Đề tài Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thông tin di động của công ty viễn thông quân đội (Viettel) tại Thừa Thiên Huế

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Viễn thông là một ngành kinh tế thuộc kết cấu hạ tầng kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân, đồng thời là một công cụ phục vụ sự chỉ đạo của Đảng và Nhà nước. Mặc khác, Viễn thông còn có nhiệm vụ phục vụ quảng đại quần chúng nhân dân khắp mọi nơi, vào mọi lúc theo yêu cầu cơ bản là: nhanh chóng, chính xác, an toàn, thuận tiện và thỏa mãn nhu cầu về dịch vụ. Giai đoạn phát triển xã hội hiện nay là giai đoạn bùng nổ thông tin. Trong điều kiện tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển, mối quan hệ giữa các đối tác không ngừng được mở rộng, lượng thông tin đòi hỏi phải xử lý tăng với tốc độ cao hơn nhiều so với tốc độ tăng quy mô sản xuất kinh doanh. Lúc này thông tin trở thành một nguồn lực quan trọng của mỗi quốc gia, được chú ý quan tâm như một nguồn tài nguyên đất nước. Thông tin được xem như một nguồn lực không bao giờ cạn kiệt và nó ngày càng tăng lên về mặt số lượng và hoàn thiện về mặt chất lượng. Thừa Thiên Huế là một tỉnh nằm trong vùng kinh tế trọng điểm của miền Trung, có thành phố Huế được Chính phủ công nhận là đô thị loại I, là thành phố đang phấn đấu trở thành thành phố Festival của cả nước, có quần thể di tích được công nhận là Di sản văn hóa thế giới. Do đó, việc cung cấp thông tin di động với chất lượng cao, hiệu quả và ngày càng phát triển là một trong những điều kiện cơ bản để góp phần quan trọng vào sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của đất nước ta nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng. Có lẽ chưa bao giờ thị trường thông tin di động lại phát triển mạnh mẽ như một vài năm trở lại đây và cũng trong sự phát triển đó cho thấy mức độ cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ trên thị trường như MobiFone, 1 VinaPhone, Viettel, Sfone, HT Mobile...ngày càng trở nên khốc liệt. Mỗi nhà cung cấp đều đưa ra những chiến lược, chiến thuật kinh doanh để giành giật cũng như bảo vệ thị phần của mình trên thị trường. Chính thức tham gia vào thị trường di động tháng 10/2004, với tư cách là người thách thức thị trường, công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) đã nêu cao phương châm “đặt mình vào chỗ chết để sống” và áp dụng chiến lược “tấn công gọng kìm”, đối với những người dẫn đầu thị trường, Viettel đã tạo ra một cuộc cạnh tranh khốc liệt với các nhà cung cấp trên thị trường. Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thông tin di động của công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) tại Thừa Thiên Huế” 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2.1. Mục tiêu chung Mục tiêu tổng quát của đề tài là nghiên cứu, đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thông tin di động của công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển doanh nghiệp viễn thông. - Đánh giá thực trạng và hiệu quả Công ty Viễn thông Quân đội từ tháng 10/2004 đến năm 2006; Phát hiện những thế mạnh và hạn chế của công ty trên thị trường Thừa Thiên Huế. - Đề xuất các định hướng và biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh để phát triển công ty Viễn thông Quân đội trên thị trường Thừa Thiên Huế. