh biết rằng mục tiêu của chúng ta là thu về 20% lợi tức trên mỗi đơn vị kinh doanh, và đơn vị kinh doanh của anh thì thậm chí chưa đạt tới mức đó. Ross cảm thấy rất thật vọng. Anh cảm thấy Smith vừa đưa ra một lời cảnh báo. Có một lời đe dọa ngầm bên dưới những yêu cầu của Smith về việc cải thiện hiệu suất. Lần đầu tiên trong cuộc cuộc đời sự nghiệp 20 năm của mình, Ross cảm thấy công việc của anh đang đứng trên bờ vực thẳm. XCO là một công ty đa quốc gia với nhiều chi nhánh tại các nước trên thế giới. Ross đã từng điều hành tốt công việc của XCO ở Hungary với Mexico trước khi được chuyển đến làm việc ở Trung Quốc. Ross tin rằng nếu làm tốt công việc ở Trung Quốc thì anh sẽ được cất nhắc lên vị trí cao. Tuy nhiên, kết quả lại không như anh mong đợi. Đi sâu tìm hiểu, Ross nhận ra rằng việc kinh doanh không hiệu quả đến từ chất lượng sản phẩm nghèo nàn và kiểm soát lỏng lẻo. Cơ sở liên doanh ở Trung Quốc đã sử dụng quá nhiều nhân công nhưng Ross lại bất lực trong việc cắt giảm lao động. Nguyên nhân do Trung Quốc coi đó là cơ hội tạo việc làm cho người dân của họ. Tệ hơn nữa, cơ sơ ở Trung Quôc đã không theo kịp tiến độ khoa học công nghệ và thụt lùi so với các đối thủ cạnh tranh. Để khắc phục tình trạng này, Ross đã quyết định cử hai chuyên gia từ Hoa Kì qua để làm việc với các nhân viên Trung Quốc. Tuy nhiên lại xảy ra rắc rối vì người than của những nhân viên này không thích nghi được với môi trường Trung Quốc. Ross đã phải chọn chiến thuật khác, đó là gởi những nhân viên Trung Quốc đến tham quan và học tập tại các cơ sở của XCO ở Mexico, Hoa Kì và Brazil, để họ nhìn thấy cách làm việc cũng như những kết quả mà XCO ở các thị trường khác đạt được. Trong hai tháng ở đó, các nhân viên được đào tạo và huấn luyện những kỹ năng cần thiết cho công việc của mình. Và điều đó đã mang lại sự cải thiện đáng kể cho công việc làm ăn của XCO Trung Quốc. Tình huống trên là một minh chứng cho tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty qua quốc gia. Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu. Chúng ta sẽ tìm hiểu sâu hơn vấn đề này ở những phần tiếp theo. II. NỘI DUNG CHÍNH: 1. Một số khái niệm liên quan: 1.1Khái niệm đào tạo con người Đào tạo con người là quá trình nâng cao năng lực của con người về mặt thể lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực của nguồn nhân lực để phát triển đất nước. 1.2Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.1 Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định. 1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo và phát triển nhân sự là một quá trình cung cấp các kiến thức hoàn thiện các kĩ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc. Đào tạo nhân sự giúp bù đắp cho người lao động những thiếu hụt trong học vấn, truyền đạt cho người lao động những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, cập nhật kiến thức mở rộng tầm hiểu biết cho người lao động. Phát triển nhân sự thường được biểu hiện thông qua sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào các chức vụ công tác cao hơn hoặc giao cho nhân viên làm những công việc có yêu cầu cao hơn và quan trọng hơn, việc phát triển nhân sự không chỉ nhằm có được một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng số lượng mà còn là một hình thức đãi ngộ thông qua việc làm và hướng đến trong tương lai. Vai trò của đào tạo và phát triển nhân sự Đối với người lao động: Giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn, thỏa mãn nhu cầu thành đạt của người lao đông. Đối với doanh nghiệp: Góp phần tạo mục tiêu chung của doanh nghiệp, tạo ra sự chủ động thích ứng với các biến động và nhu cầu tương lai của doanh nghiệp, làm tăng sự ổn định và năng động của tổ chức của doanh nghiệp và gia tang thành công trong kinh doanh. Đối với xã hội: Là cơ sở để xã hội có được nguồn lực con người có chất lượng cao, thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong xã hội 2. Tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân sự trong các công ty đa quốc gia: Theo các tổ chức nghiên cứu trên thế giới, muốn đạt được lợi nhuận cao trong việc kinh doanh, chúng ta không phải chỉ có chiến thuật là đủ mà còn phải quan tâm đến vấn đề nguồn nhân lực của công ty. Như đã nói ở các chương trước, muốn có hiệu suất cao, những chiến thuật của công ty phải đúng đắn, hợp lý và còn phải có được sự hỗ trợ từ phía cơ cấu tổ chức của công ty, vì chính nguồn nhân lực trong công ty sẽ là người thực hiện những chiến thuật đó.
Sơ đồ vai trò của nguồn nhân lực trong cơ cấu tổ chức công ty. Nhìn vào sơ đồ, ta có thể thấy được nguồn nhân lực đóng một vai trò chủ chốt trong cơ cấu tổ chức của một công ty. Nguồn nhân lực chi phối mọi hoạt động trong công ty và mang tính chất quyết định. Một công ty nếu muốn thành công hơn đối thủ cạnh tranh của mình cần có then chốt về nguồn nhân lực. Và những con người được xem là then chốt để thành công đó phải được đào tạo bài bản để có được những kĩ năng cần thiết trong quá trình làm việc, giúp ích cho việc xử lý những tình huống hoặc hành xử theo văn hóa đặc trưng của công ty. Nói rộng hơn nữa, chính việc quản lý nhân lực trong một công ty, thông qua nhân sự, việc đào tạo, kiểm soát và đánh giá hiệu suất làm việc, đã tác động rất lớn đến nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, văn hóa cũng như việc kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó, chúng ta có thể thấy rằng, việc đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty đa quốc gia có một vai trò chiến lược hết sức quan trọng. Nó chịu trách nhiệm trong việc định hình nên những yếu tố về cơ cấu tổ chức theo cách phù hợp với chiến lược của công ty, để với chiến lược đó, công ty có thể đạt được hiệu suất làm việc cao. Thực tiễn kinh doanh cho thấy, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt, yêu cầu của công việc đòi hỏi trình độ ngày càng cao đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên. Điều đó đặt ra bài toán nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ nhân viên ngày càng cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Bên cạnh đó là việc xây dựng chương trình đào tạo và phát triển năng lực phù hợp, đảm bảo đội ngũ nhân viên được trang bị những kỹ năng và kiến thức phù hợp với những yêu cầu nhiệm vụ của doanh nghiệp là trong những quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Thông qua các chương trình đào tạo, doanh nghiệp nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển, gắn bó hơn với tổ chức và tạo động lực cho nhân viên cống hiến hết mình cho tổ chức. Hơn nữa, các giải pháp và chính sách phát triển quản lý sẽ giúp cho doanh nghiệp không rơi vào tình trạng khủng hoảng thiếu hụt nhân sự khi doanh nghiệp phát triển hay thay đổi chiến lược. Nói tóm lại, việc quản lý nguồn nhân lực cấp cao có thể là một trong những nguồn duy trì cao năng suất làm việc và