Đề tài Các học thuyết quản trị nhân lực: Sự tồn tại của các tư tưởng quản trị nhân lực phương Tây và phương Đông trong các doanh nghiệp Việt Nam

MỤC LỤC Đề tài 1: Các học thuyết quản trị nhân lực - Sự tồn tại của các tư tưởng quản trị nhân lực Phương Tây và Phương Đông trong các doanh nghiệp Việt Nam. 1 Chương 1: Các học thuyết quản trị nhân lực. 1 1.1. Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Đông. 1 1.1.1. Trường phái “Đức trị”. 1 1.1.2. Trường phái “Pháp ttrị”. 2 1.2. Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Tây. 2 1.2.1. Học thuyết X. 3 1.2.2. Học thuyết Y. 3 1.2.3. Học thuyết Z. 4 Chương 2: Sự tồn tại của các tư tưởng quản trị nhân lực Phương Tây và Phương Đông trong các doanh nghiệp Việt Nam. 5 2.1 Quản trị nhân lực ở Việt Nam. 5 2.2 Phương pháp quản trị nhân lực. 10 Đề tài 2: Thực trạng công tác tuyển dụng trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. 12 Chương 1: Khái quát chung về tuyển dụng nhân sự. 12 1.1 Khái niệm nhân lực 12 1.2 Mục đích, ý nghĩa của việc tuyển dụng nhân lực 12 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp 13 1.3.1 Những yếu tố từ bên ngoài 13 1.3.2. Những yếu tố từ môi trường bên trong 13 Chương 2: Quy trình tuyển dụng nhân sự. 14 2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng 14 2.2. Lập bản mô tả công việc 14 2.3. Xác định yêu cầu đối với các ứng viên 15 2.4. Tuyển mộ nhân lực 16 1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực 16 2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ 16 3 Ưu điểm, nhược điểm của mỗi nguồn 17 2.5. Tuyển chọn nhân lực 19 2.5 Đánh giá các giá trị của thủ tục tuyển chọn 23 2.6 Hoàn tất quá trình tuyển chọn 24 2.7Hướng dẫn hòa nhập 25 Chương 3: Công tác tuyển dụng nhân sự ở Việt Nam. 26 Chương 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự. 28 Đề tài 3: Thực trạng công tác tiền lương trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. 28 Chương 1: Căn cứ để ấn định mức tiền lương. 28 1.1 Quy định của pháp luật: 29 1.2. Thị trường bên ngoài: 29 1.3. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 29 Chương 2: Quy trình xây dựng quy chế tiền lương trong doanh nghiệp. 30 Bước 1: Lấy ý kiến và quan điểm của nhân viên 30 Bước 2: Chủ doanh nghiệp soạn thảo quy chế tiền lương 31 Bước 3:Ban hành, áp dụng và định kỳ đánh giá, sửa đổi, bổ sung quy chế 31 Chương 3: Thực trạng công tác tiền lương trong các doanh nghiệp Việt Nam. 31 3.1. Hạn chế của hệ thống tiền lương theo quy định hiện hành với DN 31 3.2. Phân loại các DN theo tiến độ đổi mới công tác tiền lương 32 3.3. Những thuận lợi trong đổi mới tiền lương tại các DN 33 3.4. Những khó khăn trong quá trình chuyển đổi hệ thống tiền lương mới 33 Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tiền lương. 35 4.1. Những định hướng cơ bản cho đổi mới công tác tiền lương tại DN hiện nay 35 4.4. Giải pháp thiết lập lại hệ thống tiền lương theo chức danh công việc 38 4.5. Giải pháp thiết lập hệ thống tiền lương theo năng suất 40 Đề tài 4 : Thực trạng công tác đào tạo nhân sự trong các DN nước ta hiện nay 40 Chương1: Thực trạng công tác đào tạo nhân sự trong các DN nước ta hiện nay 41 Chương 2: Phương pháp đào tạo 43 2.1 Huấn luyện trực tiếp (Đẩy) 43 2.2 Huấn luyện trợ giúp (Kéo) 43 2.3 Huấn luyện bằng cách ủy nhiệm 43 2.4 Huấn luyện từ xa 43 2.5 Theo dõi 43 2.6 Tự đào tạo và phi tập trung 45 Đề tài 1: Các học thuyết quản trị nhân lực - Sự tồn tại của các tư tưởng quản trị nhân lực Phương Tây và Phương Đông trong các doanh nghiệp Việt Nam. Chương 1: Các học thuyết quản trị nhân lực. Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Đông. Quản trị nhân lực mặc dù không được đại chúng hoá nhưng được hình thành và ứng dụng rất sớm. Nó tồn tại như là các “đạo”, “thuật”. Trường phái “Đức trị”. Khổng Tử là người có công sáng lập và phát triển trường phái “Đức trị”. Ông chủ trương trị người bằng đức là chính, đòi hỏi nhà quản trị phải tu dưỡng những đức tính cần thiết: nhân, nghĩa, trí, tín, dũng, liêm,… Trong đó, nhân được đặt lên hàng đầu, là trung tâm. Để thực hiện được đạo lý và mục tiêu, Khổng Tử chủ trương dùng phương thức chính danh. Bên cạnh đó, Khổng Tử cũng chỉ rõ các nguyên tắc như: “sử dân dĩ thời” (sử dụng người phải phù hợp), đề bạt người chính trực, phân phối quân bình, đào tạo bằng cách làm gương hoặc dạy dỗ… trong việc cụ thể như sử dụng, đãi ngộ, đào tạo nhân sự,…Và một nguyên tắc hành xử quan trọng trong học thuyết “Đức trị” là quyền biến trong hành động: “Vô khả, vô bất khả”. Học thuyết “Đức trị” của Khổng Tử mặc dù còn hạn chế nhưng những điều tốt đẹp của nó vẫn có giá trị đến ngày nay. Nó đã được vận dụng vào phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế của các nền kinh tế mới ở Châu Á. Trường phái “Pháp ttrị”. Khác với trường phái “Đức trị”, trường phái “Pháp trị” coi pháp luật là tiêu chuẩn cho mọi hành vi trong ứng xử của người quản trị đối với người bị quản trị. Hàn Phi xây dựng học thuyết này xoay quanh ba phạm trù: pháp, thế, thuật. Pháp là hiệu lệnh, quy định được công bố công khai và mọi người phải tuân thủ. Thế là quyền thế và địa vị của nhà quản trị để thực thi và bảo vệ pháp. Thuật là cách thức, nghệ thuật ứng xử của các nhà quản trị để đảm bảo cho mọi người phải tuân thủ những quy định của pháp. Hàn Phi đã có những chủ trương khá tiến bộ: quản trị phải quyền biến, nhất quán giữa “hình”và “danh”, coi thực tiễn là tiêu chuẩn để đánh giá con người và hành vi. Ông chủ trương cụ thể hoá học thuyết thành thao tác và quy trình để mọi người đều có thể học và làm được công việc quản trị. Trong học thuyết này, ông cũng cụ thể hóa một số vận dụng liên quan đến việc sử dụng và đãi ngộ nhân sự: dùng người phải đúng hình danh theo đúng quy trình khách quan, đãi ngộ theo nguyên tắc, quy tắc… Học thuyết này vẫn có giá trị đến ngày nay và có những quan niệm tương tự như các nhà quản trị Phương Tây và được vận dụng khá thành công trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp. Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Tây. Nghiên cứu phương thức quản trị trong các doanh nghiệp Phương Tây và Nhật Bản từ 1973, Douglas Mc Gregor và W.Ouchi đã đưa ra cáchọc thuyết X, Y, Z. Học thuyết X. Phương pháp được sử dụng ở đây là “quản lý nghiêm khắc và công bằng” - sử dụng ngoại lực để nâng cao nhiệt tình của nhân viên. Học thuyết X được khái quát theo 3 điểm: Nhà quản trị chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố: tiền, vật tư, con người. Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức. Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện tiêu cực hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức. Trong điều kiện xã hội hiện đại, khi mà các nhu cầu được thoả mãn một cách tương đối thì học thuyết X không còn phát huy được hiệu quả cao trong quản trị. Học thuyết Y. Do có những nhận thức khác về con người so với học thuyết X nên học thuyết Y đã đưa ra một số phương thức quản trị nhân lực như: Thực hiện các nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân. Các biện pháp quản trị được áp dụng với người lao động phải có tác dụng mang lại “thu hoạch nội tại”. Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức. Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ. Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau. Học thuyết Y cho rằng phải tạo cho nhân viên môi trường làm việc phù hợp để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích của mình… Học thuyết Z. Trong học thuyết Z, W.Ouchi đưa ra một số nội dung cơ bản như: Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ, phải tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Nhà quản lý cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, lại phải có năng lực điều hoà, phối hợp tư tưởng và quan điểm của nhân viên phát huy tính tích cực của mọi người… Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, hoàn thiện ý kiến của cấp cơ sở,… kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra ý kiến của mình. Doanh nghiệp phải thuê dùng nhân viên lâu dài, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của công ty. Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phuc lợi của nhân viên, tạo sự hoà hợp, thân ái, không phân biệt cấp trên và cấp dưới. Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà phải làm cho nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, đơn điệu. Phải chú ý đào tạo nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ. Quan sát biểu hiện của nhân viên một cách toàn diện trong thời gian dài để có căn cứ chính xác. Theo học thuyết Z, năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người cần phải phối hợp một cách hữu hiệu trong công tác quản trị nhân lực. Chương 2: Sự tồn tại của các tư tưởng quản trị nhân lực Phương Tây và Phương Đông trong các doanh nghiệp Việt Nam. 2.1 Quản trị nhân lực ở Việt Nam. Doanh nghiệp (DN) Việt Nam (cả DN Nhà nước và DN tư nhân) gần như mắc chung những “lỗi” cơ bản trong nhận thức lẫn phương pháp quản trị nhân sự. Thứ nhất, tổ chức cồng kềnh, có DN cố gắng “vẽ” một bức tranh hoàn hảo về tổ chức nhân sự, nhưng lại không thể áp dụng vào thực tế. Thứ hai, trong nội bộ DN vẫn chưa hình thành hệ thống thông tin chính thống để các nhân viên có thể hiểu được chiến lược của công ty, những thông điệp mà ban giám đốc muốn chuyển tải đến cấp dưới. Điều này tạo ra một cơ chế thông tin kiểu “hành lang”, “ăng ten”, khiến nội bộ DN luôn có những dư luận không cần thiết xung quanh kiểu thông tin đó. Thứ ba, cách trả lương của một số DN không theo tiêu chí rõ ràng và không theo kết quả công việc. Bản thân nhân viên không nhìn thấy được lợi ích của mình nếu có những cống hiến, đóng góp cho DN. Điều này dẫn đến sự hạn chế về mức độ cống hiến của nhân viên trong DN, vì người làm nhiều và người làm ít lương cũng như nhau. Thứ tư, nếu hiện nay hệ thống quản lý nhân lực của các DN trên thế giới theo mô hình vị trí trước, con người sau thì các DN Việt Nam lại bố trí “người trước, việc sau” theo kiểu nhìn mặt đặt tên. Điều này dẫn DN vào tình thế là khó bố trí nhân sự thay thế trong trường hợp có một người nào đó nghỉ việc. Ông