Đề tài Điều kiện, khả năng áp dụng hệ thống JIT (just in time) trong các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô Việt Nam

MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 LỜI CẢM ƠN 3 NỘI DUNG 4 I.Thế nào là hệ thống JIT ? 4 1, Đinh nghĩa 4 1.1Định nghĩa: 4 1.2 các yếu tố cơ bản trong JIT (8 yếu tố) 6 1.3. Kỹ thuật quản lý trong quản lý sản xuất JIT 10 2. Nguồn gốc cuả JIT 20 3. Lợi ích của khi áp dụng JIT : 25 II. Áp dụng JIT trong các doanh nghiệp trên thế giới và bài học kinh nghiệm 25 1. Jit và hệ thống sản xuất Toyota (Toyota production system) 25 1.1. Sự thành công của Toyota –TPS 25 1.2. Áp dụng jit trong hệ thống sản xuất TPS-một trong hai trụ cột trong ngôi nhà TPS nổi tiếng: 28 2. Một số doanh nghiệp áp dụng JIT. 31 3 . Những bài học kinh nghiệm trong thực hiện JIT 33 III. Hệ thống sản xuất và lắp ráp ô tô ở Việt Nam và sự cần thiết phải áp dụng JIT 35 1. Thực trạng trong các hệ thống sản xuất ôtô của Việt Nam 35 1.1 Những thành tựu thuận lợi. 35 1.2 Tình trạng yếu kém- khó khăn gặp phải. 36 1.3. Nguyên nhân: 38 2. Sự cần thiết phải áp dụng JIT 40 IV. Điều kiện khả năng áp dụng JIT của các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp ôtô ở Việt Nam 42 1. Điều kiện áp dụng JIT 42 2. Khả năng áp dụng JIT trong các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp ôtô của Việt Nam 43 KẾT LUẬN 48 TÀI LIỆU THAM KHẢO 49 MỞ ĐẦU Ngày 28 tháng 11 trên thời báo điện tử VNeconomy hôm nay tôi tình cờ đọc được một bài báo với nhan đề “Tương lai ngành ôtô: Hai nguy cơ và một cây gậy” tôi nhận ra rằng nội dung của bài báo chính là những gì mà tôi đã băn khoăn về ngành ôtô của Việt Nam. Hai nguy cơ này là gì? Liên doanh –phân phối và đổ vỡ hàng loạt đó chính là những gì mà tôi đã tưởng tượng khi mà chúng ta bước vào năm 2009 không xa xôi gì nữa chỉ còn vẹn vẹn có 1 năm 2 tháng nữa. Năm 2009 thời điểm các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) được quyền nhập khẩu và phân phối ôtô nguyên chiếc theo nội dung cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) nguy cơ thứ nhất, Mekong, Mazda, Kia, Mitsubishi, Suzuki, Isuzu hay thậm chí Mercedes-Benz – PV các công ty này chuyển hẳn sang nhập khẩu và phân phối ôtô một cách thuần túy, công ty có số bán cao và vẫn “sống tốt (như Toyota, Honda, GM-Daewoo – PV sẽ đồng thời sản xuất, lắp ráp có tỷ lệ nội địa hóa cao tại một số mẫu xe đạt doanh số cao với việc nhập khẩu một số mẫu xe được tính toán có doanh số thấp. Thế còn các doanh nghiệp nội địa sẽ thế nao? họ rơi vào nguy cơ thứ 2-đổ vỡ hàng loạt. khoảng 50 doanh nghiệp trong nước với công suất 200.000 xe/năm chủ yếu công nghệ Trung Quốc, một vài từ Hàn Quốc hay Liên Xô cũ :như Tổng công ty Công nghiệp Ôtô Việt Nam (Vinamotor), Tổng công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp (VEAM), Tập đoàn Than – Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin) hay vài doanh nghiệp đầu tư khá bài bản từ công nghệ dập đến sơn tĩnh điện như Xí nghiệp Tư doanh Xuân Kiên (Vinaxuki), Công ty Ôtô Trường Hải (Thaco) … vì sao lại như vậy? Vì họ không thể có đủ sức cạnh tranh trong môi trường kinh doanh khắc nghiệp không cái ô “bảo hộ” không có hàng rào che chắn là “thuế nhập khẩu ngất ngưởng” như xưa nữa. Có thể