lợi thế cạnh tranh kinh tế toàn cầu. Đồng thời, các nghiên cứu đã cho thấy rằng nhiều công ty đa quốc gia có một phòng riêng chuyên về nâng cao chức năng quản lý nhân sự của họ. Trong cuộc khảo sát ở 326 công ty đa quốc gia, tác giả đã nhận thấy rằng chức năng quản lý nhân sự là một trong những điểm yếu nhất của hầu hết các công ty, Điều đó gợi ra một vấn đề: nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân sự quốc tế có thể giúp mang lại những lợi ích hiệu suất đáng kể cho hoạt động của công ty. Với tầm quan trọng đó, vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự nên được coi là một chiến lược của các công ty. Và các bước để thực hiện chiến lược đó là: Đánh giá năng lực đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp Xác định chiến lược phát triển của doanh nghiệp Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Thực thi chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đánh giá hiệu quả các chương trình đào tạo và phát triển 3. Các chính sách nhân sự và những vấn đề gặp phải trong chính sách nhân sự ở công ty đa quốc gia: 3.1. Các chính sách nhân sự: a.Khái niệm: Là chính sách liên quan tới việc lựa chọn nhân viên cho 1 công việc cụ thể. Một mặt, nó liên quan tới việc lựa chọn người có kĩ năng cần thiết cho công việc, nhưng mặc khác, chính sách nhân sự có thể là 1 công cụ để phát triển và thúc đẩy mong muốn văn hóa DN của công ty. b.Phân loại: Nghiên cứu đã xác định ba loại chính sách nhân sự trong các tổ chức toàn cầu: + Chính sách nhân sự tập trung + Chính sách nhân sự phân tán + Chính sách nhân sự toàn cầu Bảng so sánh các chính sách nhân sự: Các chính sách nhân sự  Sự phù hợp chiến lược  Ưu điểm  Nhược điểm   Tập trung  Quốc tế  _Khắc phục sự thiếu hụt quản lý có trình độ tại nước chủ nhà _Thống nhất văn hóa công ty_ Giúp chuyển giao năng lực cốt lõi  _ Tạo sự bất mãn trong nước chủ nhà_ Có thể dẫn đến thiếu hiểu biết về văn hóa   Phân tán  Nội địa hóa  _ Làm giảm bớt sự thiếu hiểu biết về văn hóa _ Không tốn kém để thực hiện  _ Giới hạn luân chuyển nghề nghiệp _ Cô lập trụ sở chính với các chi nhánh ở nước ngoài.   Toàn cầu  Tiêu chuẩn hóa toàn cầu và xuyên quốc gia  _ Sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả _ Giúp xây dựng văn hóa mạnh mẽ và mạng lưới quản lý thông tin  _ Chính sách nhập cư có thể giới hạn việc thực hiện_ Đắt tiền   3.2. Các vấn đề gặp phải trong chính sách nhân sự ở các công ty đa quốc gia: a. Những người quản lý nước ngoài: 2 trong số 3 chính sách nhân sự mà chúng ta đề cập- tập trung và toàn cầu- dựa vào việc mở rộng sử dụng quản lí nước ngoài, Với chính sách nhân sự tập trung, tất cả quản lí đều do công dân của công ty mẹ chuyển qua. Với chính sách toàn cầu, các quản lí không nhất thiết phải là công dân công ty mẹ .Một vấn đề nổi bật ở đây đó là sự hồi hương quá sớm của các quản lí nước ngoài. b. Tỷ lệ thất nghiệp của người nước ngoài: Sự thất bại của người nước ngoài đại diện cho sự thất bại về chính sách lựa chọn của DN nhằm xác định cá nhân sẽ phát triển mạnh ở nước ngoài. Hậu quả bao gồm cả việc trở về trước thời hạn từ vị trí làm việc ở nước ngoài và tỉ lệ từ chức cao, với việc người nước ngoài rời công ty với tỉ lệ gấp đôi đội ngũ quản lí trong nước. Nghiên cứu cho thấy rằng khoảng 14 đến 60% nhân viên Mỹ được gửi đi nước ngoài để phát triển đất nước sớm trở lại công việc cũ, và 70% nhân viên sớm trở về nhà. Mặc dù các dữ liệu chi tiết không đúng cho hầu hết các quốc gia .