Đề tài Hành động học tập trở thành kỹ nghệ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HỒ CHÍ M INH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚP CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH – MBA.08 MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC. GIẢNG VIÊN: Thầy Nguyễn Hữu Lam Thầy Trần Hồng Hải HHHÀÀÀNNNHHH ĐĐĐỘỘỘNNNGG HHHỌỌỌCCC TTTẬẬẬPPP TTTRRRỞỞỞ TTTHHHÀÀÀNNNHHH KKKỸỸỸ NNNGGGHHHỆỆỆ dịch từ AACCTTIOONN LLEEAARRNIINNGG CCOOMMEESS TTOO IINNDDUUSSTTRRYY của Nancy Foy Sinh viên: Nguyễn Trọng An Lê Hồng Hạnh Nguyễn Anh Tuấn Nguyễn Thanh Tùng 2010 HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG TRỞ THÀNH KỸ NGHỆ. Một chương trình huấn luyện nội bộ dành cho các nhà quản lý cho phép họ giải quyết các vấn đề thực trong các tình huống không quen thuộc và học cách hành động. Nancy Foy “Học tập hành động” một cách chính xác là điều gì đó có vẻ như là học bằng kinh nghiệm thực tiễn thông qua việc giải quyết các công việc thực tiễn tại công ty, nơi thực sự cần thiết một giải pháp. Được hình thành bởi một giáo sư người Anh, Reginald Revans, học tập hành động đã trở nên phổ biến ở Anh và Châu Âu như là một cách hiệu quả để cung cấp một sân chơi cho các nhà quản lý dày dạn. Trong bài viết này, tác giả mô tả một chương trình do Công ty điện tử tổng hợp Anh Quốc tài trợ, trong đó, các nhà quản lý rời bỏ công việc thường xuyên của họ để giải quyết vấn đề theo cách riêng hoặc cách phân chia khác. Người quản lý hình thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm chịu sự lãnh đạo của một cố vấn đào tạo, họ gặp gỡ thường xuyên để thảo luận các vấn đề của thành viên đưa ra và tiến bộ của họ. Mặc dù quá trình các nhà quản lý đã đi qua cũng tương tự như một số khía cạnh khái niệm phát triển khác – giải quyết vấn đề, nghiên cứu tình huống, huấn luyện độ nhạy cảm, tư vấn nghiệp vụ, luân chuyển công việc, hoặc nhiệm vụ trọng điểm – mục tiêu của hành động học tập là rộng hơn, cụ thể, kết hợp giải quyết vấn đề và phát triển quản lý vừa có lợi cho công ty và cho cả người tham gia. Nancy Foy, người sống ở London, thường xuyên viết về quản trị và chủ đề máy tính. Đây là bài thứ hai của bà trong lĩnh vực Nguồn nhân lực, bài đầu tiên của bà là “Sự tham gia của người lao động: Sự trái ngược trong ba quốc gia”, đồng tác giả với Herman Gadon và bài đó xuất hiện trong chủ đề tháng 5, 6 năm 1976. Bà là tác giả của bài Mặt trời không bao giờ mọc ở IBM (New York: William Morrow & Co., 1975) và của bài Quản trị máy tính: Một cách tiếp cận có ý thức phổ biến (New York: Books Petrocelli, 1972). Bà hiện đang là cộng tác viên tại Trung tâm Oxford về nghiên cứu quản lý tại Oxford, Anh. 1 Tháng Mười năm 1974, 21 giám đốc điều hành người Anh tuổi 30 – 40 đã gặp nhau để bắt đầu một chương trình phát triển quản lý sáu tháng, được gọi là "Học tập hành động - Do công ty GEC tài trợ (GEC không có mối quan hệ nào với GE tại Hoa Kỳ), chương trình bao gồm các lớp học rất nhỏ hoặc ít nội dung bài giảng. Thay vào đó, mỗi người tham gia làm việc về một vấn đề kinh doanh chiến lược khác nhau cho một người điều hành là người thường xuyên được bảo trợ tại tổ chức GEC hơn là của họ. Những người tham gia không chỉ chịu áp lực để chẩn đoán riêng vấn đề của họ, đề xuất các giải pháp, mà còn tổ chức hành động để thực hiện các giải pháp đã đề xuất. Học tập hành động khác với cách đào tạo quản lý truyền thống trong một số khía cạnh. Học liệu không phải là sách hay các trường hợp được viết bằng văn bản, mà là vấn đề thực tế, năng động của tổ chức, những điều này không được dự đoán hoặc giải quyết một cách dễ dàng hơn so với vấn đề của lớp học. Trong một trường hợp "sống động", người tham gia phải thực hiện chẩn đoán riêng của mình và sau đó cố gắng