Đề tài Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội

TIỂU LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Đề tài: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội. MỞ ĐẦU Phát huy nhân tố con người là vấn đề rộng lớn và rất phức tạp. Làm thế nào để phát huy được nhân tố con người để họ phục vụ tốt nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng, kinh tế đất nước nói chung đang là một vấn đề đặt ra đòi hỏi phải được nghiên cứu tương đối cơ bản. Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia cũng như của mỗi doanh nghiệp, nó mang ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển của mỗi quốc gia. Một doanh nghiệp muốn phát triển đi lên thì phải sử dụng triệt để nguồn lực con người và phải luôn tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nhiệt tình, ham mê với công việc, điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sản xuất kinh doanh hiệu quả, góp phần cải thiện điều kiện lao động, đời sống của người lao động ngày càng được nâng cao. Vấn đề người lao động quan tâm giờ đây không chỉ đơn thuần là những nhu cầu vật chất mà còn bao gồm cả những nhu cầu về tinh thần. Vì vậy doanh nghiệp cần phải nhận biết được nhu cầu đang tồn tại trong người lao động để đáp ứng nhu cầu đó. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao động trong mỗi doanh nghiệp, em mạnh dạn chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội” với mong muốn đóng góp một phần cho sự phát triển bền vững của Tổng công ty. Đề tài này sẽ nghiên cứu và làm sáng tỏ các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực nói chung và vấn đề đãi ngộ nhân sự nói riêng, tạo động lực làm việc cho người lao động. Phân tích, đánh giá công tác tạo động lực trong lao động của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội. Đề tài nhằm đưa ra các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động áp dụng tại Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội. Kết cấu chính của bài tiểu luận gồm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực trong lao động. - Chương 2: Tình hình thực hiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội. - Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 1.1. Động lực lao động và sự càn thiết phải tạo động lực cho người lao động 1.1.1. Các khái niệm cơ bản v Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức. v Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó. v Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. v Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà Quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động. 1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động 1.1.2.1. Vai trò của tạo động lực lao động Vai trò của hoạt động tạo động lực được xét trên cả 3 khía cạnh: người lao động, doanh nghiệp và cả xã hội đều vô cùng quan trọng. 1.1.2.2. Sự cần thiết phải xây dựng hình thành động lực trong công ty Trong doanh nghiệp, động lực để các nhân viên làm việc tốt, cống hiến hết mình cho công ty, gắn bó với công ty là một yếu tố quyết định rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Không một công ty nào có thể tồn tại lâu dài và phát triển mà không có sự đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết. Chính vì vậy, dù ít hay nhiều, trong công ty cũng phải có các hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động. 