nói rằng nền công nghiệp ôtô của ta còn rất yếu kém về công nghệ về trình và quản lý tổ chức. Nhưng chắc yếu tố “quản lý tổ chức” chính là cái mà các nhà quản lý các nhà lãnh đạo các doanh nghiệp ôtô Việt Nam cần phải có cái nhìn đúng đắn hơn, họ muốn tồn tại họ phải thay đổi, phải cơ cấu lại bộ máy tổ chức phương thức sản xuất không thể để tình trạng lạc hậu kéo dài, khi mà chưa quá quá muộn. Trong những tháng vừa qua trong nước có nổi lên một hình mẫu về đổi mới cách thức tổ chức, quản lý: Toyota Bến Thành. Họ đã có được những thay đổi đáng kể về năng suất chất lượng. Họ đã áp dụng JIT (Big JIT) . Một chiết lý, một quy tắc, một hệ thống tổ chức đã rất thành công trong hệ thống sản xuất Toyota- một thương hiệu mà cả thế giới biết đến, nhằm đảm bảo cung cấp cho khách hàng ở cuối quy trình đúng cái mà họ cần, đúng thời điểm và đúng số lượng mà họ mong muốn những luận điểm này đã thực sự thu hút tôi. Và tôi đã quyết định tìm hiểu kĩ hơn về vấn để này với mong muốn tìm ra biện pháp thiết thực để có thể đẩy lùi cái nguy cơ “đổ vỡ” mà kéo theo nó là số phận của hàng ngàn người lao động Việt Nam. Với mong muốn như vậy tôi xin được trình bày những hiểu biết của mình về JIT và “Điều kiện, khả năng áp dụng hệ thống JIT (just in time) trong các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô Việt Nam”. LỜI CẢM ƠN Tôi xin được gửi lời cảm ơn đặc biệt đến thầy giáo của tôi. Thầy giáo : Trương Đoàn Thể người đã giúp tôi định hướng bài viết của mình thầy đã giúp đỡ tận tình trong quá trình chỉnh sửa chắt lọc nội dung bài viết. Trong quá trình thực hiện bài viết này chủ yếu các tài liệu thu thập bằng tiếng Anh chính vì thế trong quá trình dịch tài liệu sẽ không tránh khỏi những sai sót, những lỗi diễn đạt, nhiều thuật ngữ tiếng anh khó chuyển tải sang ngôn ngữ Việt vì vậy tôi xin được sử dụng từ gốc tiếng anh. Tất cả những nhận định về thực trạng, dự báo tương lai của công nghiệp ôtô Việt Nam cũng như khả năng áp dụng JIT là ý kiến cuả cá nhân tôi vì vậy chắc hẳn sẽ không tránh khỏi những nhận định chủ quan mang tính chất cá nhân. Vì thực sự quan tâm đến đề tài này nên tôi rất mong có được những nhận xét, bình luận từ phía người đọc. tôi xin chân thành cảm ơn. Mọi ý kiến xin gửi về điạ chỉ : chang_12886@yahoo.com. NỘI DUNG I.Thế nào là hệ thống JIT ? 1, Đinh nghĩa 1.1Định nghĩa: - Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: "Đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm". Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng muốn.Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành. - Just-in-Time (JIT) Còn được gọi là Sản xuất "Pull", sản xuất Pull chủ `của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp. - JIT là một bộ nguyên tắc, các công cụ kĩ thuật cho phép một công ty sản xuất và phân phối sản phẩm theo từng lô nhỏ, trong thời gian ngắn, đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng .Nói một các đơn giản just in time là giao đúng sản phẩm, đúng thời gian với đúng số lượng. thế mạnh của JIT là nó cho đáp ứng được việc vận chuyển hàng hàng ngày theo yêu cầu của khách hàng, chính là những gì mà Toyota cần. the preceding process must always do what the subsequent process says. (công đoạn trước luôn luôn phải thực hiện