thuyết phục các thành viên của tổ chức cùng chấp nhận phán đoán và hành động theo đề nghị. Những vấn đề người tham gia hoạt động trên có xu hướng không xác định khuôn khổ và ranh giới của tổ chức. Bởi vì anh ta không có quyền lực hoặc được phép hành động đơn phương, anh ta học về giải pháp tuyệt vời về nắm b ắt rủi ro, trách nhiệm cá nhân, và làm thế nào để thuyết phục người khác chấp nhận rủi ro và thực hiện các trách nhiệm của bản thân mình. Học tập hành động dựa trên ba nguyên tắc đơn giản: 1. Người trưởng thành học tốt nhất khi họ đang trực tiếp có liên quan đến vấn đề thực tế mà không có câu trả lời được biết đến. 2. Kinh nghiệm riêng của mỗi người cùng với kinh nghiệm của những người khác có thể được kiểm nghiệm để giúp tìm giải pháp cho vấn đề chủ yếu. 3. Học đi đôi với hành là cách học có hiệu quả đặc biệt, khi một vấn đề được giải quyết trong một tình huống không quen thuộc. Những bài tập giải quyết vấn đề chỉ đơn giản có thể củng cố thái độ và nền tảng về hành vi quen thuộc, chứ không phải những người tham gia phụ thuộc các nhóm, hay "lô dự án,". Trong chương trình GEC 1974, mỗ i lô dự án bao gồm bốn hoặc năm người tham gia 2 cùng với hai cố vấn, một trong những từ bên ngoài và một từ bên trong GEC. Hầu hết những người tham gia là các kỹ thuật viên được phân cấp của công ty, mặc dù một vài người tham gia (và các vấn đề) đến từ bên ngoài. Họp suốt ngày mỗi tuần, hệ thống dự án xem xét lại tiến độ các thành viên của họ, tranh cãi về chẩn đoán hoặc thảo luận làm thế nào để xác định và tìm thấy các thông tin cần thiết. Đến từ các tổ chức với các bộ dạng và phong cách khá khác nhau, các thành viên học sự tin tưởng và chỉ trích một cách công khai mà không gây nguy hiểm cho sự hỗ trợ lẫn nhau đó là một trong những thuộc tính quan trọng nhất của một hệ dự án. Một hệ dự án bốn người đàn ông trong chương trình GEC đầu tiên minh họa một số hình thức học tập hành động có thể. Robin Smith, một giám đốc điều hành kỹ thuật 31 tuổi, của Bưu điện tại Anh quốc, đã hợp tác với Bryan Cooper, 42 tuổi, người đã trải qua 20 năm trong lĩnh vực Viễn thông của GEC. Dự án của họ là để khám phá hiệu quả về tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt của bưu điện đã xuất khẩu từ bộ phận của GEC Cooper, là "khách hàng" của họ cho dự án. Đối với Cooper, đó là một dự án “công ty riêng”, mặc dù nó không liên quan đến công việc của riêng mình. Cả hai ông đã chuyển giao quyền về công ăn việc làm b ình thường của mình cho cấp dưới, nhưng đã phải dành thời gian, đặc biệt là trong vài tháng đầu tiên của dự án, tư vấn cho những người kế tục của họ. Đối với Smith chương trình là một "thực sự trao đổi," mặc dù Bưu điện U. K. là nguồn gốc của nhiều thông tin GEC Viễn thông cần thiết. Nếu Smith và Cooper có thể gây ảnh hưởng đến chi tiết kỹ thuật bưu điện, điều đó thích hợp hơn tại các thị trường nước ngoài, bộ phận GEC có thể tăng doanh số bán hàng xuất khẩu thu được hàng triệu bảng Anh. Các thành viên khác của dự án Barry Scott, 32 tuổi, đang quản lý bộ phận thiết kế và phát triển tại Marconi GEC, và Don Howell, một cựu tư vấn quản trị 30 tuổi, làm việc tại phát điện Turbine GEC. Dự án thay đổi của Scott tại Bộ phận kiểm soát GEC, là để giúp tiêu chuẩn hóa một loạt các dòng sản phẩm lớn và cắt giảm tùy chỉnh đắt tiền. Howell đã đi ra ngoài GEC để làm một dự án quy hoạch lớn cho một ban ngành chính phủ, một dự án liên quan việc thu thập thông tin từ các công ty lớn trong tư nhân khu vực, trên cơ sở đó các bộ phận có thể hành động. 3 Các cố vấn cho dự án là Bob Garratt, một người bên ngoài có kinh nghiệm trong học tập cách hành động, người này có kiến thức về kiến trúc và quy hoạch đô thị; và David Pearce, chịu trách nhiệm phát triển quản lý của trụ sở