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động v Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động: - Nhu cầu và lợi ích của người lao động. - Mục tiêu cá nhân. - Thái độ, tính cách cá nhân. - Khả năng - Năng lực của cá nhân. - Thâm niên, kinh nghiệm công tác. v Các nhân tố thuộc môi trường doanh nghiệp: Là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động. Nó bao gồm các nhân tố sau: - Văn hóa doanh nghiệp. - Nhà quản lý và hệ thống Chính sách quản lý nhân sự. - Điều kiện làm việc. v Các yếu tố thuộc về nội dung, bản chất công việc: - Tính hấp dẫn của công việc. - Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm. - Sự phức tạp của công việc. - Khả năng thăng tiến trong công việc. - Quan hệ trong công việc. 1.2. Một số học thuyết về tạo động lực Động lực lao động là một trong những vấn đề mà nhiều nhà quản lý cũng như nhà khoa học quan tâm. Có rất nhiều lý thuyết cũng như những bàn luận xung quanh khái niệm này. Tựu chung lại là những học thuyết sau: 1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow Theo Maslow nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ và tăng dần. Trong đó được chia: * 3 nhu cầu tối thiểu: - Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu như ăn mặc, ở, đi lại - Nhu cầu an toàn: Là các chế độ như BHXH, BHYT được đáp ứng đầy đủ cho người lao động theo quy định của nhà nước - Nhu cầu xã hội: là quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau trong cùng một đơn vị một cách phù hợp và hợp tác. * 2 nhu cầu bậc cao: - Nhu cầu được tôn trọng: sau khi những nhu cầu tối thiểu được đáp ứng người lao động sẽ có những nguyện vọng như: có chức danh, địa vị của từng người lao động được khẳng định ở những lĩnh vực nhất định. - Nhu cầu khẳng định bản thân: những người lao động luôn muốn có được môi trường làm việc thoải mái, được giao những công việc mang tính chất thách thức để họ chứng tỏ được năng lực của bản thân mình. * Ý nghĩa của học thuyết: + Xác định được người lao động ở mức độ nhu cầu nào. + Tìm cách đáp ứng dựa vào 2 cơ sở căn bản sau: Mục tiêu của tổ chức và khả năng tài chính trong từng thời kỳ. 1.2.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận được. 1.2.3. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của Skinner Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây. 1.2.4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối lien hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ. 1.2.5. Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzbert Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài, và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bên trong. 1.2.6. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke. Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động . Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Việc đặt mục tiêu phải kết hợp với công tác cung cấp thông tin phản hồi (feedback). 1.3. Các phương thức tạo động lực trong lao động 1.3.1. Sử dụng các công cụ tài chính 1.3.1.1. Lương Nhu cầu về có lương, về lương cao, về tăng lương là một nhu cầu luôn thường trực ở người lao động, tùy từng người và tùy từng hoàn cảnh mà nhu cầu này khác nhau. Vì vậy, có thể nói rằng lương không phải là tất cả nhưng nó cũng là một yếu tố quan trọng cần phải xem xét trong những yếu tố về tạo động lực cho người lao động. Tổ chức công tác tiền lương và chế độ trả lương hợp lý và công bằng sẽ tạo ra hòa khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển và vì lợi ích bản thân họ. 1.3.1.2. Thưởng Phần thưởng thực sự là một yếu tố mà các cá nhân rất trân trọng. Tiền thưởng là khoản tiền thưởng cho những lao động có thành tích cao hơn so với mức quy định của từng đơn vị hoặc từng doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động, tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, tiết kiệm lao động sống, lao động vật hóa, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc. 1.3.1.3. Phúc lợi Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về tài chính, đó là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và tinh thần cho người lao động. 1.3.2. Các phương thức khác 1.3.2.1. Ủng hộ tích cực, đặt ra kỳ vọng cao Đôi khi, một công việc nhìn bề ngoài và theo cảm nhận của người làm thì có thể công việc đó thật nhàm chán, không có động lực. Do đó, một trong những hoạt động tạo động lực cho người lao động đó là “làm giàu công việc”. 