Đề tài Đề xuất giải pháp quản trị rủi ro cho công ty Google ở hiện tại và tương lai

MỤC LỤC MỞ ĐẦU 2 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY GOOGLE 3 1.1. Vài nét về công ty Google 3 1.2. Tình hình kinh doanh 3 1.3. Tình hình nhân sự tại công ty 4 1.4. Đánh giá chung về một số thuận lợi và khó khăn 5 1.4.1 Thuận lợi 5 1.4.2 Khó khăn 5 CHƯƠNG 2: MỘT SỐ PHƯƠNG ÁN TRÊN LÝ THUYẾT ĐỂ QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ 7 2.1 Khái niệm rủi ro nhân sự 7 2.1.1 Khả năng lao động của nhân viên 7 2.1.2 Thuyên chuyển lao động 7 2.2 Quản trị rủi ro nguồn nhân lực 9 2.2.1 Khái niệm 9 2.2.2 Các phương án quản trị rủi ro nguồn nhân lực 9 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ RỦI RO NHÂN SỰ Ở CÔNG TY GOOGLE 13 3.1 Thực trạng về việc các nhân sự cấp cao liên tiếp rời bỏ Google 13 3.2 Những nguyên nhân chính gây ra tình trạng này 14 3.3 Google đã làm gì để khắc phục tình trạng "chảy máu chất xám" 16 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ RỦI RO NHÂN SỰ CẤP CAO Ở CÁC CÔNG TY KHÁC 18 CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ RỦI RO CHO CÔNG TY GOOGLE Ở HIỆN TẠI VÀ TƯƠNG LAI 21 KẾT LUẬN 24 TÀI LIỆU THAM KHẢO 25 MỞ ĐẦU Trong bất cứ một ngành kinh doanh nào dù nhỏ hay lớn thì công ty cũng phải đối mặt với những rủi ro. Có rất nhiều rủi ro mà doanh nghiệp phải đối mặt nhưng cái rủi ro quan trọng nhất mà tất cả các doanh nghiệp phải đau đầu giải quyết là rủi ro nguồn nhân lực. Bởi vì con người là tài sản, huyết mạch của công ty cho nên những rủi ro về con người trong một công ty có ảnh hưởng đang kể đến sự thành công hay thất bại trong kinh doanh. Do vậy, vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị về quản trị nguồn nhân lực làm sao để giảm thiểu rủi ro này tới mức thấp nhất để hạn chế những tổn thất cho công ty của mình. Để hiểu rõ hơn về rủi ro nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực, nhóm sinh viên chúng tôi quyết định chọn đề tài này và chọn công ty Google để phân tích làm rõ hơn vấn đề. Mục đích nghiên cứu: Trong bài nghiên cứu này, chúng tôi nghiên cứu và trình bày , phân tích thực trạng những rủi ro nguồn nhân lực mà công ty Google đã gặp phải. Từ đó đưa ra những giải pháp hạn chế rủi ro này một cách phù hợp nhất cho công ty. Phạm vi nghiên cứu: Bài nghiên cứu này tập trung trình bày, phân tích rủi ro do thuyên chuyển lao động của công ty Google. Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng các thông tin sơ cấp, thứ cấp trên các phương tiện như sách, báo, internet… CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY GOOGLE 1.1 Vài nét về công ty Google Google là một công ty Internet tầm cỡ thế giới có trụ sở tại Hoa Kỳ, được thành lập vào năm 1998. Sản phẩm chính của công ty này là công cụ tìm kiếm Google, được nhiều người đánh giá là công cụ tìm kiếm hữu ích và mạnh mẽ nhất trên Internet. Trụ sở của Google tên là "Googleplex" tại Mountain View, California. Hiện nay Google có trên 20.000 nhân viên, giám đốc là Tiến sĩ Eric Schmidt, trước đây là giám đốc công ty Novell. 