GEC. Theo Bob Garratt, trong buổi gặp mặt nhóm dự án đầu tiên, Barry và Robin Scott Smith ngay lập tức xác định mình là quân viễn chinh cho thay đổi xã hội và nền dân chủ công nghiệp; Scott là một người lạc quan và Smith là một người bi quan. Don Howell không thổ lộ cảm xúc; còn có một thành viên lớn tuổi hơn là Bryan Cooper, người lưu giữ các cuộc hội thoại mang đến các câu hỏi thực tế như "Có thể làm gì?" ông ta tham gia với tư cách người đối trọng với nhóm dự án này. "Đó là cuộc họp được nhiều liên kết cho dự án hơn là bất kỳ người nào trong chúng ta nhận ra vào thời điểm đó", Garratt nhớ lại. Garratt của phong cách riêng, giữ đầu xuống và ghi chú liên tục, đã chọc tức các thành viên ngày buổi đầu bởi vì họ mong đợi hướng dẫn nhiều hơn từ ông ta. Sau này, điều đó trở thành là phong cách của ông ta và rõ ràng đã giúp họ quyết đoán hơn và là trọng tâm của các cuộc thảo luận hữu ích về cách những người tham gia được mong đợi kiến sẽ tương tác. Vì vậy, để bắt đầu một giai đoạn truyền thụ kéo dài 2 tuần căng thẳng dành cho Garratt cũng như cho 3 người khác trong chương trình GEC đầu tiên. Nửa đường qua chương trình sáu tháng, 21 người tham gia được triệu tập để kết luận chẩn đoán của họ và chính thức hóa kế hoạch hành động trong vòng mười ngày. Trong phiên họp này, giám đốc điều hành của GEC, Sir Arnold Weinstock, dành một buổi tối trả lời câu hỏi và đưa ra một số yêu cầu của riêng mình. Hầu hết những người tham gia chưa bao giờ gặp ông ta trước đây và nhân cuộc họp họ đến để được gặp diện kiến Weinstock và tìm hiểu quan điểm của ông về công ty rộng lớn. Tuy nhiên, những người tham gia cuộc họp cần thiết này nhận thấy không khí bị cô lập và thất vọng nhiều, khi họ nhận ra không nhìn thấy được những thành công trong các dự án của họ, vì họ phải xử lý các vấn đề trong tổ chức lớn cũng như vấn đề ở cấp độ chiến lược. Trong số những người tham gia phải đương đầu với việc mang đến cho trái đất sự mong đợi "vương miện hoàng tử” của họ, mà tính chất tiên phong của chương trình đã đặt ra. Ngoài ra, nhiều người rời gia đình của họ cũng như công việc thường ngày của họ, điều này làm gia tăng ý thức bị cô lập. Sau khi đã qua kỳ thi giữa kỳ, các thành viên phải quay lại công ty 4 khách hàng của họ với sự nhiệt tình mới hơn. Vào lúc đó, hầu hết trong số họ đã lập các báo cáo và sau đó phải đối mặt với các nổ lực để có được kiến nghị của họ được chấp nhận và thực hiện. Trước khi miêu tả các chi tiết của một học tập hành động chương trình, tôi nghĩ rằng nó có thể là hữu ích để khám phá một số kinh nghiệm làm nền tảng và s uy nghĩ trước sự GEC thích ứng của hành động học tập. LỊCH SỬ VÀ PHẠM VI HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG Trong cuối những năm 1960, GEC đã trải qua hàng loạt chuỗi đau thương từ sự hợp nhất của chính phủ nhằm thúc đẩy cho một nền công nghiệp điện tử nặng “hợp lý”. Đã qua giai đoạn 5 năm, Weinstock đã phải đóng khoảng 40 nhà máy cũng như thu hẹp lực lượng lao động từ 250.000 xuống còn 170.000 nhân viên. Cắt giảm chi phí, công ty ngừng việc gửi các nhà quản lý của mình cho các trường kinh doanh. Thay vào đó, "phát triển quản lý" đã trở thành một vấn đề chỉ đơn giản là còn sống sót trong môi trường khắt khe. Các công ty nổi lên vào những năm 1970 đã được học cách sắp xếp gồm 130 công ty độc lập do 80 nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm điều hành. Công nghệ và ngân sách hình thành xương sống của công ty. Nhưng công ty đã phải trả giá cho vài năm cắt giảm chi phí – có một khoảng cách tuổi tác ngày càng gia tăng giữa các giám đốc điều hành hàng đầu và các quản lý bậc trung nhỏ tuổi hơn. Weinstock biết là ông ta cần xây dựng một nhóm túc trực các nhà quản lý hàng đầu với tiềm năng phù hợp với điều kiện