những gì mà công đoạn sau yêu cầu) đó chính là thuật ngữ có ý nghĩa nhất trong just in time (the Toyota way trang: 48) - JIT chính là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng nhằm cung cấp cho khách hàng ở cuối quy trình đúng cái mà họ cần, đúng thời điểm và đúng số lượng mà họ mong muốn . bổ xung nguyên vật liệu phụ theo yêu cầu chính là nguyên tắc chủ đạo trong JIT (Jeffrey K.Liker) -Như đã xem xét ở trên đã có nhiều định nghĩa, trên nhiều cách tiếp cận khác nhau nhưng chúng đều có đặc điểm chung: Just in time (vừa đúng lúc) : nó như là một chiết lý trong sản xuất dựa trên nền tảng cốt lõi loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục, nâng cao năng suất.Nó cũng được coi như một phương pháp tiếp cận với mục tiêu của sản xuất là đúng chủng loại đúng nơi và đúng lúc. (just in time: kịp thời) . lãng phí chính gây ra bơỉ bất cứ hoạt động nào làm tăng thêm chi phí mà không tạo ra giá trị. Ví dụ sự di chuyển không cần thiết của nguyên vật liệu, tông kho quá mức, hay áp dụng những phương thức sản xuất sai lầm taọ ra các sản phẩm phải sửa chữa lại sau này . Jit (cũng được hiểu như là sản xuất tinh gọn hay, phương pháp sản xuất không tồn kho) làm tăng lợi nhuận và tái đầu tư bằng cách giảm thiểu mức tồn kho, (tăng số chu kì tồn kho lên), giảm thiểu sự biến đổi và nâng cao chất lượng sản phẩm giảm thời giam chết trong sản xuất và phân phối và giảm các chi phí khác (ví dụ các chi phí có liên quan đến vận hành và hỏng hóc các thiết bị) . Trong hệ thống JIT sử dụng quá mức khả năng được sử dụng thay vì tồn kho quá mức để đối mặt với các vấn đề có thể sảy ra. -Hiện nay xuất hiện thêm một khái niệm mới về JIT : BIG- JIT (lean production) là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí. Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường. đây là một khái niệm phát triển cao hơn so với JIT (Little JIT) . BIG JIT lần đầu tiên xuất hiện trong tập đoàn Toyota. BIG JIT hay lean production (thuật ngữ này đựơc sử dụng nhiều hơn) lấy nền tảng từ Little JIT, cộng thêm một trụ cột thứ 2 đó là Jidoka - lộ diện các trục trặc ngay tại chỗ trong Toyota Production System (TPS) . Trong bài viết này tôi được xin giới thiệu chủ yếu về JIT nhưng nhân đó tôi cũng xin đưa ra một số những đặc tính ưu việt của BIG-JIT. 1.2 các yếu tố cơ bản trong JIT (8 yếu tố) 1.2.1. Bình chuẩn hoá lượng công việc (heijunka in Japanese) : “ nhìn chung khi cố gắng áp dụng jit điều đầu tiên bạn phải làm là dàn đều hay chuẩn hoá sản xuất, đó là trách nhiệm chính của việc kiểm soát sản xuất hay của người quản lý sản xuấ. định mức sản xuất và tồn kho có thể phải giao hàng sớm hoặc hoãn việc giao hàng hoặc có thể phải yêu cầu vài khách hàng chờ đợi trong một thời gian ngắn. một khi định mức sản xuất ít, nhiều, tương đồng hoặc không đổi trong cả tháng thì bạn phải áp dụng nhiều hệ thống kéo và cân bằng dây truyền. Nhưng nếu mức sản xuất thay đổi hàng ngày thì chẳng có ý nghĩa gì khi cố gắng áp dụng những hệ thống khác, vì bạn chỉ đơn giản là không thể thiết lập công việc được chuyển hoá trong hoàn cảnh ấy” (Fuji CHO - chủ tịch tập đoàn ô tô Toyota) Tạo ra số lượng chuẩn trong tất cả các trung tâm công việc xuyên xuốt ổn định sản xuất hàng ngày (thiết lập các cửa sổ lạnh (freeze