1.2 Tình hình kinh doanh Nằm ngoài những ảnh hưởng của nền kinh tế khó khăn, năm 2009 vừa qua Google vẫn đạt mức tăng trưởng tốt. Tổng lợi nhuận năm 2009 của họ đạt 6.5 tỷ USD, tăng 54% so với năm 2008, khoản lợi nhuận này phần lớn đến từ quảng cáo. Google công bố lợi nhuận ròng quý 1/2010 tăng lên gần 2 tỷ USD, tương đương 6,06 USD/cổ phiếu, cao hơn rất nhiều so với mức 1,42 tỷ USD (tương đương 4,49 USD/cổ phiếu) cùng kỳ năm trước. Nếu chưa tính một số chi phí, lợi nhuận của hãng có thể đạt 6,76 USD/cổ phiếu, cao hơn mức dự báo trung bình 6,60 USD/cổ phiếu của giới phân tích theo điều tra của Thomson Reuters. Mặc dù với một kết quả kinh doanh khả quan, nhưng Google vẫn phải dè chừng những đối thủ đang ngày càng mạnh lên là Microsoft (Bing) và Yahoo, nhất là khi hai hệ thống tìm kiếm này đã quyết định bắt tay với nhau. Tại thị trường Mỹ, Bing vẫn là trang tìm kiếm phát triển nhanh nhất trong thời gian qua.
Nguồn: www. profy.com 1.3 Tình hình nhân sự tại công ty Google đã tuyển dụng thêm gần 800 người trong quý vừa qua, một phần trong nỗ lực thuê khoảng 2.000 nhân sự trong năm nay. Tính tới cuối tháng 3/2010, số người làm việc tại Google đã tăng lên 20.621 người. Nguồn:www.twitter.com/chartoftheday 1.4 Đánh giá chung về một số thuận lợi và khó khăn Cũng như rất nhiều công ty, tập đoàn, các hãng lớn nhỏ trên thế giới đang hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin nói chung, Google chịu nhiều ảnh hưởng từ môi trường kinh doanh bởi tốc độ phát triển thần tốc của chính lĩnh vực mà họ hoạt động, sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ hiện hữu và tiềm ẩn cũng như nhu cầu, đòi hỏi ngày một cao của hàng triệu triệu khách hàng_những người mà Internet và công nghệ thông tin đã trở thành một phần không thể thiếu trong cuộc sống và công việc của họ. Trong giới hạn bài viết này, chúng tôi muốn tập trung vào những yếu tố có ảnh hưởng tương đối rõ rệt đến tình hình kinh doanh của Google trong hiện tại và tương lai nhằm mang lại hình dung rõ ràng về những thuận lợi và khó khăn mà “vua tìm kiếm” Google đang đối mặt. 1.4.1 Thuận lợi Gần 12 năm hoạt động, Google_một trong những công cụ tìm kiếm hiệu quả nhất hành tinh đã mang lại cho Googleplex khoản lợi nhuận khổng lồ, tăng đều mỗi năm với thị phần hơn 60% tại thị trường tìm kiếm của Mỹ, gần như không có bất cứ khoản nợ nào. Tiềm lực tài chính hùng mạnh là điều kiện thuận lợi để Google theo đuổi và phát triển các dự án trong tương lai. Sự tin dùng và ủng hộ của người sử dụng Internet đối với Google cũng là thuận lợi mà không ít đối thủ ganh tị. Không một thương hiệu nào trên thế giới được biết đến nhanh hơn Google, mỗi ngày có hơn 1 tỷ yêu cầu tìm kiếm trên Google. Đội ngũ nhân viên tài năng và sáng tạo của Google là phần không thể thiếu cho sự tồn tại của cỗ máy này. Lợi thế cạnh tranh, danh tiếng và tài chính của Google lại khiến cho việc chiêu mộ nhân tài trở nên thuận lợi hơn nữa. Không chỉ riêng lĩnh vực công cụ tìm kiếm thông tin đơn thuần, người sử dụng có nhu cầu ngày một cao về các tìm kiếm chuyên biệt, tiềm năng của thị trường mở ra cho Google cơ hội phát triển nhiều sản phẩm mang tính đột phá hơn nữa. 1.4.2 Khó khăn Với hơn 350 triệu USD đầu tư vào các dự án lập công cụ tìm kiếm với không ít hơn 80 công ty mới thành lập, thị trường công cụ tìm kiếm ngày một sôi động cũng đồng nghĩa với mức cạnh tranh ngày một cao.Không chỉ Microsoft, Yahoo mà rất nhiều cái tên tiềm năng khác cũng tham gia cuộc chiến hạ bệ Google trong tương lai gần. Có thể kể đến : Pixsta.com với khẩu hiệu “ Ảnh hóa tất cả tìm kiếm của bạn” (Picture your search) cung cấp cách tra cứu bằng hình ảnh, ra đời cách đây hơn 1 năm, hơn hẳn Google Image về hình khối, màu sắc và họa tiết, cho