1.3.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc Người lao động thực sự tiêu tốn phần lớn thời gian của họ tại công ty, tại chỗ làm việc của họ. Vì vậy, cần phải xem xét đến những ảnh hưởng tốt - xấu của môi trường làm việc của họ. Môi trường làm việc ở đây bao gồm môi trường tự nhiên hay còn gọi là mội trường vật lý và môi trường tâm lý. 1.3.2.3. Kỷ luật nghiêm và hiệu quả Người lao động còn hoạt động vì động cơ kỷ cương, quy chế của nơi làm việc. Đây cũng là một động cơ làm việc quan trọng, vì người lao động thường chỉ mong có được một cuộc sống có thu nhập ổn định, họ rất sợ bị sa thải hoặc bị buộc thay đổi chỗ làm việc từ nơi có thu nhập cao sang nơi có thu nhập thấp. 1.3.2.4. Đối xử công bằng Việc đối xử công bằng hay phân biệt đối xử với các nhân viên khác nhau trong cùng công ty của các nhà quản lý là một vấn đề hiển hiện. Nó thể hiện trong cách đánh giá, khen thưởng, phê bình nhân viên của các nhà lãnh đạo, thậm chí còn thể hiện qua cách xử sự trong các hành vi thông thường với nhau. 1.3.2.5. Đặt công việc gắn với mục tiêu Không phải ai sinh ra cũng có thể biết tự tạo động lực cho mình một cách hoàn hảo. Có những người rất lạc quan, tuy nhiên những thất bại liên tục cũng khiến anh ta bị chùn bước, không còn nguyên vẹn khả năng tự tạo động lực cho bản thân. Chính vì thế, với tư cách là người lãnh đạo, định hướng cho nhân viên, người quản lý phải là người hưỡng dẫn, dẫn dắt người lao động theo những mục tiêu của công ty. Chương 2: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI 2.1. Sơ lược về Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội (HANDICO) được thành lập ngày 21 tháng 9 năm 1999 theo mô hình Tổng công ty 90. Đây là TCT 90 đầu tiên của thành phố Hà Nội. Mục tiêu của UBND thành phố Hà Nội là sắp xếp và tách chức năng quản lý doanh nghiệp của các Sở, ngành, quận, huyện để tập trung xây dựng một tổ chức kinh tế mạnh có quy mô lớn, chính quy và hoạt động trong lĩnh vực xây dựng. Đồng thời, thực hiện các nhiệm vụ quan trọng khác của Thành Phố, đáp ứng yêu cầu đổi mới lĩnh vực phát triển nhà và đô thủ của Thủ Đô trong tình hình mới. 2.1.2. Sơ lược về bộ máy tổ chức Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội được thành lập năm 1999 theo mô hình Tổng công ty 90 trực thuộc thành phố Hà Nội. Hiện nay, Tổng Công ty đang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Khó khăn lớn nhất trong hoạt động của mô hình Công ty mẹ - Công ty con trong giai đoạn đầu thành lập chính là xây dựng các chương trình hoạt động tổng thể cho cả Tổng Công ty và khắc phục tính đơn lẻ của mỗi đơn vị thành viên, để tạo guồng máy thống nhất. Bộ máy quản lý điều hành của Tổng công ty bao gồm: - Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát. - Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc. - Các đơn vị thành viên độc lập, phụ thuộc và các công ty liên kết, liên doanh. 2.1.3. Đặc điểm hoạt động của Tổng công ty 2.1.3.1. Lĩnh vực kinh doanh Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội (HANDICO) là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng là chủ yếu, địa bàn hoạt động rộng, số lượng lao động, hình thức quản lý tài chính phân tán nửa tập trung, chỉ tiêu kế hoạch được quản lý và giao bởi tổng công ty, công tác tham gia đấu thầu, giao thầu chủ yếu thông qua đầu mối Tổng công ty 2.1.3.2. Kết quả tài chính qua các năm Năng lực tài chính của HANDICO đã được nâng cao rõ rệt với số vốn điều lệ từ 284 tỷ đồng khi mới