window) để ngăn ngừa các sự thay đôỉ trong kế hoạch sản xuất trong một số giai đoạn của qúa trình sản xuất.) và mô hình chuỗi hỗn hợp (sản xuất cố định hỗn hợp các sản phẩm như nhau mỗi sản phẩm, sử dụng trình tự lặp lại nếu như một số sản phẩm được sản xuất trên cùng một dây truyền.) thỏa mãn nhu cầu thay đổi thông qua thay đổi trong sản phẩm lưu kho cuối cùng hơn là thông qua sự thay đổi trong sản xuất. sử dụng lịch sản xuất ổn định cũng cho phép sự hữu dụng để quản lý sản phẩm tồn kho. Theo sau tập đoàn máy tính Dell và một số công ty thành công khác, hàng loạt các công ty Mỹ theo đuôi sản xuất theo đơn đặt hàng nhưng chớ trêu thay việc dự đoán nhu cầu của khách hàng lại rất khó khăn. điều này có thể dẫn đến tình trạng quá tải trong giai đoạn cầu khách hàng lớn, ngược lại cũng có thời gian lại quá rảnh rỗi do khách hàng đặt hàng ít .mô hình sản xuất theo đơn đặt hàng nghiêm ngặt rõ ràng là không đem lại hiệu quả : tạo ra rất nhiều hàng tồn đọng những khó khăn tiềm ẩn và chất lượng cuối cùng rất kém, cuối cùng thì thời gian bắt đầu và kết thúc quá trình sản xuất mới có su hướng tăng lên vì nhà máy không được tổ chức và hỗn loạn. Áp dụng JIT người ta phân cấp danh mục các sản phẩm và không phải luôn luôn làm theo đơn đặt hàng để có thể vận hành có hiệu quả . Những nhà quản lý và nhân viên của Toyota dùng thuật ngữ Muda của người Nhật khi họ nói về sự lãng phí và loại bỏ Muda là trọng tâm của hầu hết các nỗ lực sản xuất sao có lợi nhất. Heijunka Bình chuẩn hoá hay dàn đều sản xuất và kế hoạch Heijunka là việc bình chuẩn hoá sản xuất ở cả số lượng sản phẩm hỗn hợp. nó không tạo ra các sản phẩm theo đúng các đơn đặt hàng của khách hàng. Những đơn đặt hàng này có thể lên cao xuống thấp rất bất ngờ, mà lấy tổng lượng đơn đặt hàng trong một khoảng thời gian, dàn đều chúng và sản xuất đều một lượng như nhau mỗi ngày .để bình chuẩn hoá bạn lấy nhu cầu thực của khách hàng, xác định mô hình số lượng, trộn lẫn và xây dựng kế hoạch đều cho mỗi ngày, . 1.2.2 .Giảm thiểu hoặc loại bỏ thời gian lắp đặt: Mục tiêu cho thời gian là số hàng đơn vị (nhỏ hơn 10 phút) hoặc là “ one-touch” lắp đặt. Điều này có thể thực hiện đựơc một cách tốt hơn thông qua việc lập kế hoạch, thiết kế quá trình, hoặc thiết kế sản phẩm. Một thí dụ điển hình cho khả năng phát triển tiềm năng của thời gian khởi động có thể tìm thấy trong các cuộc đua mô tô. Nơi mà một NASCAR có thể vặn một chiếc đinh ốc của mình có thể tháo rời cả bốn bánh và đổ đầy bình xăng chỉ trong vòng 20s . (bạn nghĩ rằng phải mất bao lâu để mình có thể tháo rời một chiếc bánh xe của bạn ?) hiệu quả của chiếc ốc vít kia chính là kết quả của nổ lực của toàn đội cùng sử dụng những thiết bị chuyên dùng và phối hợp ăn ý, đó là cả một quá trình được đào tạo và tập dượt lâu dài. 1.2..3 . Giảm thiều quy mô lớn (sản xuất và mua hàng) Giảm thời gian giảm thời gian chờ cho phép sản xuất một cách kinh tế với lô nhỏ, hợp tác chặt chẽ hơn với nhà cung ứng là rất cần thiết để đạt được sự giảm bớt đặt hàng với số lượng lớn hàng cần mua, Từ đó sẽ cần có sự giao hàng thường xuyên hơn. 1.2.4, giảm thời gian trễ (trong sản xuất và giao hàng) Giảm thời gian chờ trong sản xuất có thể được thực hiện thông qua di chuyển nơi làm việc gần nhau