Đề tài Cạnh tranh và các vấn đề liên quan

MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP ĐỀ TÀI: CẠNH TRANH VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN LỚP: 08QB3. NHÓM THỰC HIỆN: 4 Giới thiệu: Khái niệm cạnh tranh: Theo từ điển tiếng Việt: cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị sự kiêu hãnh. Theo Mc Porker: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mứclợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi”. Hình thái cạnh tranh: Cạnh tranh trước kia (không lành mạnh): Khái niệm: Là dùng mọi thủ đoạn xảo quyệt, từ dựa dẫm thế quyền đến ám hại cá nhân nhằm tạo cho mình một thế độc tôn trên thị trường để khách hàng không thể có chọn lựa nào khác, dựa vào kẽ hở của luật pháp, trái với chuẩn mực xã hội và bị xã hội lên án ( như trốn thuế buôn lậu, móc ngoặc, khủng bố vv...). Cạnh tranh hiện nay ( lành mạnh): Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. Phần cốt lõi của cạnh tranh lành mạnh chính là ở chỗ phát huy hết sức năng lực của mình, khiến cho bản thân mình có tầm vóc nhất, ưu tú nhất chứ không phải là nghĩ cách khiến cho đối thủ phải gục ngã. Là cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với chuẩn mực xã hội và được xã hội thừa nhận, nó thướng diễn ra sòng phẳng, công bằng và công khai. Quan điểm trước kia, hiện nay: Trước kia Hiện nay Quan điểm cạnh tranh Là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác. Là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi. Bảng phân biệt: Quan điểm trước đây Quan điểm hiện nay Bản chất Hành động ganh đua, đấu tranh vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác. - Giành lấy thị phần nhằm tìm kiếm lợi nhuận. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận Sự tác động đến Doanh nghiệp Tạo nên sự cạnh tranh không lành mạnh, đấu đá trong kinh doanh, nhằm tranh lợi nhuận. Thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, luôn cải tiến kỹ thuật, công nghệ. Sự tác động đến Xã hội Có 1 số hành vi vi phạm đạo đức ( trốn thuế, buôn lậu nhằm tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp). Thúc đẩy sự phát triển kinh tế, kéo théo xã hội sẽ ngày càng phát triển và tiến bộ. Sự tác động đến Khách hàng Gây nên sự hoang mang trong khách hàng. Gián tiếp làm giảm lợi nhuận cũng như vị thế của Doanh nghiệp do không được sự tin tưởng ủng hộ của khách hàng. Tạo ra được niềm tin cho khách hàng. Tạo nhiều sự lựa chọn cho khách hàng. Các biểu hiện cạnh tranh không lành manh: Chỉ dẫn gây nhầm lẫn: Là việc các doanh nghiệp sử dụng chỉ dẫn chứa đựng thông tin gây nhầm lẫn về tên thương mại, khẩu hiệu kinh doanh, biểu tượng kinh doanh, bao bì, chỉ dẫn địa lý và các yếu tố khỏe để làm sai lệch nhận thức của khách hàng về hàng hóa, dịch vụ nhằm mục đích cạnh tranh. Xâm phạm bi mật kinh doanh: là việc doanh nghiệp có các hành vi như tiếp cận, thu thập thông tin thuộc bí mật kinh doanh của doanh nghiệp khác, tiết lộ, sử dụng thông tin, bí mật kinh doanh mà không được phép của chủ sở hữu chân chính... Ép buộc trong kinh doanh: Ép buộc khách hàng, đối tác kinh doanh của doanh nghiệp khác bằng hành vi đe dọa hoặc cưỡng ép để buộc họ không giao dịch hoặc ngừng giao dịch với doanh nghiệp đó. Gièm pha doanh nghiệp khác: Bằng hành vi trực tiếp hoặc gián tiếp đưa ra thông tin không trung thực, gây ảnh hưởng xấu đến uy tín, tình trạng tài chính và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó. Gây rối hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khác: Là hình thức gây rối bằng hành vi trực tiếp hoặc gián tiếp cản trở, làm gián đoạn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó. Quảng cáo nhằm mục đích cạnh tranh không lành mạnh là việc doanh nghiệp:So sánh trực tiếp hàng hoá, dịch vụ của mình với hàng hoá, dịch vụ cùng loại của doanh nghiệp khác; Khuyến mại không lành mạnh là việc : - Tổ chức khuyến mại mà gian dối về giải thưởng, không trung thực hoặc gây nhầm lẫn về hàng hoá, dịch vụ để lừa dối khách hàng.  - Phân biệt đối xử đối với các khách hàng như nhau tại các địa bàn tổ chức khuyến mại khác nhau trong cùng một chương trình khuyến mại;  - Tặng hàng hoá cho khách hàng dùng thử nhưng lại yêu cầu khách hàng đổi hàng hoá cùng loại do doanh nghiệp khác sản xuất mà khách hàng đó đang sử dụng để dùng hàng hóa của mình; Bán hàng đa cấp bất chính là việc doanh nghiệp thực hiện các hành vi sau đây:  Yêu cầu người tham gia phải đặt cọc, phải mua một số lượng hàng hoá ban đầu hoặc phải trả một khoản tiền để được quyền tham gia mạng lưới bán hàng đa cấp. Không cam kết mua lại với mức giá ít nhất là 90% giá hàng hóa đã bán cho người tham gia để bán lại. Cho người tham gia nhận tiền hoa hồng, tiền thưởng, lợi ích kinh tế khác chủ yếu từ việc dụ dỗ người khác tham gia mạng lưới bán hàng đa cấp;  Cung cấp thông tin gian dối về lợi ích của việc tham gia mạng lưới bán hàng đa cấp, thông tin sai lệch về tính chất, công dụng của hàng hóa để dụ dỗ người khác tham gia. Phân biệt đối xử của hiệp hội: Dấu hiệu cạnh tranh lành mạnh: Trên thị trường có khá nhiều người mua và người bán.  Có điều luật về cạnh tranh hợp pháp. Chính sách kinh tế, quy định hành chính về cạnh tranh. Những người bán và người mua mà trước hết là người bán đều chưa hoặc không thể chiếm thị phần quá lớn.  Không có sự liên minh giữa các Doanh nghiệp. Các doanh nghiệp mới nhìn chung có thể gia nhập tương đối dễ dàng vào thị trường.  Cơ chế công khai trong nội bộ doanh nghiệp. Không có tình trạng độc quyền sản phẩm hàng hoá trên thị trường. Tìm hiểu : Lợi thế cạnh tranh: Là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi bao gồm các lĩnh vực, các chiến lược của doanh nghiệp có lợi thế mang đến chất lượng cho khách hàng gồm phân tích chất lượng của sáu lĩnh vực: sản phẩm, thời gian, không gian, dịch vụ, thương hiệu và giá cả. Năng lực cạnh tranh: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường . Mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh là nâng cao hơn về chất lượng trong từng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh là thực lực của doanh nghiệp. Nhằm mang lại tối đa hóa lợi nhuận cho danh nghiệp, cải tiến vị thế của doanh nghiệp so với dối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm :đáng giá, hiếm,khó bắt chước, không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi. Trên phương diện điều hành,một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải bảo đảm "đáng giá và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng, và độc đáo, không thể bắt trước nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ" Chỉ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh tranh thất bại trong các nỗ lực nhân bản các lợi ích chiến lược của công ty. Như vậy trong một khoảng thời gian nhất định công ty có thể thu được một lợi thế cạnh tranh bởi việc sử dụng các khả năng đáng giá, hiếm và khó bắt chước. Khoảng thời gian đó dài hay ngắn tùy thuộc vào khả năng bắt chước thành công của đối thủ. Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ khi nó thỏa mãn cả bốn tiêu chuẩn Đáng giá Các khả năng đáng giá cho phép công ty khai thác các cơ hội và hóa giải các đe dọa từ môi trườngbên ngoài. Bằng việc khai thác một cách hữu hiệu các cơ hội công ty có thể tạo giá trị cho khách hàng. Đôi khi các khả năng của công ty có thể trở thành đáng giá thông qua các sửa đổi để hoàn thiện khả năng của họ. Hiếm Các khả năng hiếm nghĩa là khả năng này không có hoặc rất ít đối thủ cạnh tranh có được khảnăng đó. Câu hỏi cơ bản để các nhà quản trị nhận ra tính hiếm của một khả năng là "các đối thủ củacông ty có khả năng này không? Và bao nhiêu đối thủ có khả năng như vậy?". Các khả năng có ởnhiều đối thủ cạnh tranh sẽ không phải là lợi thế cạnh tranh cho tất cả các đối thủ có được nó. Các nguồn lực và khả năng đáng giá nhưng phổ biến là các nguồn làm cân bằng cạnh tranh. Khó bắt chước Các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà các đối thủ không dễ dàng phát triển được nó. Có ba nguyên nhân tạo ra khả năng khó bắt chước. Thứ nhất, khả năng đó được tạo ra từ một điều kiện lịch sử độc đáo. "Như một quá trình tiến hóa,công ty có được các kỹ năng, các khả năng và các nguồn lực duy nhất đối với nó, phản ánh conđường phát triển đặc thù của họ về mặt lịch sử" Các doanh nghiệp đôi khi có được các khả năngđộc đáo bởi nó ở đúng thời điểm, đúng vị trí.Một doanh nghiệp có một văn hóa tổ chức độc đáo vàđáng giá trong giai đoạn lịch sử ban đầu của nó "có thể có một lợi thế mà đối thủ không thể bắthước một cách hoàn hảo nếu chúng không thành lập trong giai đoạn lịch sử đó"Bởi trong giai đoạn đó các giá trị hữu ích về cạnh tranh thì ít và các niềm tin ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự pháttriển văn hóa của công ty. Lý do thứ hai là sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của công ty và lợi thế cạnh tranh của nó làm cho đối thủ khó bắt chước.Trong trường hợp này đối thủ khó có thể hiểu cáchthức công ty chuyển hóa khả năng thành lợi thế cạnh tranh như thế nào. Do đó, các đối thủ khôngbiết chắc phải phát triển khả năng gì và nhận diện các khả năng ra sao để có thể có được lợi thế cạnh tranh. Lý do thứ ba là sự phức tạp xã hội. Có thể có một vài, mà thường là rất nhiều các khả năng của công ty là sản phẩm của các hiện tượng xã hội phức tạp. Các quan hệ quốc tế, lòng tin, các quan hệbạn bè giữa những nhà quản trị với nhau và giữa những nhà quản trị với nhân viên, danh tiếng của công ty với các nhà cung cấp và khách hàng là ví dụ của các khả năng mang tính phức tạp xã hội. Không thể thay thế Các khả năng không thể thay thế nghĩa là không có sự tương đương chiến lược. Hai nguồn lực (haynhóm nguồn lực) của công ty đáng giá được gọi là tương đương chiến lược nếu mỗi nguồn lực cóthể khai thác một cách riêng rẽ vẫn tạo ra cùng một chiến lược"29. Nói chung các khả năng càng khó nhận thấy càng khó có thể tìm ra cái thay thế và càng thách thức với các đối thủ nếu nó muốn bắt chước chiến lược tạo giá trị. Các kiến thức cụ thể của công ty, các mối quan hệ dựa trên sự tin cậy giữa các nhà quản trị và nhân viên, các quan hệ con người là những ví dụ về các khả năng khó nhận diện và khó thay thế. Tóm lại, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể tạo ra bằng các khả năng đáng giá, hiếm, khó bắtchước và không thể thay thế. Bảng … nêu ra các kết cục và hàm ý kết hợp bốn tiêu chuẩn bềnvững. Các phân tích mà bảng chỉ ra giúp các nhà quản trị xác định giá trị chiến lược của các khảnăng trong công ty. Các biểu hiện về năng lực cạnh tranh của 1 doanh nghiệp: Giá trị gia tăng nội sinh: Khách hàng chỉ mua những sản phẩm / dịch vụ nào mà họ có khả năng mang đến cho họ những giá trị gia tăng cao nhất. Mục tiêu của danh nghiệp phải làm ra giá trị gia tăng từ ý muốn của khách hàng và cho khách hàng. Những giá trị gia tăng đó phải có những tính chất, nội dung tầm cỡ được khách hàng đánh giá là cao hơn những giá trị gia tăng mang đến bởi các đối thủ cạnh tranh. Điều cơ bản trong định đề trên chính là vai trò của khách hàng trong việc đánh giá về giá trị gia tăng: sẽ rất là vô ích khi những giá trị gia tăng tạo ra bởi doanh nghiệp lại không được đón nhận như những giá trị gia tăng đối với khách hàng. Nếu tổng giá trị gia tăng tạo bởi doanh nghiệp tương đương với chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra để tạo ra sản phẩm/ dịch vụ chào hàng thì giá trị gia tăng có được gọi là “giá trị giá tăng trực tiếp” – là khoản chênh lệch giữa giá bán và già thành của sản phẩm/dịch vụ tạo ra. Tính chất giá trị gia tăng nội sinh: Giá trị gia tăng nội sinh hướng chủ yếu vào các hoạt động bên trong doanh nghiệp.