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU - Đối tượng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của 3 nhà cung cấp Mobifone, VinaPhone, Viettel trên thị trường Thừa Thiên Huế: số trạm thu 2 phát sóng, giá cả, sản phẩm, kênh phân phối, thị phần, đánh giá của người tiêu dùng về dịch vụ đối với 3 nhà cung cấp. - Phạm vi nội dung đề tài tập trung nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiễn của việc nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển của Viettel so với 2 nhà cung cấp Mobifone và VinaPhone tại Thừa Thiên Huế. Cơ sở lí luận của đề tài được kiểm nghiệm và minh hoạ bằng tình hình thực tế thông qua việc điều tra phân tích 200 người sử dụng điện thoại di động tại huyện Phú Lộc, Hương Thủy, Phong Điền và thành phố Huế. Từ các chỉ tiêu thu thập này tiến hành phân tích, tìm ra các nhân tố ảnh hưởng và đề xuất các biện pháp giải quyết chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế. Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh và phát triển của công ty Viễn thông Quân đội ở huyện Phú Lộc, Hương Thuỷ, Phong Điền, thành phố Huế. Phạm vi về thời gian: các tài liệu phục vụ đánh giá hiện trạng được thu thập trong khoảng thời gian từ 10/2004 đến năm 2006, các cơ chế, chính sách, định hướng giải pháp xây dựng, đề xuất cho các năm đến 2010 và định hướng đến năm 2020. 3 PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN CỦA THÔNG TIN DI ĐỘNG 1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, phát triển 1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh (competition) Trong kinh tế, cạnh tranh là đấu tranh để giành lấy thị trường tiêu thụ sản phẩm (hàng hoá, dịch vụ) bằng các phương pháp và biện pháp khác nhau như kỹ thuật, kinh tế, chính trị, quân sự, tâm lý xã hội. Biện pháp kỹ thuật là áp dụng công nghệ hiện đại, máy móc thiết bị tiên tiến, công nhân có trình độ cao; biện pháp kinh tế như trợ cấp tài chính, bảo hộ, cho vay ưu đãi, bán phá giá, vv...; biện pháp chính trị - kinh tế là dùng áp lực chính trị để buộc đối phương phải nhượng bộ một hoặc một số điều kiện thương mại nào đó có lợi cho mình; biện pháp quân sự như gây chiến tranh cục bộ, hoặc chiến tranh thế giới để gây ảnh hưởng và chiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm. [17] Sự cạnh tranh: Sự đối địch giữa các hãng kinh doanh trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng, do đó nhiều lợi nhuận hơn cho bản thân, thường là bằng cách bán theo giá cả thấp nhất hay cung cấp hàng hoá với chất lượng tốt nhất.[3] Theo chúng tôi, cạnh tranh là sự phấn đấu, vươn lên không ngừng giữa các hãng kinh doanh trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng bằng các biện pháp khác nhau, để đạt được nhiều lợi nhuận hơn cho bản thân. 4 1.1.1.2. Những thuật ngữ liên quan khái niệm cạnh tranh - Cạnh tranh tự do (free competition): Một nền kinh tế trong đó hoàn toàn không có sự can thiệp của Nhà nước và giá cả đều được tự do biến động theo tác động của luật cung cầu.[3] - Cạnh tranh lành mạnh (healthy competition): Sự cạnh tranh đàng hoàng, trong sạch, không dùng các thủ đoạn mờ ám, phi pháp.[3] - Cạnh tranh độc quyền (monopolistic competition) a. Một trạng thái của sự cạnh tranh trên một thị trường trong đó chỉ có vài nhà sản xuất và do đó những nhà sản xuất này có thể ép buộc những người mua phải chấp nhận giá cả của họ.[3] b. Một hình thức cạnh tranh trong đó những người bán có thể gây ảnh hưởng đến những người mua bằng những sự khác nhau trong chất lượng hay/và hình dạng của những mặt hàng do họ sản xuất.[3] - Cạnh tranh phi giá cả (non-price competition): Một tình huống thị trường khi những người bán trên tư cách là những đối thủ của nhau ra sức cạnh tranh giành giật thị trường không phải bằng cách hạ thấp giá cả mà bằng cách tạo ra những yếu tố hấp dẫn khách hàng chẳng hạn như làm cho sản phẩm có chất lượng tốt hơn, bao bì đóng gói tốt hơn, được bày bán ở những nơi thuận tiện hơn cho người mua, có các dịch vụ sau bán tốt hơn, v.v.[3] - Cạnh tranh hoàn hảo (perfect competition): Hoàn cảnh thị trường, trong đó không một người mua hay người bán nào có thế lực làm thay đổi được giá thị trường của một hàng hóa hay dịch vụ.[3] - Quảng cáo cạnh tranh (competitive advertising): Thuyết phục người tiêu dùng mua hàng hoá hay dịch vụ của mình hơn là mua của người khác.[3] 1.1.1.3. Năng lực cạnh tranh (competitive) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.[17] 5 Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp người ta dựa vào nhiều tiêu chí: thị phần, doanh thu, lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận, thu nhập bình quân, phương pháp quản lý, bảo vệ môi trường, uy tín của doanh nghiệp đối với xã hội, tài sản của doanh nghiệp nhất là tài sản vô hình, tỉ lệ công nhân lành nghề, tỉ lệ đội ngũ quản lý giỏi, nghiên cứu và sáng tạo v.v... Những yếu tố đó tạo cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, tức là tạo cho doanh nghiệp có khả năng triển khai các hoạt động với hiệu suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị cho khách hàng dựa trên sự khác biệt hoá trong các yếu tố của chất lượng hoặc chi phí thấp hoặc cả hai”.[17] Theo ThS. Phạm Đức Trường: “Năng lực của công ty là tất cả những gì mà công ty có thể sử dụng để cạnh tranh trong việc thực hiện mục tiêu đáp ứng nhu cầu thị trường và mục tiêu của Doanh nghiệp”. Năng lực của công ty không những là các yếu tố hữu hình mà khách hàng có thể nhìn thấy được như công nghệ sử dụng trong cung cấp dịch vụ, dây chuyền sản xuất, đội ngũ cán bộ công nhân viên… mà còn có cả những yếu tố vô hình nữa. Các yếu tố vô hình này như dịch vụ khách hàng, thái độ của đội ngũ bán hàng, khách hàng cảm nhận về công ty sau mỗi lần giao dịch… - Có sức cạnh tranh (competitive): Có giá rẻ hơn và có chất lượng tốt hơn so với những sản phẩm khác thuộc cùng một loại; có khả năng hấp dẫn khách hàng, làm cho khách hàng bỏ rơi những mặt hàng cùng loại của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.[3] - Sức cạnh tranh (competitive power): Khả năng giành được trên thị trường một tỷ phần lớn hơn những đồng nghiệp khác, kể cả khả năng giành lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp.[3] Theo chúng tôi, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp sử dụng nhằm tạo cho doanh nghiệp có khả năng hấp dẫn khách hàng, có khả năng triển khai các hoạt động với hiệu suất cao 6 hơn các đối thủ cạnh tranh, để đánh bại các doanh nghiệp đối thủ đang ganh đua đạt được thị phần. 1.1.1.4. Những thuật ngữ liên quan khái niệm năng lực cạnh tranh - Giá cả có sức cạnh tranh ( competitive price): một giá cả thấp hơn giá cả các mặt hàng cùng loại hoặc có chi phí sản xuất và phân phối thấp hơn, hoặc do định mức lãi thấp hơn hoặc do có sự phá giá chịu lỗ tạm thời để tranh giành thị trường với các đồng nghiệp.