Đề tài Chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH Đề tài: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG LONG AN IDICO Giáo viên hướng dẫn: TS. NGUYỄN THÚC BỘI HUYÊN Sinh viên thực tập: NGUYỄN CAO TRÍ Mã số sinh viên: 07BA0172 Tân An, tháng 05 năm 2011 LỜI CẢM ƠN Để luận văn đạt kết quả tốt đẹp, trước hết em xin gửi tới toàn thể các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh lời chúc sức khoẻ, lời chào trân trọng và lời cảm ơn sâu sắc nhất.Với sự quan tâm, dạy dỗ chỉ bảo tận tình chu đáo của thầy cô, sự giúp đỡ nhiệt tình của các bạn, đến nay em đã có thể hoàn thành báo cáo thực tập tốt nghiệp, đề tài: Chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO”. Để có được kết quả này em xin đặc biêt gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới cô Nguyễn Thúc Bội Huyên đã quan tâm giúp đỡ, vạch kế hoạch hướng dẫn em hoàn thành một cách tốt nhất báo cáo thực tập tốt nghiệp trong thời gian qua. Không thể không nhắc tới sự giúp đỡ nhiệt tình của các cán bộ phòng Văn phòng tổng hợp đã tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suất thời gian thực tập tại Công ty. Với điều kiện thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của một sinh viên thực tập nên báo cáo sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô cùng toàn thể các bạn để em có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này Xin chân thành cảm ơn! NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN MỤC LỤC MỞ ĐẦU 11 Lý do chọn đề tài 11 Mục tiêu nghiên cứu 11 Phạm vi nghiên cứu 11 Phương pháp nghiên cứu 12 Kết cấu đề tài 12 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 13 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 13 Khái niệm về chiến 13 Khái niệm về quản trị chiến lược 13 Phân loại chiến lược kinh doanh 13 Căn cứ vào phạm vi chiến lược 14 Căn cứ vào hướng tiếp cận 14 Quy trình quản trị chiến lược 14 Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp 15 Phân tích môi trường kinh doanh 151.2.2.1. Phân tích môi trừơng bên ngoài 161.2.2.2. Phân tích môi trường bên trong 20 Xác định mục tiêu và xây dựng chiến lược doanh nghiệp 20 1.2.3.1. Xác định mục tiêu 20 1.2.3.2. Xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp 21 Phân tích và lựa chọn chiến lược……………………………… 21 21 Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược………………………..21 Các công cụ đánh giá và đề ra chiến lược 22 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 22 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong 24 Ma trận SWOT 24 CHƯƠNG 2: QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY 27 Giới thiệu khái quát về công ty 27 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 27 Lĩnh vực hoạt động 28 Nguồn nhân lực 28 Các công trình tiêu biểu 29 Sơ đồ tổ chức 31 Nhiệm vụ các phòng ban. 33 Khối sản xuất 36 Các kết quả đạt được 38 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 40 3.1. Định hướng phát triển của Công ty 40 3.1.1. Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2011 40 3.1.2. Các chỉ tiêu kế hoạch định hướng giai đoạn 2011 – 2015 40 3.1.3. Thuận lợi và khó khăn trước các chỉ tiêu kế hoạch 42 3.2. Phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty 44 3.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh 44 3.2.2. Tình hình tài chính của Công ty 45 3.3.3.1. Cơ cấu tài sản và nguồn vốn 463.3.3.2. Hình thức sở hữu vốn 46 3.2.3. Tình hình nhân sự 46 3.3. Các chiến lược công ty trong giai đoạn 2011 – 2015 49 3.3.1. Chiến lược nguồn nhân lực 49 3.3.2. Chiến lược tài chính…………………..…………………………..49 3.3.3. Chiến lược tiếp thị và thực hiện hợp đồng……………………… 50 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 51 4.1. Các công cụ phân tích và đánh giá 51 4.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài 51 4.1.1.1. Môi trường vĩ mô 51 4.1.1.2. Môi trường vi mô 52 4.1.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 53 4.1.2. Phân tích môi trường bên trong 54 4.1.2.1. Nguồn nhân lực 54 4.1.2.2. Tình hình tài chính 54 4.1.2.3. Hệ thống kế toán 54 4.1.2.4. Hoạt động điều hành 55 4.1.2.5.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 55 4.1.3. Phân tích ma trận SWOT 55 4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động kinh doanh của công ty 58 4.2.1. Giải pháp về công tác tổ chức quản lý và chỉ đạo điều hành sản xuất kinh doanh…………………………………………. 58 4.2.2. Giải pháp về công tác tuyển dụng - đào tạo - thu hút nhân lực 59 4.2.3. Giải pháp về công tác phát triển thị trường - tiếp thị hợp đồng 60 4.2.4. Về công tác đầu tư…………………………………………………..61 4.2.5.Về tài chính………………………………………………………….61 4.3. Một số kiến nghị 62 4.3.1. Kiến nghị đối với Công ty 62 4.3.2. Kiến nghị đối với nhà nước 62 4.3.3. Kiến nghị đối với ngành 63 KẾT LUẬN 64 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài 22 Bảng 1.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong 22 Bảng 2.1. Các hợp đồng ký kết 36 Bảng 3.1. Chỉ tiêu kết hoạch năm 2011 37 Bảng 3.2. Chỉ tiêu kế hoạch giai đoạn 2011 đến 2015 37 Bảng 3.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 41 Bảng 3.4. Cơ cấu tài sản và nguồn vốn 43 Bảng 3.5. Hình thức sở hữu vốn 43 Bảng 3.6. Thông kê nhân sự tại Công ty 44 Bảng 4.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài 50 Bảng 4.2. Ma trận yếu tố bên trong 55 DANH MỤC HÌNH Hình 1.1. Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh 13 Hình 1.2. Tổng quát môi trương vi mô 16 Hình 1.3. Ma trận SWOT 24 Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức 29 Hình 4.1. Ma trận SWOT 53 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 3.1. So sánh doanh thu và lợi nhuận của công ty 42 Biểu đồ 3.2. Phân chia lao động theo giới tính năm 2010 45 Biểu đồ 3.3. Phân chia lao động theo trình độ năm 2010 45 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT VLXD: Vật liệu xây dựng XNK: Xuất nhập khẩu ĐTXDCB: Đầu tư xây dựng cơ bản SXCN: Sản xuất công nghiệp TNDN: Thu nhập doanh nghiệp TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty. Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2010 của Công ty. Giáo trình Quản trị chiến lược - PGS. TS. Lê Văn Tâm Giáo trình Quản trị học - TS. Trần Anh Tài. Giáo trình hoạch định kinh doanh - ThS. Đoàn Nghiệp - ThS. Nguyễn Thị Nguyệt. Thời báo Kinh tế Việt Nam. Website: Cổng thông tin điện tử Long An: www.longan.gov.vn Bách khoa toàn thư mở Báo Tuổi Trẻ: www.tuoitre.com.vn Báo VietNamnet: www.vietnamnet.com.vn Báo VnExpress: www.vnexpress.net LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Việt Nam đang chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của nhà nước, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo kịp trào lưu mới, không ngừng nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thương trường. Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, IDICO-LINCO đã gặt hái được không ít thành công, góp phần đưa ngành đầu tư, xây dựng của Long An nói riêng và của cả nước nói chung lên một tầm cao mới. Tuy nhiên, Việt Nam vừa gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), môi trường kinh doanh chắc chắn sẽ có nhiều thay đổi, nếu chỉ dựa vào các ưu thế và kinh nghiệm kinh doanh trước đây thì IDICO-LINCO sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển. Với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của IDICO-LINCO trong tương lai, đồng thời, nhằm vận dụng những kiến thức được học ở chương trình Đại học, em đã chọn đề tài nghiên cứu “Chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở phân tích môi trường vi mô, vĩ mô và tình hình họat động sản xuất kinh doanh của IDICO-LINCO để tìm ra “Chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO” giúp IDICO-LINCO phát triển hơn trong tương lai. 3. Phạm vi nghiên cứu Không gian nghiên cứu: Nội bộ công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO. Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm 2008 – 2010. 4. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng các phương pháp sau để thực hiện đề tài: Phương pháp nghiên cứu mô tả, thu thập số liệu, tổng hợp, để phân tích tình hình họat động sản xuất kinh doanh của Công ty. Từ đó đưa ra “Chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO”. 5. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, đề tài được cấu trúc gồm bốn chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Chương 2: Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Chương3: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Chương 4: Một số giải pháp nâng cao hoạt động kinh doanh của công ty Với kiến thức, điều kiện và khả năng có hạn nên bài báo cáo không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Qúy Thầy Cô để đề tài được hòan chỉnh hơn. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm về chiến lược Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là chương trình hành động tổng quát hướng tới thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ cùa nhiều chương trình hổ trợ, các chiến lược, các chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động. Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo ba nghĩa phổ biến. Thứ nhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạt được mục tiêu. Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này. Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này. Như vậy, chiến lược là tập hợp các mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu đề đạt được các mục tiêu đó. Khái niệm về quản trị chiến lược Cho đến hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên chúng ta có thể có khái niệm tổng quát “ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp”. Phân loại chiến lược kinh doanh Chia chiến lược kinh doanh căn cứ vào phạm vi chiến lược Một là, chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập đến vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Hai là, chiến lược bộ phận. Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phân này gồm: chiến lược sản phẩm; chiến lược giá cả; chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và chiến lược hổ trợ bán hàng. Hai loại chiến lược này liên kết với nhau thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận. 1.1.3.2. Chiến lược kinh doanh căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược Loại thứ nhất, chiến lược tập trung vào nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung vào hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh. Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược bắt đầu từ sự phân tích, so sánh các sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công. Việc xây dựng chiến lược cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào vấn đề vẫn được coi là phổ biến. Loại thứ tư, chiến lược khai thác mức tự do. Cách xây dựng chiến lược không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh Hình 1.1. Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh. Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh nghiệp. Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại. Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình. Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. 