phép người dùng liên kết đến trang web bán sản phẩm đó. Cái tên thứ hai là Blinkx.com_công cụ tìm kiếm video khá hữu hiệu, có khả năng nhận dạng trên 500 gương mặt nổi tiếng, công cụ này đang vượt Google Video về lượng người truy cập tại Anh. Cái tên thứ 3 là Endeca.com, kho dữ liệu về các công ty nổi tiếng, nhiều hãng nổi tiếng như Boeing hay Bộ Quốc phòng Mỹ là khách hàng của trang này. Kế đến là công cụ tìm kiếm mở Wikia Search thuộc dòng họ Wikipedia cho phép người dùng chỉnh sửa, bổ sung những kết quả mà họ cho là chính xác nhất. Thêm một công cụ tìm kiếm chuyên biệt cho người yêu nhạc là Songza.com, trang này liên kết với hàng ngàn trang download âm nhạc khác. Một khó khăn khác là Google đang có tham vọng tạo dựng nên một khối kiến thức lớn nhất trong lịch sử loài người bằng cách quét lên mạng Internet hàng triệu cuốn sách, hơn hết nó mở ra một hình thức xuất bản kỹ thuật số mới. Tuy nhiên, sứ mệnh mà Google cho là “tổ chức lại nguồn tri thức thế giới” này đang vấp phải sự phản đối gay gắt từ các tác giả và chuyên gia luật pháp nhằm bảo vệ bản quyền tác phẩm của họ và ngăn chặn việc Google công khai các tác phẩm trên mạng Internet. Một công tác khác tưởng chừng như dễ dàng với Google, nhưng thực chất không hẳn như vậy, đó là giành giật nhân tài, không chỉ với các ông lớn mà với cả các hãng công nghệ thông tin nhỏ đang phất lên. Việc nhiều kỹ sư rời bỏ Google cũng khiến cho hãng lo lắng về sự trung thành của nhân viên cũng như những bí mật về thông tin của hãng. Sau thời gian phục vụ khách hàng Trung Quốc bằng một cổng thông tin đặt tại Mỹ, Google chính thức mở site google.cn năm 2006 với cam kết lọc các kết quả tìm kiếm được liệt vào dạng nhạy cảm. Tuy nhiên, Google đã phải rất vất vả để đáp ứng các yêu cầu kiểm duyệt và để tuột phần lớn thị trường cho đối thủ Baidu. Đến 22/03/2010, Google đã dứt tình, rời bỏ Trung Quốc, song vẫn phục vụ khách hàng ở đây bằng một trang web không kiểm duyệt tại Hồng Kông.Tuy không ảnh hưởng nhiều đến doanh thu nhưng việc này sẽ khiến tham vọng toàn cầu hóa của Google khó thành hiện thực khi hãng dứt áo rời khỏi mảnh đất hứa với hàng trăm triệu người dùng Interrnet. CHƯƠNG 2: MỘT SỐ PHƯƠNG ÁN TRÊN LÝ THUYẾT ĐỂ QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ 2.1 Khái niệm rủi ro nhân sự Rủi ro nguồn nhân lực là những tổn thất nhân sự của một tổ chức khi có người lao động gặp tai nạn ( tử vong, thương tật,…), bị mất sức lao động trước thời hạn nghỉ hưu hoặc bỏ việc do nhiều nguyên nhân khác nhau hay nói cách khác là thuyên chuyển lao động. Những rủi ro này không những có tác động trực tiếp đến năng suất lao động mà còn là hậu quả kinh tế lâu dài của tổ chức đó. Từ những lý do trên quản trị rủi ro nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng, được ưu tiên giải quyết hàng đầu. Theo như cách khái quát của định nghĩa trên, ta có thể phân chia rủi ro nhân sự cùng với nguyên nhân gây ra rủi ro như sau: 2.1.1 Khả năng lao động của nhân viên Người lao động bị tai nạn, mất sức lao động, thương tật hay tử vong trong quá trình làm việc tại tổ chức hay công ty có thể do các nguyên nhân chính sau: Các lí do ngoài tổ chức : bệnh tật, tai nạn xe cộ, lí do gia đình,.. Bản thân người lao động khi làm việc trong tổ chức : họ không nắm rõ các yêu cầu về an toàn lao động đối với một tác nghiệp cụ thể hoặc biết nhưng chủ quan, không thực hiện đúng. Các lí