hơn, sử dụng những nhóm công nghệ và khái niệm mạng sản xuất, giảm bớt sự xếp hàng chờ, (giảm bớt số lượng công việc chờ để tiếp tục trong những máy móc thiết bị nhất định), và tăng cường sự phối hợp giữa những quy trình, thời gian trễ trong giao hàng có thể giảm thiểu bằng mối quan hệ khăng khít với nhà cung ứng, có thể tiến hành thuyết phục các nhà cung ứng chuyển tới vị trí gần nhà máy của mình hơn 1.2.5.Liên tục phòng ngừa: Sử dụng máy móc và nhân công trong lúc nhàn rỗi để bảo trì thiết bị và ngăn ngừa hỏng hóc 12.6. lực lượng lao động di chuyển dễ dàng : Công nhân nên được đào tạo điều hành một số máy móc, để thực hiện nhiệm vụ bảo trì, và tiến hành kiểm tra giám sát các vấn đề chất lượng. Nói một cách chung nhất Just in time yêu cầu công nhân làm việc theo nhóm thành thạo về chuyên môn, được trao quyền những người sẽ có trách nhiệm nhiều hơn trong công việc của chính họ. trong quan niệm của mình The Toyota Production System “tôn trọng con người” chính là khái niệm góp phần rất lớn trong việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa công nhân và đội ngũ quản lý. 1.2.7. Yêu cầu sự đảm bảo về chất lượng của các nhà cung cấp và tiến hành chương trình chất lượng: Lỗi bằng không .những sai lỗi dẫn đến những khuyết điểm của sản phẩm phải được triệt tiêu, từ đó sẽ không còn tồn tại vật đệm của những thành phần quá mức. chương trình chất lượng từ nguồn lực (tự kiểm lỗi của Jikoda) phải được tiến hành để có thể trao trách nhiệm trực tiếp đến từng cá nhân về chất lượng công việc mà chính họ tiến hành, mà tinh thần của chương trình là không bao giờ để cho một phế phẩm đi qua giai đoạn tiếp theo đồng thời không để cho con người quá ỉ lại vào máy móc. Một thuật ngữ về kĩ thuật “ JIT lights” (ánh sáng của JIT- thông báo dây truyền đang chậm lại hay dừng) và ‘ tally boards” (bảng kiểm kê- để ghi lại và phân tích nguyên nhân của sự dừng lại và chậm trễ tạo điều kiện dễ dàng hơn trong hoạt động khắc phục sau này) có thể được sử dụng 1.2.8. kích cỡ lô nhỏ : (single unit sản xuất lô nhỏ : sử dụng hệ thống kiểm soát như thẻ kaban (kanban card) (hoặc hệ thống báo hiệu) Để vận chuyển những thành phần giữa những nơi làm việc với khối lượng nhỏ (một cách lý tưởng 1 đơn vị trong một lần) . Xét với nghĩa rộng nhất của nó, JIT không phải là một hệ thống Kanban, và một hệ thống Kanban có thể không thực sự cần thiết phải được yêu cầu khi thực hiện JIT (một số công ty tiến hành xây dựng một trương trình JIT theo hệ thống MRP- hệ thống cung cấp nguyên vật liệu), mặc dù vậy JIT là thực sự cần thiết khi tiến hành xây dựng Kanban, và hai khái niệm này thường xuyên bị đánh đồng là một.các hệ thống JIT giảm được chi phí và gia tăng sự thích ứng của hệ thống đối với những thay đổi về nhu cầu bằng cách sử dụng kích cỡ lo sản xuất nhỏ (và khi thích hợp thì sử dụng kích cỡ lô “chuyển giao” nhỏ hơn do đó phần sản xuất từ một công đoạn có thể chuyển sang một giai đoạn khác cho việc sử lý trước khi chạy một toàn bộ hệ thống sản xuất được hoàn thành ở công đoạn đầu) Theo chiết lý JIT lô sản xuất lý tưởng là số lượng không phải lúc nào cũng có thể đạt được trong việc xem xét lô sản xuất tối thiểu . mục đích đặt ra vẫn là làm cho kích thước lô càng nhỏ càng tốt.Lô nhỏ cả trong quá