[3] - Những mặt hàng có sức cạnh tranh (competitive goods): Những mặt hàng có khả năng tranh thủ được nhiều khách hàng tiêu dùng hơn những mặt hàng cùng loại, do hoặc có chất lượng tốt hơn, hoặc có giá cả thấp hơn, hoặc được quảng cáo tốt hơn, hoặc do hai hay tất cả những điều đó.[3] - Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được nhanh trong khi có nhiều người cùng bán loại sản phẩm đó trên cùng thị trường. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản phẩm đó. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng của nó, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua bán, v.v..[3] - Thị trường cạnh tranh (competitive market): Một thị trường trong đó chỉ luôn luôn có một giá cả cho một mặt hàng nhất định; tất cả những người mua và những người bán đều biết rõ điều kiện của thị trường, đều có thể tự do lựa chọn bạn hàng của mình.[3] - Giai đoạn cạnh tranh (competitive stage): Giai đoạn quảng cáo trong đó một sản phẩm đã được thừa nhận rộng rãi là hữu ích nhưng còn phải xác lập tính ưu việt của nó so với các sản phẩm tương tự nhằm giành được sự ưu tiên mua của khách hàng.[3] - Phân tích đối thủ cạnh tranh (competitive analysis): Việc các nhà sản xuất và các nhà bán buôn tiến hành khảo soát một cách cẩn trọng những 7 sản phẩm-hàng hóa đang cạnh tranh với những sản phẩm-hàng hóa của chính bản thân mình trên thị trường và tìm ra những phương cách để thay đổi hay hoàn thiện hơn những sản phẩm-hàng hóa của mình sao cho chúng chiếm được một tỷ phần lớn hơn của thị trường. Việc này là một bộ phận trong công cuộc nghiên cứu thị trường.[3] - Người thách thức thị trường (market challengers): Những người bán một mặt hàng, mà được xếp hạng thứ hai, thứ ba....theo tỷ phần thị trường và đang ở thế thách thức những người bán đang cần đến thị trường. Trong trường hợp này, họ có thể chọn phương án không tấn công những người đó để tăng tỷ phần thị trường của mình lên mà chỉ tìm cách duy trì vị trí của họ hiện có trên thị trường bằng cách thụ động đi theo các chiến lược của những người dẫn đầu thị trường về mặt hàng, giá cả và xúc tiến thương mại. Như vậy, họ được gọi là những người đi theo thị trường (market follower).[3] 1.1.1.5. Phát triển (development) - Phát triển: Việc ứng dụng những kết quả của công cuộc nghiên cứu để sản xuất những sản phẩm mới và hoàn thiện hơn.[3] - Các chi phí phát triển (development costs): các chi phí để phát triển kiến thức khoa học, kỹ thuật sao cho nó được dùng để sản xuất những sản phẩm, những phương pháp, những hệ thống, những dịch vụ mới về chất hay được cải tiến ở một mức độ quan trọng. Những chi phí này phát sinh trước khi bắt đầu sản xuất thương mại loại mặt hàng ấy.[3] 1.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh bưu chính viễn thông - Tính vô hình của sản phẩm dịch vụ Bưu chính Viễn thông - Quá trình sản xuất kinh doanh Bưu chính Viễn thông mang tính dây chuyền - Quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ sản phẩm - Tải trọng không đồng đều theo thời gian, không gian 8 1.1.