Ước tính có 28% người Anh thất bại trong việc làm việc ở nước ngoài.Cái giá phải trả là rất lớn.Một đánh giá chỉ ra rằng cái giá trung bình công ty mẹ phải trả cao gấp 3 lần lương hằng năm của người nước ngoài làm việc trong nước cộng với chi phí di dời. Ước tính rằng mỗi lần thất bại tiêu tốn 250.000 tới 1 triệu USD.Thêm vào đó ,khoảng 30 tới 50% nhân viên nước ngoài Mỹ với gói đền bù hằng năm trung bình khoảng 250.000 USD bám trụ với công việc ở nước ngoài nhưng được coi là không hiệu quả hoặc hiệu quả không cao Đối với công ty đa quốc gia Mỹ, các nguyên do bao gồm: + Vợ hoặc chồng không có khả năng thích ứng + Quản lí không có khả năng thích ứng + Những vấn đề gia đình khác + Sự trưởng thành về mặt nhân cách và tình cảm của người quản lý. + Không có khả năng để đối phó với trách nhiệm lớn hơn ở nước ngoài Các công ty châu Âu cho rằng chỉ có 1 lí do duy nhất đó là sự thiếu khả năng thích ứng của vợ hoặc chồng Đối với các công ty Nhật, nguyên nhân được cho là: + Không có khả năng để đối phó với trách nhiệm lớn hơn ở nước ngoài + Những khó khăn với môi trường mới. + Vấn đề cá nhân hay tình cảm. + Thiếu năng lực kỹ thuật. + Vợ hoặc chồng không có khả năng thích ứng Sự khác biệt ở đây là trong khi “sự thiếu thích ứng của vợ hoặc chồng” là nguyên nhân thất bại chính ở châu Âu và Mỹ thì ở Nhật Bản con số này là rất thấp. Điều này cũng dễ hiểu vì vị trí của người phụ nữ trong xã hội Nhật là rất thấp và hầu hết người quản lí Nhật Bản trong nghiên cứu là nam giới Sự thất bại của vợ hoặc chồng từ sự thiếu thích ứng dường như có liên quan tới nhiều lí do + Vợ chồng cảm thấy mất đi mối liên hệ với người thân hay bạn bè + Vấn đề ngôn ngữ gây khó khăn trong việc tìm bạn mới, đây có thể không là vấn đề của người quản lí nhưng lại là vấn đề của người còn lại với cảm giác bị mắc kẹt ở nhà. 4. Vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự: 4.1. Các yêu cầu của việc đào tạo và phát triền nhân sự: Việc đào tạo và phát triển NNL phải cố gắng đáp ứng các yêu cầu cụ thể như sau: - Cải tiến cơ cấu nguồn nhân lực Cơ cấu nguồn nhân lực là một khái niệm kinh tế, phản ánh thành phần, tỷ lệ các bộ phận hợp thành và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận ấy trong tổng thể. Cơ cấu nguồn nhân lực được xác định theo yêu cầu của chiến lược phát triển kinh tế, xã hội mà địa phương, tổ chức đã xây dựng. Nói cách khác phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức, từ yêu cầu công việc phải hoàn thành, từ yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, từ quy trình công nghệ mà chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp. Từ đó vừa đạt đuợc hiệu quả, mục tiêu trong kinh doanh, vừa sử dụng có hiệu quả từng thành viên của tổ chức, vừa kích thích đuợc tính tích cực lao động của các thành viên đó. Điều này cũng có nghĩa là, khi chiến lược, mục tiêu, điều kiện kinh doanh của địa phương, tổ chức thay đổi, thì cơ cấu của nguồn nhân lực phải thay đổi tương ứng. - Phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực Trình độ chuyên môn kỹ thuật là kiến thức tổng hợp, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, kiến thức đặc thù cần thiết để đảm đương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động khác, là phát triển, nâng cao kiến thức về kỹ thuật, kinh tế, xã hội. Vì vậy, trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực chỉ có thể có được thông qua đào tạo. Cho