thành lập đã tăng lên 934 tỷ đồng vào tháng 9 năm 2009. Bảng 2.1: Thực trạng năng lực tài chính và kết quả kinh doanh qua các năm (Đơn vị: Tỷ đồng) Năm Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 - Tổng tài sản 4.641 3.554,3 5.620 5.914 + Tổng TS ngắn hạn 3.745 2697,6 3.412 3.612 + Tổng TS dài hạn 895 559 2.208 2.302 - Vốn chủ sở hữu 806 1.148 1.610 1.847 (Nguồn: Báo cáo HANDICO qua các năm) 2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội. 2.2.1. Đặc điểm lao động tại Tổng công ty Tổng công ty có đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật từ bộ máy của Tổng công ty đến các đơn vị thành viên hoạt động tương đối đồng đều trên mọi khía cạnh. Tính đến năm 2008, tổng công ty có trên 5.000 cán bộ công nhân viên gián tiếp làm công tác quản lý. Hầu hết cán bộ công ty đều là những người đã có kinh nghiệm trong việc điều hành, chỉ đạo các dự án thi công các công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, văn hóa... Bảng 2.2: Đặc điểm nguồn nhân lực của HANDICO STT Đặc điểm Số người % 1 Tổng số CBCNV 21.238 100 2 Trên đại học 89 0,42 3 Đại học 2.242 10,6 4 Cao đẳng 711 3,34 5 CNKT các loại từ bậc 3-7 3.268 15,38 6 Lao động phổ thông 14.828 69,8 7 Nam 14.276 67,5 8 Nữ 6.862 32,5 (Nguồn: Báo cáo của TCT) 2.2.2. Khảo sát ý kiến của người lao động về công tác tạo động lực tại Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội. 2.2.2.1. Mục tiêu của cuộc điều tra Cuộc khảo sát này nhằm thu thập được các ý kiến phản hồi chính xác nhất từ chính các cá nhân, tập thể người lao động đang trực tiếp tham gia vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tổng Công ty, họ là những người trực tiếp được hưởng các phúc lợi từ phía Tổng Công ty. 2.2.2.2. Phương pháp khảo sát và thu thập thông tin Về phương pháp thu thập thông tin, tác giả sử dụng hai phương pháp chính là phương pháp phỏng vấn và phương pháp bảng hỏi. - Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sâu các cán bộ thuộc phòng hành chính nhân sự của các doanh nghiệp trực thuộc HANDICO tại địa bàn Hà Nội và các cán bộ, nhân viên thuộc tổng công ty mẹ. - Phương pháp bảng hỏi: Phương pháp này được sử dụng nhằm thu hút các thông tin định lượng. Bảng hỏi được thiết kế ngắn gọn nhằm cung cấp các thông tin bổ trợ cho các kết quả điều tra bằng phỏng vấn trước đó. 2.2.2.3. Phương pháp xử lý kết quả khảo sát Sau khi nhận được các phiếu điều tra đã được từng cá nhân nhận và trả lời các câu hỏi trên phiếu điều tra, tôi tiến hành loại trừ các phiếu không hợp lệ và tiến hành tích số cho các câu trả lời được lựa chọn trong bảng hỏi vào một phiếu thống kê từng câu trả lời với các ô kẻ sẵn, cuối cùng tổng cộng số lượng câu trả lời tương ứng với từng ý lựa chọn, so sánh với tổng số phiếu điều tra để tính ra tỷ lệ phần trăm tương ứng cho từng câu hỏi, từng ý được lựa chọn. 2.2.3. Thực tế công tác tạo động lực trong lao động tại Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội 2.2.3.1. Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương Trong thời gian qua, HANDICO chưa chú trọng đúng mức vào việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách đồng bộ về cơ chế lao động – tiền lương trong toàn Tổng Công ty. Trên cơ sở đánh giá trên, HANDICO đưa ra hệ thống trả lương theo tính chất công việc và theo vị trí chịu trách nhiệm để sao cho tạo được động lực tốt nhất cho người lao động. Chính sách trả lương của Tổng Công ty và các đơn vị thành viên cũng thể hiện công thức cơ bản: Tiền lương = Lương + Thưởng + Phúc lợi. 2.2.3.