trình sản xuất, cung cấp và phân phối sẽ làm cho lợi ích của JIT . tạo nên hiệu quả của toàn bộ hệ thống . Trước hết, vơí lô sản xuất nhỏ chuyển dịch trong toàn bộ hệ thống, tồn kho trong toàn bộ hệ thống cũng giảm đi . Điều này làm giảm chi phí lưu trữ tồn kho, yêu cầu không gian và điểm bố trí nơi làm việc. thêm vào đó chi phí kiểm tra và tái chế tạo khi có tình trạng chất lượng giảm thấp do có ít chi tiết trong lô kiểm soát và sản xuất lại .Lô sản xuất nhỏ cũng làm cho tiến độ được linh hoạt hơn. Hệ thống lặp lại điển hình yêu cầu ít số lượng các loại sản phẩm. 1.3. Kỹ thuật quản lý trong quản lý sản xuất JIT 1.3.1 Kanban –card - hệ thống kểm soát sản xuất Kaban trong JIT và hệ thống kéo (Pull system) Kanban Production Control System:một hệ thống thẻ báo hay hệ thống kiểm soát sản xuất kéo sử dụng đơn giản và dễ quan sát để kiểm soát di chuyển của nguyên vật liệu giữa trung tâm công việc cũng như các trung tâm sản xuất bố sung những nguyên vật liệu mới cho những thứ mà đã được gửi đến cho trung tâm công việc tiếp theo. Về nguồn gốc của nó, cái tên Kanban (dịch ra có nghĩa là “biển báo” (signboard), hay báo hiệu nhìn) lấy từ biển báo của một cửa hàng được nối với các loại sản phẩm bán trong shop.Kaban thực chất là một cái thẻ hay nhãn dán vào các chi tiết bộ phận để cứ nơi sản xuất sử dụng một chi tiết sẽ bóc nhãn (thẻ đó) gửi quay lại đặt hang cho nơi sản xuất trứơc sản xuất . Thông qua sự quan sát hình ảnh trên các biển (lấy ví dụ như sử dụng những vòng tròn khác nhau để chỉ ra rằng cửa hiệu có bán sơn) . khi tiến hành áp dụng trong hệ thống sản xuất của Toyota (TPS), thẻ Kanban là một loại thẻ được đính kèm theo với các nhà kho và các congtenơ chuyên chở. Nó xác định số lượng và khả năng của các congtenơ, theo các thông tin khác, và có được sử dụng để cung cấp thông tin một cách dễ hiểu hơn, các biển hiệu dễ quan sát gắn với các hoạt động chuyên biệt được yêu cầu. Trong thẻ kép (duel-card) của hệ thống Kanban Toyota . có hai loại thẻ Kanban: thẻ Kanban sản xuất : tín hiệu báo hiệu sự nhu cầu để sản xuất thêm phụ tùng. Thẻ rút Kanban: (Cũng được gọi là kanban “di động” hay “ vận chuyển”) báo hiệu nhu cầu phải lấy ra các phụ tùng từ một trung tâm công việc và chuyển đến bước tiếp theo. Loại này được sử dụng khi các nơi sản xuất ở khá xa nhau. Trong hệ thống kéo, một số phương tiện báo hiệu khác được sử dụng thay cho hệ thống kanban. Ví dụ như, một congteno rỗng đơn chiếc ( cùng với một thiết bị phù hợp định dạng trong congtenno) có thể được coi như là một phương tiện để báo hiệu cho sự bổ sung thêm. Tương tự như vậy, một nhãn dán, bảng màu vuông với kích thước phù hợp được sơn màu trên sàn của shop. Nếu như chúng không bị che khuất và dễ quan sát, chúng có thể chỉ ra nhu cầu để có thêm một bảng màu khác của vật liệu từ điểm sản xuất di chuỷển lên đỉnh ô vuông rỗng tại điểm sử dụng. Một hệ thống kanban được gắn với hệ thống kéo. bởi vì thẻ kanban được sử dụng để kéo phụ tùng, thiết bị cho các bước tiếp theo của quá trình sản xuất chỉ khi nào chúng được yêu cầu. khác với, hệ thống MRP (hoặc với bất kỳ hệ thống hoạt động dựa trên lịch kế hoạch) là hệ thống đẩy, mà tại đó kế hoạch chi tiết cho mỗi bộ phận được sử dụng để đẩy phụ tùng nguyên vật liệu cho các