Đề án Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP 1 1.1 Cơ cấu tổ chức 1 1.1.1 Khái niệm 1 1.1.2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức 1 1.2 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức 6 1.2.1Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức 6 1.2.2Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức 6 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH ĐỨC VIỆT 8 2.1 Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt 8 2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt 9 2.2.1Chiến lược của công ty 9 2.2.2 Quy mô của công ty 10 2.2.3 Công nghệ 11 2.2.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực 11 2.2.5 Môi trường 11 2.3 Thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt 12 2.4 Đánh giá cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt 19 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH ĐỨC VIỆT 21 3.1 Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt 21 3.2 Đề xuất hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho công ty Đức Việt 21 3.3 Điều kiện để thực hiện kiến nghị 23 3.3.1 Nhân sự 24 3.3.2 Công tác tuyển dụng 24 KẾT LUẬN 26 TÀI LIỆU THAM KHẢO 27 LỜI MỞ ĐẦU Đối với một doanh nghiệp ngay từ khi thành lập đến những giai đoạn phát triển cơ cấu tổ chức luôn đóng một vai trò hết sức quan trọng,có ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Cơ cấu tổ chức thật gọn nhẹ, linh hoạt, nhưng đảm bảo tính khoa học hợp lý, mang lại hiệu quả hoạt động kinh tế cao và phù hợp với điều kiện đặc trưng của doanh nghiệp trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động. Trong quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần và sản xuất kinh doanh Đức Việt cũng đã rất quan tâm đến vấn đề này nhưng vẫn còn gặp nhiều điểm bất cập.Cụ thế công ty có định hướng là sẽ trở thành công ty hoạt động đa ngành và đa sở hữu. Công ty xác định chiến lược lấy ngành sản xuất cốt pha thép định hình, cột chống siêu trọng, … là chính, vì vậy sự chuyên môn hóa chức năng về kỹ thuật là rất cần thiết. Tuy nhiên nhược điểm nổi bật của cơ cấu tổ chức theo chức năng của công ty là sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng trong công ty chưa được chặt chẽ. Nhất là khi công ty mở rộng hoạt động kinh doanh, tấn công các thị trường mới như Hàn Quốc, các nước Đông Nam Á… thì các nhà lãnh đạo cấp cao của công ty lại bị xa rời nhân viên đây.Đây là khó khăn rất lớn khi ban lãnh đạo muốn tạo môi trường làm việc thân thiện để mọi thành viên trong công ty phát huy hết trí lực của mình. Có thể nói hoàn thiện cơ cấu tổ chức có ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại, phát triển hay diệt vong của doanh nghiệp. Với tình hình thực tiễn của Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt, công tác tổ chức còn có những bất cập chưa đáp ứng được mục tiêu kế hoạch chiến lược của công ty. Do đó hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một yêu cầu cấp thiết của công ty hiện nay. Xuất phát từ ý nghĩa vai trò của cơ cấu tổ chức, từ bối cảnh chung của nền kinh tế và từ thực trạng vấn đề cần giải quyết tại Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt em đã quyết lựa chọn đề tài nghiên cứu là “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt” Mục tiêu Đề tài tập trung phân tích thực trạng và đưa ra những đánh giá kết luận về cơ cấu tổ chức công ty Đức Việt trên cơ sở thu thập phân tích các cơ sở dữ liệu.Từ thực trạng đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty trong thời gian tới. Phạm vi và đối tượng -Phạm vi: Về không gian: công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt. VPĐD: số 13 lô 4A đường Trung Yên 6,Trung Hòa ,Cầu Giấy, Hà Nội Về thời gian :trong 3 năm 2007-2009 -Đối tượng : cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt Phương pháp phân tích -Phương pháp thu thập dữ liệu + Phương pháp quan sát trực tiếp +Phương pháp điều tra trắc nghiệm bằng bảng hỏi: 8phiếu điều tra trong đó có 4 phiếu cho nhân viên và 4 phiếu cho cán bộ quản lý + Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp:website của công ty, bảng báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2007-2009… -Phương pháp phân tích dữ liệu + Phương pháp thống kê + Phương pháp so sánh, đối chiếu ,xử lý số liệu trên phần mềm EVIEWS + Phương pháp phân tích tổng hợp Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, đề án gồm 3 chương: - Chương 1. Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp - Chương 2. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt - Chương 3.Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP Cơ cấu tổ chức 1.1.1 Khái niệm Theo quan điểm chiến lược cơ cấu tổ chức theo nghĩa rộng là tập hợp các phân hệ ,bộ phận, vị trí công tác và nhân lực có mối quan hệ mật thiết với nhau thành một chỉnh thể thống nhất được bố trí theo những cấp những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức. 1.1.2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức 1.1.2.1Sự kết hợp giữa chuyên môn hóa và tổng hợp hóa Chuyên môn hóa là một người ,một bộ phận ,một phân hệ chỉ thực hiện một công việc ,nhiệm vụ, chức năng vì thế chuyên môn hóa làm tăng năng suất lao động, làm cho công việc trở thành nhiệm vụ đơn giản dể đào tạo để thực hiện.Điều này thúc đẩy chuyên môn hóa lực lượng lao động làm xuất hiện nhiều các chuyên gia giỏi.Thế nhưng chuyên môn hóa cũng có nhiều hạn chế.Khi nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm vể một khâu thì công việc sẽ nhàm chán, giảm sự quan tâm cũng như động lực làm việc của con người. Bên cạnh đó tình trạng xa lạ ,đối nghịch giữa những người lao động sẽ làm giảm khả năng phối hợp và sáng tạo.Vì thế rất khó có được những nhà quản trị tổng hợp giỏi. Tổng hợp hóa là một người ,một bộ phận ,một phân hệ thực hiện nhiều công việc ,nhiệm vụ, chức năng vì thế tổng hợp hóa tạo tâm lý tốt cho người lao động, làm tăng khẳ năng phối hợp và sáng tạo cho mỗi người. Điều này tạo thuận lợi để phát triển các nhà quản trị tổng hợp.Tuy tổng hợp hóa lại gây khó khăn cho quá trình đào tạo để có được các chuyên gia giỏi. Chuyên môn hóa và tổng hợp hóa đều có ưu và nhược riêng vì thế ta cần phải kết hợp cả hai trên nguyên tắc tăng mức độ tổng hợp hóa đến mức cao nhất có thể nhưng phải đảm bảo kỹ năng thực hiện công việc được giao và với các kĩ thuật : mở rộng công việc, làm phong phú công việc,luân chuyển công việc để đạt được hiệu quả quản lý tốt nhất . 1.1.2.2 Sự hình thành các bộ phận và phân hệ. Hiện nay có rất nhiều tiêu chí hình thành các bộ phận và phân hệ nên tồn tại nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Tổ chức theo chức năng. Cơ sở: những hoạt động có mối quan hệ tương đồng hợp vào một bộ phận. Ưu điểm: + Phát huy lợi thế của chuyên môn hóa; + Chú trọng tiêu chuẩn nghề nghiệp; + Các nhóm làm việc gắn bó; + Tạo điều kiện cho kiểm soát chặt chẽ của cấp trên. Nhược điểm: + Tập trung vào các vấn đề phòng ban hơn là tổ chức; + Chỉ có các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm về lợi nhuận; + Khó phát triển những nhà quản trị tổng hợp Tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/địa dư Cơ sở: những hoạt động tham gia vào việc tạo ra cùng một loại sản phẩm, phục vụ một khách hàng, hoạt động trên cùng một khu vực địa lý hợp vào một bộ phận, phân hệ. Ưu điểm: + Cho phép tập trung vào các sản phẩm khách hàng, khu vực địa lý nhất định; + Có khả năng thích nghi nhanh với sự thay đổi Nhược điểm: + Trùng lắp nguồn lực giữa các bộ phận; + Khó phối hợp; + Khó kiểm soát. Tổ chức ma trận Cơ sở: + Những mô hình kể trên + Hình thành những vị trí lãnh đạo đảm nhiệm việc thực hiện những mục tiêu mang tính độc lập rút người từ những bộ phận mang tính cơ sở Ưu điểm: + Có thể đồng thời đạt được các mục tiêu trọn gói; + Các nhà quản lý tập trung vào hai “chiều” tổ chức, dẫn đến các kỹ năng nghề nghiệp cụ thể hơn; + Tận