Chiến cho rằng, DN nên đề ra những tiêu chuẩn cho vị trí và chuẩn hóa công việc của nhân sự ở vị trí đó. Có như vậy thì khi một người nghỉ việc, người khác có thể dễ dàng thay vào vị trí. Cách làm này ví như ISO cho hệ thống quản lý vậy. * Và một điều mà các doanh nghiệp Việt Nam chưa thực sự quan tâm là văn hoá trong doanh nghiệp. Văn hoá ứng xử trong doanh nghiệp là một phần văn hoá doanh nghiệp. Các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp được xây dựng và duy trì, phát triển bền vững sẽ tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong toàn doanh nghiệp và đây là nguồn nội lực to lớn của mỗi doanh nghiệp. Bên cạnh đó, môi trường làm việc ngày càng trở nên đa dạng, nên càng đòi hỏi văn hoá ứng xử phải được thiết lập bền vững.Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa hề chú trọng tới việc xây dựng, củng cố văn hoá ứng xử trong doanh nghiệp mình. Vì vậy, các mâu thuẫn, xung đột trong nội bộ xảy ra liên tiếp, nhân viên bỏ việc...Để xây dựng doanh nghiệp và văn hoá doanh nghiệp bền vững, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng được những nguyên tắc ứng xử trong nội bộ phù hợp với văn hoá doanh nghiệp riêng.Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp là các mối quan hệ ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa con người với công việc, được xây dựng trên những giá trị chung của doanh nghiệp.Mỗi doanh nghiệp có một cách văn hóa ứng xử riêng, mang đặc điểm riêng, phù hợp với văn hóa ứng xử của cộng đồng. Sự phát triển của doanh nghiệp phải gắn liền với việc xây dựng, củng cố các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp. Chỉ khi đó doanh nghiệp mới có phát triển bền vững.Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp là một trong những nhân tố góp phần xây dựng hình ảnh doanh nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp với bản sắc riêng.Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp: Cách ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc, tới sự thành công của doanh nghiệp. Cách cư xử trong doanh nghiệp được mọi người trong doanh nghiệp hưởng ứng, sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc, phát huy tính dân chủ, phát triển khả năng cá nhân của mọi thành viên. Cả doanh nghiệp sẽ gắn kết với nhau trên tinh thần hợp tác, phát triển, cùng đóng góp cho mục tiêu chung. Sự gắn kết đó tạo nên sức mạnh đưa doanh nghiệp itến lên phía trước.Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với bản sắc riêng: Văn hóa ứng xử là một phần của văn hóa doanh nghiệp. Xây dựng, củng cố các mối quan hệ trong doanh nghiệp, chính là cách xây dựng, phát triển văn hóa doanh nghiệp.Là người đứng đầu doanh nghiệp, nhà lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong quá trình xây dựng văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp.Họ phải biết tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ, đưa ra chế độ thưởng phạt công minh, biết cách thu phục nhân viên, lắng nghe, tiếp nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, biết giải quyết muâ thuẫn, xung đột nội tại có hiệu quả. Khi thực hiện những nguyên tắc này, nhà lãnh đạo sẽ xây dựng được nét văn hóa ứng xử tốt đẹp trong doanh nghiệp- Tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ: Khi nhà lãnh đạo tuyển chọn đúng người và dùng đúng người, đúng việc sẽ phát huy được tiềm năng của nhân viên, tạo cho nhân viên niềm say mê trong công việc.