do trong tổ chức : điều kiện làm việc không tốt, quy trình không an toàn, rác thải công nghiệp không xử lý đúng cách, tăng giờ làm cho nhân viên không hợp lý. 2.1.2 Thuyên chuyển lao động Thuyên chuyển lao động là một vấn đề quan trọng của quản trị rủi ro nguồn nhân lực. Đây là một bài toán vô cùng nan giải mà bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt. Bởi nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất, kinh doanh của tổ chức. Trước tiên, những công việc hiện tại sẽ bị ngưng trệ, gây tổn thất, sau đó, doanh nghiệp còn tốn khá nhiều chi phí để tuyển dụng, đào tạo người mới để họ thích nghi với công việc... sự ra đi của một hay một số thành viên nào đó còn gây ảnh hưởng đến các thành viên còn lại, thường là gây tâm lý hoang mang, bất ổn, tác động đến niềm tin của họ với tổ chức. Một doanh nghiệp có bộ máy nhân sự không ổn định cũng sẽ gây nên ấn tượng không tốt với khách hàng. Thuyên chuyển là cũng một trong những lí do chính khiến cho các công ty mất đi những người tài giỏi, những nhân viên cấp cao, bên cạnh những lí do khác như bệnh tật, sự tử vong hay nghỉ hưu. Có bốn loại thuyên chuyển lao động: + Tự ý nghỉ ( bỏ) việc: người lao động tự ý kết thúc mối quan hệ công việc tại công ty. + Giãn thợ (trong thời gian ngắn): công ty đình chỉ ( hay cho nghỉ việc) một số lao động để giảm bớt áp lực do nền kinh tế suy thoái. + Được phép nghỉ chính thức: Người lao động kết thúc vĩnh viễn công việc do nguyên nhân chuyên môn. + Nguyên nhân khác: Người lao động nghỉ việc do đến tuổi hưu trí, bị chết hoặc do ốm đau thường xuyên. Trong bốn lọai thuyên chuyển trên thì loại tự ý nghỉ việc được các công ty quan tâm nhiều nhất vì người lao động đã tự ý bỏ việc và công ty thường xuyên phải đầu tư để tìm kiếm và đào tạo lao động mới thay thế. Đây là tổn thất lớn của công ty do phải cạnh tranh trên thị trường lao động. Những nhân viên cấp cao luôn là nền tảng cho sự thành công của mọi tổ chức. Họ là những người chiếm tỷ lệ rất thấp trong cơ cấu nhân sự, nhưng mang lại phần lớn lợi nhuận cho công ty. Họ là nguồn lực quan trọng của tổ chức. Thiếu đi những thành viên này thực sự là một rủi ro rất nguy hiểm, có thể gây tổn thất cho doanh nghiệp như doanh số giảm, chi phí gia tăng hoặc sút giảm tín dụng, uy tín của tổ chức cũng bị ảnh hưởng. Đó là chưa kể đến chi phí công ty bỏ ra để đào tạo, huấn luyện người này thành chuyên viên cấp cao, hay việc việc anh ta đầu quân cho tổ chức khác, nhất là đối thủ cạnh tranh trong ngành. Và như đã trình bày, sự ra đi của những thành viên cấp cao này sẽ có thể gây ra sự bất ổn trong hoạt động của công ty, ảnh hưởng tới tâm lí của các thành viên khác. Những người cung cấp tín dụng cho doanh nghiệp ( bao gồm ngân hàng, các tổ chức tín dụng, những trái chủ của doanh nghiệp ) cũng có thể bị ảnh hưởng bởi sự suy giảm năng lực của tổ chức khi thiếu vắng những thành viên cấp cao, chủ chốt. Có nhiều nguyên nhân gây ra thuyên chuyển lao động như: Nền kinh tế: người lao động muốn tìm một công việc có thù lao cao hơn. Hiệu quả của tổ chức: tình hình hoạt động của tổ chức gặp khó khăn làm cho người lao động xin nghỉ nhiều hơn. Văn hoá công ty: Đó là các vấn đề tiền lương, tiền thưởng, sức mạnh của tập thể lãnh đạo, môi trường làm việc, quan hệ giữa những người lao động. Đặc trưng công việc: tính hấp dẫn công việc và cơ hội thăng tiến. Cá nhân: bản tính cá nhân của người lao