1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh 1.2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường vĩ mô Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Các yếu tố kinh tế. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hường đến các doanh nghiệp là: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ, những xu hướng thu nhập của quốc dân, tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp, những chính sách quan thuế, những sự kiểm soát lương bổng, giá cả, tài trợ. Yếu tố chính phủ và chính trị Các yếu tố chính phủ và chính trị ngày càng ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải tuân theo các luật lệ về người tiêu thụ cho vay, chống tơ rớt, bảo vệ môi trường, thuế khóa, kích thích đặc biệt, mậu dịch quốc tế, thuê mướn và cổ đông, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy. Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng tạ ra cơ hôi hoặc nguy cơ. Những yếu tố xã hội Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích dải rộng những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng. Thay đổi một trong những yếu tố sau có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp: những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh, những thái độ đối với chất lượng cuộc sống, phụ nữ trong lực lương lao động, nghề nghiệp, tính linh hoạt của người tiêu thụ. Yếu tố tự nhiên Những doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra sự tác động của hoàn cảnh tự nhiên vào quyết định của họ. Các yếu tố này liên quan đến: các loại tài nguyên, ô nhiễm, thiếu năng lượng, sự tiêu phí những tiêu phí tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý, khí hậu, đất đai. Yếu tố công nghệ và kỷ thuật Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Ngược lại, với trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển. Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh. Môi trường vi mô (môi trường ngành) Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối vớ doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và hàng (sản phẩm) thay thế. Sơ đồ tổng quát: Hình 1.2. Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô. Đối thủ cạnh tranh Áp lực của đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên, đe dọa trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần xét các đối thủ của mình về. Mục tiêu tương lai: mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ, khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào?, sức mạnh của đối thủ cạnh tranh trước những diễn biến bên ngoài, tính chất quan trọng của các sáng kiến mà các đối thủ cạnh tranh đề ra. Nhận định: một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm được những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các tổ chức khác trong nghành. Nếu các nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các điểm mù, tức là đểm yếu của đối phương. Chiến lược hiện nay: cần phải hiểu rõ chiến lược hiện nay của từng đối thủ cạnh tranh, cho dù rõ ràng hay không rõ. Điều quan trọng là phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào. Vì vậy cần xem xét các chính sách chủ yếu của đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động. Tiềm năng: cần xem xét đến tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh, các ưu, nhược điểm của họ trong các lĩnh vực sau: các loại sản phẩm, hệ thống phân phối, markeing và bán hàng, nghiên cứu và thiết kế công nghệ, giá thành, tiềm lực tài chính, tổ chức, năng lực quản lý, nguồn nhân lực…. Những khách hàng (người mua) Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung tâm là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Phân tích khách hàng chúng ta phân tích các yếu tố: Lực lượng mua hàng chiếm tỷ trọng bao nhiêu trọng lượng tiêu thụ của người bán, Sản phẩm của ngành chiếm tỷ lệ lớn hay nhỏ trong chi phí hoặc số hàng cần phải mua của khách hảng?, Sản phẩm của ngành có tiêu chuẩn hóa cao hay thấp, có tính khác biệt không?, Khách hàng chịu chi phí chuyển đổi cao hay thấp?, Số lượng khách hàng, Sản phẩm của ngành có ảnh hưởng ít hay nhiều tới chất lượng sản phẩm. Nhà cung cấp Những công ty bao giờ cũng cần liên kết với nhưng doanh nghiệp cung cấp để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên liệu, thiết bị, nhân công, vốn…. Nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các đối tượng sau đây cần lưu ý: Người bán vật tư: các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể tìm lơi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Doanh ngiệp có thể gặp khó khăn trong trường hợp: người cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế, không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt. Cộng đồng tài chính: trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp đều phải vay vốn tạm thời từ công đồng tải chính. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú y xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng. Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực cũng là một thành phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp. Đối thủ tiềm ẩn Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường.Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ. Sản phẩm thay thế. Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp. Phân tích môi trừơng bên trong Nguồn nhân lực Quản trị nhân sự liên quan đến tuyển dụng, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích động viên. Khi phân tích và đánh giá hoạt động của bộ phận nhân sự cần xem xét quy mô và cơ cấu hiện tại có phù hợp với nhu cầu