- Chế độ thưởng phạt công minh: Khi thực hiện công việc quản lý, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có khiển trách, khen thưởng và phải itến hành công bằng. Khi khiển trách, nhà lãnh đạo phải dựa trên lợi ích của tập thể, của doanh nghiệp. Khiển trách cũng đòi hỏi phải có nghệ thuật, sao cho nhân viên vui vẻ chấp nhận và phấn đấu làm tốt hơn. Khi nhân viên làm tốt, hãy khen thưởng nhân viên trước tập thể.- Thu phục nhân viên dưới quyền: Nhà lãnh đạo không chỉ đơn thuần đưa ra các yêu cầu, mệnh lệnhrồi bắt nhân viên thực hiện. Nhà lãnh đạo phải có nghệ thuật, am hiểu tâm lý con người để thu phục các nhân viên tự nguyện đi theo mình. Giao việc cho nhân viên, nhưng chính nhà lãnh đạo cũng phải có thái độ hăng hái giống như mình bắt tay vào làm.- Quan tâm tới thông tin phản hồi từ nhân viên: Những phản hồi của nhân viên cũng giống như những phản hồi của khách hàng.Vì vậy, nhà lãnh đạo hãy xem xét tới ý kiến phản hồi từ phía nhân viên.- Giải quyết những xung đột, mâu thuẫn nội tại có hiệu quả: Trước hết, hãy giúp các nhân viên tự giải quyết những mâu thuẫn của mình. Khi mâu thuẫn, xung đột lên cao, nhà lãnh đạo phải biết tìm ra cách giải quyết sao cho không ảnh hưởng tới công việc chung, và các bên liên quan đều thỏa mãnNhững nhà lãnh đạo thành công đều là những người trao quyền và tạo điều kiện tốt nhất cho cấp dưới quản lý được cấp trên, tạo sự thấu hiểu giữa hai bên. Để đạt được điều này, ứng xử của cấp dưới với nhà lãnh đạo phải được xây dựng trên những nguyên tắc cụ thể: cấp dưới phải thể hiện được vai trò của mình, phải trở thành người hỗ trợ đắc lực cho lãnh đạoCấp dưới phải thể hiện được vai trò của mình: Trước hết, nhân viên phải hoàn thành tốt công việc được giao với tinh thần trách nhiệm cao nhất. Họ cũng phải mạnh dạn thử sức với những công việc mới, thách thức để chứng tỏ khả năng của mình với nhà lãnh đạo. Sự cố gắng đó không phải chỉ cho doanh nghiệp, cho ông chủ của mình, mà trước hết là cho chính bản thân mình. Khi thể hiện được vai trò của mình, mỗi nhân viên sẽ tự nâng giá trị cá nhân của mình lên. Doanh nghiệp sẽ gắn kết các giá trị riêng lẻ với nhau trong giá trị chung của doanh nghiệp.Cấp dưới phải trở thành người hỗ trợ đắc lực của nhà lãnh đạo: Không chỉ hoàn thành phận sự của mình một cách hoàn hảo, mà mỗi nhân viên hãy trở thành những người hỗ trợ, những nhà cố vấn hiệu quả cho cấp trên của mình. Hãy đưa ra ý tưởng và thuyết phục nhà lãnh đạo tán thành ý tưởng của mình. Tất nhiên để làm được điều đó, nhân viên phải hiểu được nhà lãnh đạo mong muốn điều gì.Muốn xây dựng văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp bền vững, mọi thành viên phải xây dựng được mối quan hệ đồng nghiệp, xây dựng được thái độ cởi mở, hợp tác với nhau. Mỗi cá nhân dù có mạnh đến đâu, cũng khó làm nên thành công nếu không hợp tác, giúp đỡ nhau. Mối quan hệ đồng nghiệp xây dựng vững chắc, sẽ tạo nên sức mạnh của doanh nghiệpXây dựng mối quan hệ đồng nghiệp: Các nhà quản trị cho rằng, việc sử dụng con người như thế nào, coi cái gì là quan trọng trong đối nhân xử thế của nhà lãnh đạo, chính là yếu tố trực itếp tạo nên mối quan hệ giữa các cá nhân trong doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp không thể chỉ là những câu nói, cử chỉ mang tính chất xã giao, mà phải dựa