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền thưởng Cũng có doanh nghiệp trả lương rất cao, thậm chí là cao nhất trên thị trường, vậy mà số công nhân nghỉ việc hàng năm vẫn là con số dương đáng kể. Bài học này cũng được HANDICO áp dụng bằng việc xây dựng chính sách thưởng khá rõ ràng, tạo động lực khuyến khích cho người lao động trong toàn Tổng Công ty. 2.2.3.3. Tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi Theo thống kê thu được từ bảng hỏi để nắm bắt được sự quan tâm của nhân viên đến các hoạt động của công ty thì 100% đều trả lời chính xác là một năm được đi chơi xa do công ty tổ chức là 2 lần, và có tới 67% số người được hỏi cho biết rằng công ty của họ tổ chức cho nhân viên đi chơi xa bất cứ khi nào có thể. 2.2.3.4. Tạo động lực cho người lao động thông qua việc bố trí sử dụng lao động và cải thiện điều kiện lao động. Việc bố trí và sử dụng lao động tại Tổng Công ty thời gian qua đã có nhiều cải tiến và đã được thực hiện theo một quy trình thống nhất. 2.2.3.5. Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đối xử công bằng, kỷ luật nghiêm và hiệu quả. Khi được hỏi, có đến trên 80% những người được hỏi đều cho rằng Tổng Công ty và các công ty thành viên chưa có chính sách tạo sự công bằng trong lao động, dẫn đến có rất nhiều cán bộ có trình độ rời bỏ HANDICO sang làm việc cho các đối thủ cạnh tranh và các cơ quan quản lý khác. 2.2.3.6. Văn hóa HANDICO với việc tạo động lực cho người lao động. Những giá trị, niềm tin mà mọi người làm việc trong doanh nghiệp cùng công nhận và tin tưởng chính là văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa HANDICO đang chứa sẵn trong nó một tinh thần tập thể - điều mà Tổng Giám đốc và chủ tịch HĐQT cũng như hầu hết giám đốc các đơn vị thành viên luôn hướng các nhân viên của mình tới. Tại Tổng Công ty mẹ luôn có các hoạt động, cũng như tạo điều kiện cho nhân viên toàn Tổng Công ty tham gia vào các hoạt động ngoại khóa tập thể, những cuộc đi chơi mang tính chất nhóm, đội giúp các thành viên ngày một đoàn kết hơn. 2.2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực trong lao động tại tổng công ty. Nhìn một cách tổng quát, có thể thấy cách thức tạo động lực cho nhân viên của HANDICO không đi theo bất cứ một lý thuyết cụ thể nào, mà là một sự kết hợp tổng hợp các lý thuyết đã được trình bày ở Chương 1 của bài tiểu luận. 2.2.4.1. Những ưu điểm Bằng cách thức tạo động lực của mình, từ tặng thưởng, khuyến khích tinh thần tập thể trong làm việc cũng như vui chơi đã đem đến cho nhân viên của mình những nguồn năng lực làm việc dồi dào, hang say làm việc. 2.2.4.2. Những khó khăn, tồn tại. Một vấn đề thấy rõ nhất mà các nhân viên khá phàn nàn, đó là mức lương cơ bản của toàn Tổng Công ty dường như quá ít so với cái mà họ hy vọng, ít một cách tương đối so với mức lương của các công ty khác trong cùng ngành hoặc khác ngành. Và thấy rằng, mức thưởng cuối năm thực chất chỉ là khoản tiết kiệm hàng ngày, hàng tháng cho những cống hiến ngoài giờ của họ mà thôi, chứ nó không mang nhiều tính chất khuyến khích động viên. Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI 3.1. Định hướng phát triển của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020 3.1.1. Tầm nhìn đến 2020 của HANDICO HANDICO phấn đấu để trở thành một trong 5 Tập đoàn kinh tế mạnh hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản. Địa bàn hoạt động trong cả nước và mở rộng ra một số nước trong khu vực. 3.1.2. Sứ mệnh của HANDICO Tập đoàn HANDICO là một hệ thống tích hợp và đồng bộ gồm các công ty hoạt động đa ngành trong các lĩnh vực xây dựng, kinh doanh bất động sản, sản xuất vật liệu xây dựng, trường dạy nghề, thương mại dịch vụ và tài chính... nhằm tạo ra một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người dân đồng thời không ngừng gia tăng giá trị cho các cổ đông và các bên liên quan. 3.1.3. Các giá trị và phương châm hành động Phương châm hành động: “HANDICO - Vững bước cùng thời đại”. HANDICO được