Để tối ưu hoá giá trị gia tăng có được (nói cách khác, là để đạt được lợi nhuận tối đa) doanh nghiệp vẫn thường chú trọng vào việc tác động hai yếu tố được xem là cơ bản của hoạt động kinh doanh: giá bán và giá thành.Việc tăng giá bán càng lúc càng khó khăn đối với doanh nghiệp thì việc quản lý chi phí cấu tạo giá thành được tôn lên thành nguyên tắc ưu tiên hàng đầu. Cắt giảm những chi phí không cần thiết, những chi phí không tạo nên giá trị gia tăng cho sản phẩm, vậy đâu là những chi phí không cần thiết không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm? Đó là câu hỏi mà Doanh nghiệp cần giải quyết, và một câu hỏi được đặt ra nữa là: liệu cắt giảm những chi phí đó có ảnh hưởng gì tới tình hình kinh doanh của doanh nghiệp ở hiện tại cũng như tương lai. Quy trình quản lý giá trị gia tăng nội sinh sẽ không đạt hiệu quả kinh doanh nếu mặt hàng chào mời bởi doanh nghiệp không đáp ứng được những đòi hỏi của thị trường và không được khách hàng lựa chọn.Do đó doanh nghiệp cần có tầm nhìn rộng hơn về tính chất giá trị gia tăng để mở ra cho mình những hướng phát triển mới. Hiệu quả kinh doanh không phải là dựa vào giá trị gia tăng tạo ra từ hoạt động bên trong doanh nghiệp mà chủ yếu là nhờ giá trị gia tăng mang đến và được chấp nhận bởi bên ngoài doanh nghiệp, nghĩa là bởi thị trường và khách hàng. Do đó, điều quan trọng không phải là tính toán chi li chi phí ĐẦU VÀO của từng công đoạn trong “ Dây chuyền giá trị” mà chính là phải tính toán hiệu quả của các giá trị gia tăng mang đến ở “ ĐẦU RA”: khi mặt hàng chào mời (offer) mang giá trị gia tăng thật sự được thị trường đón nhận thì chi phí của doanh nghiệp không những sẽ biến thành chi phí của khách hàng phải chi (giá mà khách hàng chấp nhận trả: Price) để có được “offer” ấy sẽ bao gồm luôn cả phần “giá trị gia tăng trực tiếp” của doanh nghiệp, nghĩa là mang đến lợi nhuận cho doanh nghiệp. Dây chuyền giá trị của M. porter Ý tưởng của dây chuyền giá trị dựa trên quan điểm quá trình của các tổ chức, ý tưởng nhìn thấy một tổ chức sản xuất (hoặc dịch vụ) là một hệ thống, hệ thống con với mỗi đầu vào, quy trình chuyển đổi và kết quả đầu ra. Đầu vào, quy trình chuyển đổi, và kết quả đầu ra liên quan đến việc mua lại và tiêu thụ các nguồn lực - tiền, lao động, vật liệu, thiết bị, các tòa nhà, quản lý đất đai và quản lý.. Làm thế nào các hoạt động chuỗi giá trị được thực hiện xác định chi phí và ảnh hưởng đến lợi nhuận. Hầu hết các tổ chức tham gia vào hàng trăm, thậm chí hàng ngàn, các hoạt động trong quá trình chuyển đổi đầu vào đến đầu ra.. Những hoạt động này có thể được phân loại nói chung là hoạt động hoặc chính hoặc hỗ trợ tất cả các doanh nghiệp phải thực hiện trong một số hình thức. Đầu ra Đầu vào Mô hình: “Dây chuyền giá trị” theo M.Porter Khái quát mô hình trên như sau : từ nguyên vật liệu đầu vào (input) đến mặt hàng ở đầu ra (output) được chào mời (offer) giá trị của sản phẩm/ dịch vụ được gia tăng ở mỗi công đoạn sản xuất chế biến. Gồm có các hoạt động chính và các hoạt động phụ trợ Các hoạt động chính:( Các giai đoạn theo “chuỗi giá trị” của Michael Porter): Giai đoạn 1: Đưa nguyên vật liệu vào sản xuất kinh doanh: liên quan đến mối quan hệ với nhà cung cấp và bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết để nhận, lưu trữ và phổ biến các nguyên liệu đầu vào. Ở giai đoạn này doanh nghiệp phải tốn chi phí cho việc mua nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Do đó số lượng sản phẩm tiêu thụ cũng như doanh số bán hàng và và lợi nhuận chưa có. Giai đoạn 2: Vận hành, sản xuất- kinh doanh: tất cả các hoạt động cần thiết để biến đổi đầu vào thành đầu ra (sản phẩm và dịch vụ). Ở giai đoạn này doanh nghiệp vẫn chưa có sản phẩm tiêu thụ do đó doanh số bán và lợi nhuận ơ giai đoạn này vẫn chưa có. Doanh nghiệp còn phải tốn chi phí cho việc vận hành máy móc, thiết bị, dây chuyền sản xuất, bao bì, đóng gói... Giai đoạn 3: Vận chuyển ra bên ngoài: bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết để thu thập, lưu trữ, và phân phối đầu ra. Doanh nghiệp vẫn còn phải tốn chi phí cho việc vận chuyển hàng hóa đến nơi tiêu thụ. Sản phẩm chưa được tiêu thụ do đó doanh số bán hàng và doanh thu là bằng không. Giai đoạn 4: Marketing và bán hàng: các hoạt động thông báo cho người mua về sản phẩm và dịch vụ, kích thích người mua để mua, và tạo điều kiện thuận lợi cho mua hàng của họ. Đây là giai đoạn công ty cần có các chương trình khuyến mãi, giới thiệu cũng như tổ chức các kênh phân phối được cấu trúc hóa, xây dựng hình ảnh cho sản phẩm… Và trong giai đoạn này công ty phải tốn chi phí khá lớn cho hoạt động xúc tiến. Bốn giai đoạn trên là “đầu vào” theo chuỗi giá trị của Michael Porter Giai đoạn 5: Cung cấp các dịch vụ liên quan: bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết để giữ cho các sản phẩm hoặc dịch vụ làm việc có hiệu quả cho người mua sau khi nó được bán và giao hàng. Đây là “đầu ra” theo mô hình của Michael Porter tức là sản phẩm đã hoàn chỉnh và được bán ra thị trường. Ở giai đoạn này, số lượng sản phẩm, hàng hóa được tiêu thụẩm tie, doanh số bán tỉ lệ thuận với số lượng sản phẩm tiêu thụ và chủ yếu thu về lợi nhuận do không còn chi phí cho các hoạt động khác nữa. Do đó ở giai đoạn 5 (đầu ra) này lợi nhuận th về là lớn nhất. Có thể khái quát mô hình trên như sau: Từ nguyên vật liệu đầu vào (input) đến mặt hàng ở đầu ra (output) được chào mời (offer), giá trị của sản phẩm, dịch vụ được gia tăng ở mỗi công đoạn sản xuất, chế biến. Nhìn từ khía cạnh đó, nghĩa là từ khía cạnh doanh nghiệp, giá trị gia tăng tạo ra luôn luôn đi kèm với chi phí. Đơn giản: mỗi công đoạn sản xuất, chế biến đòi hỏi những khoản chi phí nhất định phải thêm vào Các hoạt động phụ trợ: Mua sắm là việc mua lại của đầu vào, hoặc các nguồn lực, cho công ty. Quản lý nguồn nhân lực - bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, bồi thường (nếu cần thiết) miễn nhiệm hay sa thải nhân viên. Phát triển công nghệ gắn liền với thiết bị phần cứng, phần mềm, thủ tục và kiến thức kỹ thuật mang lại chịu sự biến đổi của công ty đầu vào thành đầu ra . Cơ sở hạ tầng - phục vụ nhu cầu của công ty và mối quan hệ các bộ phận khác nhau của nó với nhau, nó bao gồm các chức năng hoặc các phòng ban như kế toán, pháp lý, tài chính, lập kế hoạch, vấn đề công cộng, quan hệ chính phủ, đảm bảo chất lượng và quản lý chung. Ở dây chuyền giá trị điều quan trọng không phải là tính chi phí đầu vào (input) của tùng công đoạn mà là phải tính toán hiệu quả các giá trị gia tăng của đầu ra(output): khi mặt hàng chào mời (offer) mang giá trị gia tăng thực sự được thị trường đón nhận thì chi phí của doanh nghiệp không những sẽ biến thành chi phí của khách hàng phải chi (giá mà khách hàng chấp nhận trả) để có được “offer”ấy sẽ bao gồm cả phần “giá trị gia tăng trực tiếp” của doanh nghiệp nghĩa là mang đến lợi nhuận cho doanh nghiệp. Giá trị gia tăng ngoại sinh: Khái niệm giá trị gia tăng ngoại sinh: Giá trị gia tăng ngoại sinh là những gì khách hàng thu về được, trong các lĩnh vực mà khách hàng mong đợi, sau khi đã tốn kém tiền của và công sức để mua và sử dụng “offer” của doanh nghiệp. Tính chấ