nên bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng phải coi trọng công tác đào tạo. Và, ngược lại, đào tạo phải đáp ứng cho được yêu cầu này. Sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ yêu cầu người lao động phải có trình độ học vấn cơ bản, trình độ chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động tốt, để có khả năng tiếp thu và áp dụng công nghệ mới. Người lao động làm việc một cách chủ động, linh hoạt và sáng tạo, sử dụng được các công cụ, phương tiện lao động hiện đại, tiên tiến. - Phát triển kỹ năng nghề nghiệp Kỹ năng nghề nghiệp là sự hiểu biết về trình độ thành thạo tay nghề và những kinh nghiệm, mức độ tinh xảo trong việc thực hiện các công việc. Sự rèn luyện, tích luỹ kinh nghiệm thực tiễn, sẽ giúp con người nâng cao trình độ kỹ năng nghề . - Nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động Trình độ nhận thức của người lao động là trình độ phản ánh mức độ sự hiểu biết về chính trị, xã hội và tính tự giác trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhận thức của người lao động được coi là tiêu chí đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực, vì trình độ nhận thức của mỗi người khác nhau, dẫn đến kết quả cũng khác nhau. Cùng một vấn đề nghiên cứu, song người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có thể có kết quả thấp hơn người có trình độ nghiệp vụ chuyên môn thấp, nhưng lại có kết quả cao hơn. Là do nhận thức mỗi người khác nhau, do động cơ được giải quyết, hay không được giải quyết, do tầm quan trọng của việc phải làm Từ đó dẫn đến hành vi, thái độ làm việc của người này khác người kia. Vì vậy, phải có giải pháp nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động, nhằm tạo cho họ có đủ trình độ thực hiện hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức. - Nâng cao trình độ sức khỏe của người lao động Sức khoẻ vừa là mục đích của phát triển, đồng thời nó cũng là điều kiện của sự phát triển. Sức khoẻ là sự phát triển hài hoà của con người cả về vật chất và tinh thần, đó là sức khoẻ cơ thể và sức khoẻ tinh thần. Khi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải chú ý tất cả các yêu cầu nêu trên 4.2. Các lĩnh vực đào tạo: 4.1.1 Về đào tạo văn hóa Là đào tạo các giá trị quan điểm, lối ứng xử phong tục các quy đinh quy tắc nội bộ. Các truyền thống thói quen trong doanh nghiệp , tác phong làm việc, sinh hoạt. Cách ứng xử giải quyết mối quan hệ trong doanh nghiệp Sử dụng quỹ thời gian làm việc và ngoài giờ làm việc , các cách thức sử dụng quyền lực. Đào tạo về văn hóa nhằm mục đích thúc đẩy sự hiểu biết để có cái nhìn đúng đắn cũng như có cách ứng xử phù hợp với nền văn hóa nước sở tại. Một nhà quản lý nếu có những hiểu biết về nước sở tại sẽ có sự đồng cảm, từ đó năng cao chất lượng giao dịch với đối tác nước chủ nhà. Những người nhân viên đến từ nước khác được cho rằng nên được đào tạo về các vấn đề văn hóa nước sở tại như kinh tế, chính trị, tôn giáo, xã hội và tập quán xã hội. Nếu có điều kiện, những nhân viên này nên được sắp xếp để đến thăm quan tìm hiểu văn hóa nước sở tại trước khi bắt đầu luân chuyển công việc để tránh bị sốc với sự khác biệt văn hóa. Những vấn đề này cũng có liên quan đến gia đình, vợ/ chồng của người được cử đến đất nước khác làm việc. Việc đào tạo văn hóa sẽ giúp cho công ty phát triển được chất lượng hình ảnh văn hóa doanh nâng cao được bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đa