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu Một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đã đưa ra một số tiêu chí đánh giá NLCT theo tầm nhận thức của chính tác giả.[17] 1.1.3.1. Tổ chức của doanh nghiệp và phân công trách nhiệm Nhiều nhà kinh tế học nước ngoài cho rằng một tổ chức mạnh quyết định tới 70% đến 80% thành công trong mọi hoạt động của tổ chức (DN) ấy. Điều đó nói lên vai trò của tổ chức quan trọng đến mức nào! Thực tế, trong mọi hoạt động, ở mọi lĩnh vực chúng ta đều thấy rõ điều đó. Trong tiêu chí này có các tiêu chí phụ (phân nhóm tiêu chí) sau đây: a. Hoạt động theo pháp luật. b. Hoạt động theo tiêu chuẩn quản lý chất lượng. c. Phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm của mọi bộ phận, mọi thành viên. d. Có chính sách, chiến lược, mục đích, mục tiêu hoạt động cụ thể e. Có tổ chức gọn nhẹ Tiêu chí này mang tính định tính nhưng có thể lượng hoá được bằng điểm số (cao nhất là 5, thấp nhất là 1) và phân bổ hệ số quan trọng theo các tiêu chí phụ (a,b,...). Tiêu chí này có thể tính theo công thức: 1 k T i i i Q mxq = =∑ Trong đó: QT - chất lượng tổ chức của doanh nghiệp (điểm số). mi - hệ số quan trọng của tiêu chí phụ thứ i. qi - điểm số của tiêu chí phụ thứ i. 9 1.1.3.2. Trình độ của đội ngũ lãnh đạo Trong tiêu chí này có các tiêu chí phụ như sau: a. Trình độ tư tưởng, chính trị, đạo đức (5 bậc trình độ theo trọng số). b. Trình độ học vấn (phân bậc như a.) c. Trình độ văn hoá (phân bậc như a.) d. Trình độ quản trị doanh nghiệp (hiệu lực, hiệu quả các quyết định) – phân bậc như a.). Nếu doanh nghiệp nào có tỷ lệ cán bộ lãnh đạo tốt cao hơn sẽ có năng lực cạnh tranh (về tiêu chí này) cao hơn. Như vậy, trình độ lãnh đạo có thể xác định theo công thức: TL = mL / ML Trong đó: TL - tỷ lệ cán bộ lãnh đạo có trình độ tốt (%), bao gồm khá, tốt và giỏi. mL - số cán bộ lãnh đạo tốt. ML - tổng số cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp. 1.1.3.3. Tỷ lệ nhân viên, công nhân lành nghề Đây là đòi hỏi quan trọng, nhất là ở thời đại mà việc cạnh tranh tiêu thụ sản phẩm trở nên rất gay gắt như hiện nay. Tiêu chí này cũng là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp đạt được năng suất cao, chi phí thấp. Một doanh nghiệp có tỷ lệ này cao sẽ có lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh cao. Tỷ lệ về trình độ lành nghề có thể chia thành 5 bậc: dưới 5% - điểm 1, từ 6% đến 15% - điểm 2, từ 16% đến 25% - điểm 3, từ 26% đến 40% - điểm 4 (tốt), trên 40% - điểm 5 (cao). Công thức tính như sau: Tn = n / N Trong đó: Tn - tỷ lệ công nhân, nhân viên lành nghề (%). n - số nhân viên, công nhân lành nghề. N - tổng số cán bộ, công nhân viên. 10 1.1.3.4. Số sáng kiến, cải tiến, đổi mới hàng năm được ứng dụng vào thực tiễn sản xuất, kinh doanh Các tổ chức đánh giá quốc tế thường dùng tiêu chí này để đánh giá NLCTDN. Tiêu chí này có thể chia thành 3 nhóm tiêu chí phụ là nhóm sáng kiến, nhóm cải tiến và nhóm đổi mới. Trong mỗi nhóm lại phân ra 5 bậc số lượng và 5 bậc chất lượng. 