dụng được nguồn nhân lực kỹ năng cao Nhược điểm: + Song trùng lãnh đạo; + Phức tạp, dẫn tới khó khăn trong thực hiện; + Mất nhiều thời gian xét từ góc độ lập kế hoạch, phối hợp 1.1.2.3 Cấp và tầm kiểm soát. Phần lớn các tổ chức có cơ cấu hình tháp với nhiều cấp quản lý vì tầm (quản lý) kiểm soát của các nhà quản lý là hạn chế.Tầm kiểm soát là việc một nhà quản lý có thể quản lý (kiểm soát) được một cách có hiệu lực và hiệu quả bao nhiêu người (bộ phận)? Tầm kiểm soát hữu hiệu không dễ xác định, phụ thuộc vào: + Sự phức tạp của môi trường + Năng lực của người lao động và nhà quản lý + Công cụ quản lý Phân loại: phụ thuộc vào số cấp quản lý, tồn tại những loại hình cơ cấu tổ chức khác nhau: +Cơ cấu tổ chức ít cấp quản lý(nằm ngang) + Cơ cấu tổ chức hình tháp + Cơ cấu tổ chức mạng lưới(không cấp quản lý) Các nhà quản lý cần cố gắng giảm số cấp quản lý cao nhất có thể do đó cơ cấu tổ chức mạng lưới là chìa khóa cho sự linh hoạt vì càng ít cấp thông tin càng chính xác.cơ cấu mạng lưới có 3 loại: +Mạng lưới nội bộ: phát triển cơ chế nội bộ với các đơn vị nội bộ hoạt động độc lập và đàm phán với nhau như bất kỳ đối tác bên ngoài nào. + Mạng lưới ổn định: tổ chức duy trì mối quan hệ hợp đồng ổn định với các đối tác chiến lược bên ngoài, đầu tư vào các tổ chức đó khi cần thiết. +Mạng lưới năng động: tổ chức tập trung vào một số kỹ năng cơ bản và hợp đồng năng động ra bên ngoài hầu hết các hoạt động khác. 1.1.2.4 Mối quan hệ quyền hạn trách nhiệm Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức.Nói cách khác đó là quyền điều tiết và sử dụng các nguồn lực.Khi các nhà quản lý được trao quyền hạn họ sẽ phải chịu trách nhiệm-đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công. Đi kèm với quyền hạn luôn là trách nhiệm. Trách nhiệm là việc phải đạt được mục tiêu,sử dụng các nguồn lực một cách đúng đắn,tuân thủ theo chính sách của tổ chức và phải trả lời trước hành động của mình. Các lọai quyền hạn : có 3 loại +Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. +Quyền hạn tham mưu là quyền của những cá nhân hoặc nhóm trong việc cung cấp lời khuyên hay dich vụ cho nhà quản lý trực tuyến. Họ thường được gọi là những nhà cố vấn,tham mưu.chuyên gia…Họ luôn phải nhận thức được rằng mình là nhân vật thứ 2 với trách nhiệm tạo ra được nhiều lời khuyên có giá trị sử dụng và phải đặc biệt trung thành luôn bảo vệ bí mật thông tin. Mối quan hệ giũa các tham mưu và người có quyền hạn trực tuyến là mối quan hệ phức tạp nhất trong hệ thống vì vậy để tránh nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến và sự thiếu trách nhiệm của các tham mưu các nhà quản trị có quyền hạn trực tuyến cần phải nhận thức đúng tầm quan trọng của các tham mưu và biến tham mưu thành lối sống của tổ chức đồng thời phải tin tưởng cũng như trả công xứng đáng cho họ. +Quyền hạn chức năng là quyền được ra quyết định và kiểm soát các bộ phận khác của tổ chức trong hoạt động nhất định. Phần lớn các tổ chức hiện nay có cơ cấu trực tuyến_chức năng. Nguyên tắc cơ bản: +Chế độ một thủ trưởng(thống nhất mệnh lệnh):một người chỉ nhận mệnh lệnh từ một người và chịu trách nhiệm trước một người mà thôi +Định hướng:cần một chuỗi quyền lực rõ ràng trong suốt tổ chức để tất cả mọi người có thể hiểu họ nhận mệnh lệnh từ ai và chịu tách nhiệm trước ai. 1.1.2.5 Tập trung và phi tập trung - Tập trung :quyền ra quyết định do các nhà quản trị cấp cao nắm giữ - Phi tập trung:các nhá quản trị cấp cao chấp nhận trao cho các nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở quyền ra những quyết định nhất định. - Tham gia:người lao động được tham gia rộng rãi vào quá trình quyết định. Trong tổ chức phi tập trung được thực hiện nhờ chế độ: +Ủy quyền: chấp nhận cho ai đó nhân danh mình để thực hiện những hoạt động nhất định +Trao quyền :trao cho ai đó nhiệm vụ quyền hạn và người đó phải tự chịu trách nhiệm về hành động của mình trước cấp trên. Lợi ích : +Tăng tính chủ động sáng tạo + Tăng sự gứn bó,cam kết của người lao động + Tăng động lực 1.1.2.6 Phối hợp. Là quá trình liên kết hoạt động của các cá nhân, bộ phận, phân hệ, hệ thống nhằm thực hiện có hiệu lực và hiệu quả mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu: đạt được sự hoà hợp, thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung. Bản chất: đảm bảo mối liên hệ thông tin và truyền thông. Nhu cầu phối hợp cao: khi mức độ phụ thuộc giữa các cá nhân, bộ phận, phân hệ, tổ chức trong hoạt động cao. 1.2 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức 1.2.1Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức _Tính thống nhất trong mục tiêu :một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu chung của tổ chức. _Tính tối ưu:trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các bộ phận phân hệ và con người để thực hiện các hoạt động cần thiết.Giữa các bộ phận và các cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất nhờ đố cơ cấu sẽ mang tính năng động luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức _Tính tin cậy:cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác,kịp thời đầy đủ của các thông tin. _Tình linh hoạt:cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với điều kiện môi trường luôn biến động. _Tính hiệu quả:cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất 1.2.2Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức _Bước 1: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức + Môi trường bên ngoài + Chiến lược + Quy mô tổ chức + Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của nhân viên + Công nghệ Kết quả: Mô hình cơ cấu tổ chức tổng quan với những câu hỏi cơ bản: + Tổ chức nghiêng về chuyên môn hóa hay tổng hợp hóa? + Tổ chức sử dụng mô hình nào? + Tầm quản lý như thế nào? + Các loại quan hệ quyền hạn được sử dụng chủ yếu là gì? + Mối quan hệ giữa tập trung và phi tập trung như thế nào? + Sử dụng các công cụ phối hợp chính thức và phi chính thức ? _Bước 2: Phân tích các hoạt động để hình thành tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc Kết quả: Sản phẩm của quả trình phân tích hệ thống bao gồm tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc gắn liền với khối lượng công việc, tính phức tạp của công việc, năng lực đòi hỏi phải có để thực hiện công việc, đòi hỏi công cụ hỗ trợ... _Bước 3: Phân nhóm công việc hình thành vị trí công tác, bộ phận, phân hệ. Kết quả: Cơ cấu tổ chức theo nghĩa rộng + Quả trình xác định các phân hệ các bộ phận các vị trí công tác. + Trao cho những con người bộ phận chức năng nhiệm vụ quyền hạn trách nhiệm và có được sự cam kết từ họ. + Tạo điều kiện về các nguồn lực khác để họ thực hiện nhiệm vụ của mình _Bước 4: Xây dựng cơ chế phối hợp. Kết quả : Hệ thống các công cụ phối hợp nhất định như kế hoạch quy chế hệ thống thông tin,các cơ cấu hình thái tổ chức. _Bước 5: Thể chế hóa cơ cấu Kết quả: Sơ đồ cơ cấu, bảng mô tả công việc, sơ đồ ra quyết định CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH ĐỨC VIỆT 2.1 Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt thành lập ngày 07/11/2003 do phòng kế hoạch và đầu tư UBND Tỉnh Hà Tây (Hà Nội ngày nay) cấp (được chuyển đổi từ công ty TNHH Thành Minh). Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0303000270 cấp ngày 19/04/2005. Điện thoại: 0343.719767 Fax: 0343.719769 VPĐD: số 13 lô 4A Trung Yên 6 – Trung Hòa – Cầu Giấy – Hà Nội. Điện thoại: 043.7848350 Fax: 043.7848349 Email: Ducviet04@fpt.vn Website: Slogan của công ty: “Uy tín và hiệu quả của khách hàng là phương châm hoạt động của chúng tôi” Ngành nghề kinh doanh của công ty: Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt là đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh các thiết bị phục vụ cho việc thi công các công trình xây dựng, sản phẩm của công ty bao gồm:cốt pha thép định hình,cột chống siêu trọng,giáo chống tổ hợp,giáo hoàn thiện,máy móc thi công các