trên sự hợp tác, thúc đẩy cùng hướng tới mục tiêu chung.Xây dựng thái độ cởi mở, hợp tác với nhau: Năng động, có khả năng tư duy độc lập, có kinh nghiệm...vẫn chưa đủ tạo nên tác phong làm việc chuyên nghiệp. Mọi thành viên trong doanh nghiệp phải có tinh thần cởi mở, hợp tác với các đồng nghiệp. Sự phối hợp ăn ý sẽ tạo nên hiệu quả công việc cao nhất. Chỉ khi có thái độ cởi mở, chia sẻ thông tin cho nhau, thẳng thắn góp ý và tiếp nhận ý kiến phản hồi của nhau..doanh nghiệp mới xây dựng được các mối quan hệ tin cậy trong nội bộ.Dù là nhà lãnh đạo hay là nhân viên thì thái độ ứng xử của bạn với công việc đều là phải tôn trọng công việc của mình. Chỉ khi đó bạn mới có thể làm việc hiệu quả và mới tìm thấy niềm vui trong công việc.Thể hiện thái độ tôn trọng công việc bằng tinh thần trách nhiệm với công việc. Hãy nhận trách nhiệm khi mắc lỗi, bằng cách làm việc tích cực hơn, đảm bảo điều sai lầm sẽ không xảy ra nữaHãy thực hiện công việc được giao đúng kế hoạch, tiến độ, với sự sáng tạo và nỗ lực cao nhất, để đạt được kết quả cao nhất. Song bạn cũng không nên dừng lại ở công việc được giao, mà hãy luôn tìm tòi, phát hiện khả năng của mình ở những lĩnh vực mới.Thái độ tôn trọng với công việc được thể hiện ở mọi khía cạnh: tôn trọng giờ giấc làm việc, không lãng phí thời gian làm việc tại công ty vào những việc riêng cá nhân, hay thực hiện đúng những quy định làm việc của công ty... 2.2 Phương pháp quản trị nhân lực. Lãnh đạo bằng quy chế thưởng - phạt. Phong cách lãnh đạo sử dụng quy chế thưởng - phạt liên quan đến việc sử dụng những động cơ thúc đẩy bên ngoài. Một người lãnh đạo có vẻ thích nói những câu như: “hãy làm việc này hay việc kia nữa…”. Điều này chẳng có gì ngạc nhiên, bởi đây là lãnh đạo thường xuyên áp đặt. Họ là những người luôn tin vào cách hành động mau lẹ. Một số thủ thuật họ có thể áp dụng, đó là:  Hưởng lợi: Thuyết phục cấp dưới rằng anh ta sẽ hưởng lợi như thế nào khi tuân theo chỉ thị nào đó. Ép buộc: Sao lại bực mình với những yêu sách khi bạn có thể sử dụng quyền lực triệt để của bạn: bắt người khác phải phục tùng mệnh lệnh. Phần thưởng: Rủi ro có thể xảy ra bất kỳ lúc nào nhưng cơ bản không có gì tuyệt đối trong giả định rằng: con người ta chỉ bị thúc đẩy bởi những quyền lợi, phần thưởng trước mắt. Hợp pháp: Thiết lập “quyền thiêng liêng” để đưa ra quyết định bằng việc nhấn mạnh vào sự chính xác hoặc hợp pháp của quyết định đó. Nhân nhượng lẫn nhau: Gợi lại sự quý mến, nhắc nhở họ về sự tử tế của bạn trong thời gian qua, nếu không còn việc nào khác. Lãnh đạo theo quy tắc thưởng phạt thường đi cũng với những ranh giới đang hiện hữu. Chúng không phải là những tác nhân thay đổi có hiệu quả bởi điều đặc biệt cốt yếu của phong cách lãnh đạo này là biết cách chấp nhận hoàn cảnh, việc làm của nhân viên. Kiểu lãnh đạo này hay có tầm nhìn ngắn hạn. Họ thường tham gia các vụ làm ăn hàng ngày mà không cần nghĩ đến viễn cảnh xa. Nhà chiến thuật bẩm sinh dường như luôn thích thiêu rụi những biểu hiện chống đối thay vì tìm kiếm giải quyết vấn đề ngầm ẩn. Có thể hiểu được vì sao nhân viên rất quan tâm tới vị trí và cách xử sự quyền lực. Có thể điều này không dễ dàng được chấp nhận, nhưng trên thực tế các lãnh đạo ứng dụng phong cách lãnh đạo theo quy tắc thưởng - phạt ở cấp độ ít hay nhiều. Điều này không có gì ngạc nhiên vì “tiến trình trao đổi” là một phần rất cơ