động. Bao gồm yếu tố cá nhân ( thay đổi tình trạng gia đình, học một kỹ năng mới…) và yếu tố kỹ năng làm việc. 2.2 Quản trị rủi ro nguồn nhân lực 2.2.1 Khái niệm Là những hoạt động mà nhà quản trị tiến hành để hạn chế những rủi ro ( tổn thất) về nguồn nhân lực. Các hoạt động cơ bản đó là: nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro và kiểm soát rủi ro. Như vậy để quản trị rủi ro nguồn nhân lực một cách hiệu quả thì nhà quản trị phải tìm hiểu, phân tích, đánh giá những nhân tố gây ra rủi ro về nhân sự và từ đó chuẩn bị những hành động thích hợp để hạn chế các rủi ro đó ở mức thấp nhất. 2.2.2 Các phương án quản trị rủi ro nguồn nhân lực Khi người lao động bị mất sức lao động, tai nạn, thương tật hay tử vong do các nguyên nhân ngoài tổ chức (bệnh tật, tai nạn xe cộ, …) thì tổ chức vẫn phải chịu những tác động tiêu cực do tổn thất này. Tuy nhiên, đây là các lí do ngoài kiểm soát nên bản thân doanh nghiệp không thể quản trị các rủi ro này. Các giải pháp dưới đay tập trung vào giải quyết các vấn đề phát sinh do nguyên nhân trong tổ chức và nhân viên. Để hạn chế những tai nạn xảy ra nhà quản trị nên tạo những điều kiện làm việc ở mức tối ưu như: Tạo môi trường không khí trong sạch, tươi mát với nhiệt độ và độ ẩm thích hợp. Ở những nơi bị ô nhiễm hay có chất độc hại phải sử dụng hệ thống máy điều hoà được thiết kế để gom và khử các chất độc hại đó. Cần giảm thiểu các loại tiếng ồn và độ rung. Ở những vỉa hè, cầu thang, balcon, cửa ra vào nơi làm việc phải được giữ gìn sạch sẽ, thoáng đãng. Chú ý các rủi ro nguy hiểm như đứt cáp treo, sập hầm và cần phải kiểm tra thường xuyên. Giữ cho nhà xưởng và nơi làm việc có ánh sáng đầy đủ. Cần phải kiểm soát năng lượng sử dụng trong quá trình hoạt động để ngăn ngừa tai nạn lao động. Đảm bảo an toàn cho những người tiếp xúc với nguyên vật liệu độc hại. Tổ chức nơi làm việc là một trong những yếu tố quan trọng trong quản trị rủi ro ý thức , đặc biệt là phòng chống hoả hoạn. Chúng ta có thể gặp nhiều rủi ro như: không chấp hành nội quy cấm hút thuốc, thanh tra và dự phòng các thiết bị phòng cháy chữa cháy, không đóng cửa ngăn chặn hoả hoạn sau giờ làm việc, hành động bất cẩn của thợ khi sửa chữa thay thế các thiết bị máy móc…. Nhà quản trị phải biết tổ chức tốt nơi làm việc. Để hạn chế sự bỏ đi của người lao động thì việc nghiên cứu các nguyên nhân thuyên chuyển lao động và tìm giải pháp hạn chế thuyên chuyển lao động giúp các doanh nghiệp duy trì sự ổn định cho số lao động còn ở lại. Những lí do bỏ việc của người lao động phải được xem xét và đưa vào để tính mức thuyên chuyển lao động. + Phương pháp thông thường nhằm xác định nguyên nhân của nghỉ việc là thực hiện các cuộc phỏng vấn thôi việc, qua đó nhà quản trị biết được vì sao người lao động lại rời bỏ công ty. + Hoặc bằng cách tính tỷ lệ thuyên chuyển lao động của các nhóm lao động khác nhau, công ty có thể dự đoán được nguy cơ ra đi của nhóm người nào đó. Nghiên cứu được thực hiện bằng cách liên hệ với số lượng lao động đã rời bỏ tổ chức. Điều tra có liên quan tới tuổi, chức vụ, nội dung công việc và mức độ thoả mãn công việc. Các nhân tố khác bao gồm: mức độ kỹ năng, loại công việc và học vấn. Tất cả các nguyên nhân có thể kiểm soát ở mức độ nào đó. Nhà quản trị có thể làm cho công việc hấp dẫn hơn, cải thiện tiền công và các điều kiện lao động phù hợp hơn. Sự phân công hợp lý sẽ giúp giữ được lao