loại,ống thép định hình,vận thăng và cẩu tháp. Ngoài ra công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt còn là nhà phân phối độc quyền hệ thống đỗ xe ô tô tự động của hãng SIMMATEC – Hàn Quốc. (Các hệ thống đỗ xe tự động của Simmatec đã được sử dụng rộng rãi tại Châu Âu, Châu Á và đã khẳng định được chất lượng). Chi nhánh Đà Nẵng: 255 đường Trường Chinh – Thanh Khê – Đà Nẵng. Điện thoại: 0511.3842.560 Fax: 0511.3842.562 Chi nhánh Sài Gòn: 396 Điện Biên Phủ-Quận Bình Hạnh–TP Hồ Chí Minh Điện thoại: 08.3512.0020 Tổng diện tích có công trình xây dựng của công ty 11.000m2. Hiện tại, công ty có thể được xem là một đơn vị hàng đầu trong điểm công nghiệp Ngọc Sơn – Chương Mỹ - Hà Nội về mặt hàng cơ khí. Công ty là doanh nghiệp có quy mô vừa với 250 lao động, doanh thu năm 2007 là: 114 tỷ đồng, 2008 là 197 tỷ đồng, 2009 là 235 tỷ đồng. giá trị hiện tại của tổng tài sản vào khoảng 96 tỷ đồng. Công ty có phân xưởng sản xuất chính, sản xuất các mặt hàng chủ yếu là giàn giáo xây dựng, cốt pha thép, vận thăng và máy trộn.. Thu nhập bình quân 1 người là: 2,5 triệu đồng. 2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt 2.2.1Chiến lược của công ty Ngay từ khi thành lập, mục tiêu chiến lược của công ty là bao phủ toàn thị trường Miền Bắc.Và năm 2006 công ty đã xuất thử thành công lô hàng đầu tiên sang thị trường Canada. Do đó công ty đặt ra thêm mục tiêu là xâm nhập thị trường một số nước trong khu vực Đông Nam Á và một số nước khu vực Bắc Mỹ. Vì vậy công ty xác định định hướng phát triển và mục tiêu phát triển của mình đến năm 2015 như sau: Định hướng phát triển: Xây dựng và phát triển Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt thành Tổng công ty lớn mạnh, có trình độ công nghệ tiên tiến, quản trị hiện đại đáp ứng được yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Công ty phát triển theo hướng đa nghành, lấy sản xuất cốt pha giàn giáo xây dựng, máy móc thi công các loại là chính. Phát triển các ngành nghề khác trên nguyên tắc là ngành hỗ trợ cho ngành sản xuất cốt pha giàn giáo xây dựng, máy móc thi công các loại. Phát triển công ty theo hướng lấy nội lực làm nòng cốt, tập trung đào tạo cán bộ công nhân kỹ thuật sản xuất có trình độ cao bắt kịp với công nghệ hiện đại. Mục tiêu phát triển: Doanh thu: Đạt trên 500 tỷ Lợi nhuận trước thuế: Khoảng 10 tỷ Số cán bộ công nhân viên: Khoảng 400 nhân viên Thị trường: Chiếm lĩnh thị trường khu vực Đông Nam Á, và một số nước khác như Hàn Quốc, các nước khu vực Phía Bắc Châu Mỹ…, đặc biệt bao phủ toàn bộ thị trường trong nước. Cơ sở sản xuất: Mở rộng thêm xưởng sản xuất hiện tại, tăng thêm kho hàng. Cơ sở vật chất – trang thiết bị: Đầu tư cơ sở vật chất – trang thiết bị hiện đại đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu nhập khẩu những dây chuyền sản xuất hiện đại, đồng thời cải tiến, nâng cấp những dây chuyền hiện có của công ty. Vậy cơ cấu tổ chức cần linh hoạt hơn, chuyên môn hóa hơn để đáp ứng tốt nhất những mục tiêu đặt ra. 2.2.2 Quy mô của công ty Với mục tiêu phát triển và mở rộng thị trường nhân sự của công ty đã liên tục tăng lên về cả số lượng và chất lượng. Cán bộ nhân viên của Công ty tăng lên liên tục từ 130 người (2006) lên 150 người (2007) và 250 người (2009), trong đó cán bộ quản lý cũng tăng từ 30 người (2006) lên 48 người (2009).Doanh thu hang năm khoảng 200tỷ đồng. Hơn nữa công ty vừa lắp đặt và vận hành thành công 2 dây chuyền mới, hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trong và ngoài nước thế nhưng cơ cấu tổ chức của công ty chưa có sự thay đổi phù hợp, vẫn giữ nguyên các phòng ban, vị trí cũ nên đã ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh. Vì vậy cơ cấu tổ chức của công ty cần có sự thay đổi để theo kịp với sự thay đổi của quy mô cũng như chiến lược phát triển của công ty. 2.2.3 Công nghệ Khoa học, công nghệ - kỹ thuật ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu tổ chức của doanh