1.1.3.5. Chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật Cơ sở vật chất, kỹ thuật là yếu tố rất cơ bản góp phần tạo nên NLCTDN. Nhóm này bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, hệ thống cung cấp năng lượng, hệ thống nước, công nghệ sản xuất và quản lý, mạng thông tin. Ở đây người ta muốn đánh giá chất lượng của các yếu tố đó. Chất lượng mỗi nhóm (tiêu chí phụ) này chia thành 5 cấp: tiêu chí phụ “công nghệ quản lý” là quan trọng nhất, tiêu chí phụ “mạng công nghệ quản lý” là quan trọng thứ hai, v.v...Có thể sử dụng công thức sau để tính: 1 k c i i i Q m q = = ×∑ Trong đó: Qc - chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật của doanh nghiệp (điểm). mi - hệ số quan trọng của từng yếu tố. qi - chất lượng của từng yếu tố (điểm) 1.1.3.6. Năng lực tài chính doanh nghiệp Năng lực tài chính là yếu tố rất quan trọng để xem xét tiềm lực của doanh nghiệp mạnh, yếu như thế nào. Trong tiêu chí này có 4 nhóm chỉ tiêu chủ yếu. 1.1.3.6.1. Nhóm chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán ngắn hạn của doanh nghiệp: nhóm này có 3 hệ số, mỗi hệ số có thể chia ra 5 bậc. 1. Hệ số khả năng thanh toán hiện hành (Current Ratio) = Tổng tài sản lưu động / Tổng nợ ngắn hạn 11 Hệ số này cho biết một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao nhiêu tài sản lưu động. Hệ số này quá nhỏ, doanh nghiệp có khả năng rơi vào tình trạng mất khả năng thanh toán. Hệ số này quá cao, tức doanh nghiệp đã đầu tư vào tài sản lưu động quá nhiều, không mang lại hiệu quả lâu dài. Mức hợp lý bằng 2. 2. Hệ số khả năng thanh toán nhanh (Quick Ratio) = (Tổng tài sản lưu động – Hàng tồn kho)/ Tổng nợ ngắn hạn Hệ số này cho biết một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao nhiêu tiền đang có. Hệ số này càng cao càng tốt. Tuy nhiên còn phải xem xét kỹ các khoản phải thu (nợ khó đòi) có ảnh hưởng tới khả năng thanh toán của doanh nghiệp. Doanh nghiệp hoạt động bình thường thì hệ số này thường bằng 1. 3. Hệ số khả năng thanh toán tức thời (Immediate Ratio) = Tổng vốn tiền mặt / Tổng nợ ngắn hạn Vốn bằng tiền có khả năng thanh khoản cao nhất, nó được sử dụng ngay khi cần trả nợ. Hệ số này cho thấy khả năng doanh nghiệp thanh toán được nợ ngắn hạn ngay. Nếu hệ số này cao, doanh nghiệp có khả năng lớn, nhưng quá cao thì không có hiệu quả vì tiền mặt không sinh lời. Hệ số này hợp lý thường khoảng 0,5. 1.1.3.6.2. Nhóm các chỉ tiêu đánh giá khả cơ cấu vốn và nguồn vốn: mỗi chỉ tiêu thành phần chia làm 5 bậc. 1. Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu nguồn vốn: Tỷ lệ nợ (the Debt Ratio) = Tổng nợ phải trả / Tổng vốn x 100(%) Tỷ lệ này càng thấp doanh nghiệp càng ít phụ thuộc, các khoản nợ càng đảm bảo thanh toán. Tỷ lệ này cần duy trì ở mức trung bình của ngành là hợp lý. 2. Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu vốn. Tỉ lệ vốn cố định = Vốn cố định / Tổng tài sản x 100(%) 12 Tỉ lệ vốn lưu động = Vốn lưu động / Tổng tài sản x 100 (%) Cho biết cơ cấu vốn của doanh nghiệp có hợp lý không và có phù hợp với đặc điểm kinh doanh của mình không. 1.1.3.6.3. Nhóm các chỉ tiêu về năng lực hoạt động hay hiệu suất sử dụng vốn: mỗi chỉ tiêu thành phần (1,2,3,4) chia ra 5 bậc. 1. Vòng quay hàng tồn kho (Tốc độ luân chuyển hàng tồn kho) = Doanh thu thuần / Hàng tồn kho. Đây là chỉ tiêu quan trọng bởi vì dự trữ hàng hoá, vật tư là để sản xuất kinh doanh và sản xuất ra sản phẩm là để tiêu thụ nhằm đạt được lợi nhuận cao, nếu dự trữ quá mức hàng tồn kho chậm dẫn đến số vòng quay hàng tồn kho chậm (thấp) nên sinh lợi kém. Tuy nhiên, do luôn cần lượng dự trữ nhất định hàng tồn kho để đảm bảo kinh doanh bình thường nên tỉ số này không phải càng cao càng tốt mà cần ở mức