động. Cải thiện một số vấn đề như chấp hành thời gian làm việc, sức khoẻ và phúc lợi của người lao động, Nhà quản trị nên quan tâm đến nhân viên ngay từ ngay đầu tiên đến, để nhân viên biết rõ công việc của mình, thể hiện sự quan tấm đến nhân viên cũng giúp những họ ở lại hay hạn chế sự thuyên chuyển lao động. Tuy nhiên để giữ người lao động ở lại thì phải củng cố bằng các lý do “đúng”. Nếu giữ người lao động ở lại với các lý do “sai” thì đó là sự bất lợi cho cả người lao động và cả tổ chức. Thực tế thì điều quan trọng nhất để tránh rủi ro về thuyên chuyển lao động là tổ chức, doanh nghiệp phải tạo một môi trường làm việc phù hợp cho người lao động. Một công cụ giúp cho quá trình quản trị rủi ro nhân sự đó là việc định kỳ phân tích, đánh giá các khả năng tiềm ẩn giúp cho tổ chức có khả năng chuẩn bị các biện pháp đối phó rủi ro một cách chủ động. Tổ chức cần phân tích, đánh giá định kỳ, trong đó tập trung vào việc tìm ra các rủi ro tìm ẩn trong lực lượng nhân sự. Cuộc đánh giá cần được chuẩn bị kỹ lưỡng, có phương pháp rõ ràng…Việc quan trọng nhất khi tiến hành đánh giá rủi ro tiềm ẩn là phải xây dựng được một bảng đánh giá hoàn chỉnh, bao hàm hết những vấn đề liên quan đến nhân sự như: +Tổ chức có ấn hành sổ tay cán bộ công nhân viên chức, chính sách nhân sự như tuyển dụng, tuyển dụng,…và định kỳ xem xét, cập nhật không? + Tổ chức có mô tả công việc cho từng nhân viên không? + Có thang bảng lương, chính sách xét lương không? + Thang bảng lương có được xem xét và hiệu chỉnh theo thị trường hay không? +Có chính sách đào tạo và tổ chức đào tạo không? +Có kênh thu nhận thông tin của nhân viên và phản hồi không? +Có đánh giá khả năng thôi việc, chuyển công tác của các nhân viên chủ chốt không? +Có nghiên cứu thị trường hoặc mua thông tin về thị trường lao động để hiệu chỉnh chính sách không? Để quản trị rủi ro nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao thì Nhà quản trị phải nắm được và thực hiện tốt các vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như: tuyển dụng, đào tạo, phát triển và gìn giữ lao động, giúp cho tổ chức hoàn thành sứ mạng của mình. Hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực còn giúp cho người lao động đạt được cả mục tiêu sự nghiệp của họ. Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình có thể được phân thành nhiều hoạt động đặc trưng như: phân tích công việc, mô tả các bước công việc, tuyển dụng, định hướng, đào tạo, quan hệ lao động, đánh giá kết quả , trả công lao động và kỷ luật. Hiểu được và thực hiện tốt các công việc này sẽ hạn chế rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp. Để việc quản trị nguồn nhân lực được tốt hơn nhà quản trị nên tham khảo qua vài giải pháp dưới đây: Mục tiêu của công ty cũng chính là mục tiêu của nhân viên:  Tiếp theo nhà quản trị thông báo rộng rãi tới các nhân viên về mục tiêu của công ty để họ biết công ty đang đi theo hướng nào và nhiệm vụ của họ cần làm gì. Làm rõ vai trò và nhiệm vụ của nhân viên: Nhà quản trị cần phải biết rõ năng lực của từng nhân viên từ đó đưa ra miêu tả chi tiết và chính xác về công việc cho từng người. Thông tin công việc cần làm rõ ràng và phù hợp với năng lực của các nhân viên do vậy họ sẽ không còn bị áp lực trong công việc cũng như có bất kỳ “sự ghen tị” trong công việc giữa các nhân viên. Phát triển những hoạt động từ thiện của công ty: cần tập hợp một nhóm cá