khác nhau của những năm 1970 và 1980. Thần thoại GEC (mà trong trường hợp này những gì xảy ra là đúng) nói rằng Weinstock, một giám đốc điều hành thường hoạt động tốt vào buổi tối, một hôm đi v ề nhà và bị sốt, đang xem tivi, thấy Reginald W. Revans, một giáo sư người Anh có thành kiến chống học thuật mạnh mẽ, nói về học tập hành động một khái niệm mà Revans đã phát triển. Weinstock bị thu hút bởi sự ghép lại hai từ chỉ hành động và học tập, và tìm hiểu thêm. Đối với một số mức độ quan điểm của Revans đã trải qua bằng kinh nghiệm quản lý của mình sau khi Chiến tranh thế giới thứ II tại ngành công nghiệp than vừa được quốc hữu hóa. Có Revans phục vụ dưới thời Sir Geoffrey Viekers trong một nhóm đặc biệt bao gồm 5 E. F. Schumacher (Nhỏ là đẹp) và Jacob Bronowski (Giọng củ a đàn ông). Thất vọng bởi tốc độ sự thay đổi của tổ chức quá chậm, Revans rời bỏ vị trí quản lý để làm thợ mỏ nhiều năm sau đó. Vào đ ầu thập niên 1960 ông đã cố gắng bắt đầu một chương trình giảng dạy kinh nghiệm dựa trên kinh nghiệm tại trường kinh doanh Manchester. Thất vọng một lần nữa khi một phương pháp tiếp cận truyền thống đã được lựa chọn, Revans chuyển cơ sở của mình đến Trường Đại học Công Nghiệp Căn bản dưới sự bảo trợ của Đại học Brussels, ở đó, vào năm 1967, ông thành lập chương trình học tập hành động đầu tiên. Trong những năm sau đó từ năm 1967, Revans đi khắp nơi giảng dạy học tập cách hành động: Ai Cập, Ấn Độ, Iran, và Thụy Điển, và trao đổi các ý tưởng và chuyến thăm được phổ biến trong các chương trình này. Các bệnh viện tại một số quốc gia đã s ử dụng kỹ thuật với đánh dấu sự thành công (các dự án học tập hành động đang là trong các tài liệu tốt nhất). Tuy nhiên, bên ngoài lĩnh vực bệnh viện , ông vẫn không được biết đến hoặc đón chào học tập cách hành động, cho đến khi bắt đầu GEC xem xét ý tưởng này vào năm 1973. Chương trình học tập hành động GEC đã được đặc trưng hóa do nền tảng kỹ thuật của hầu hết những người tham gia và do áp lực để đạt được thành công có thể nhìn thấy trong dự án. Hầu hết các chương trình học tập hành động đã có một tỷ lệ cao hơn các dự án bên ngoài, với ví dụ, một người nào đó từ một công ty dầu làm việc trên một vấn đề ngân hàng. Theo tôi, những dự án bên ngoài cung cấp cho những người tham gia phá vỡ thực sự từ thói quen, mối quan hệ và các giả định, có thể tăng khả năng học tập của mình, GEC dám chắc rằng họ rất đa dạng người tham gia và các dự án, với bộ sưu tập lớn vốn có của công ty và cố gắng để mang đến cho những người phù hợp cũng như một số từ các công ty khác. Trong một dự án năm 1976-1977 chẳng hạn, John Cooper, một người trong lĩnh vực nhân sự đến từ công ty Philips , đang nghiên cứu toàn bộ chức năng nhân sự của GEC. Cooper mang đến một cách nhìn về văn hóa công ty rất khác nhau đến trụ sở GEC, dù cho GEC và Philips là những đối thủ cạnh tranh với nhau trong cùng ngành công nghiệp. Ví dụ như trong một dự án năm 1976 – 1977, John Cooper, một nhân viên biên chế của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Philips Industries đang theo học toàn bộ chức năng tổ chức nhân sự1 của GEC. Cooper mang đến tầm nhìn về một văn hoá tổ chức rất khác biệt đến 1 Personnel function 6 tổng hành dinh của GEC, mặc dù GEC và Philips là hai đối thủ cạnh tranh trong cùng một lĩnh vực công nghiệp. Với việc phải gánh vác 2.500 b ảng Anh cho một người tham gia, thậm chí chương trình của GEC g ần như phải dừng lại, nhưng lợi ích thật sự sẽ đến nếu tổ chức có thể tạo ra lực lượng nòng cốt mở rộng hơn, các nhà quản trị rủi ro2 mà chương trình cần. Sau các chương trình vào năm 1974 và năm 1975, Weinstock đã bình luận trong một buổi phỏng vấn như sau: “Tôi rất ấn tượng vì chúng tôi có rất nhiều thành viên trẻ lanh lợi xung quanh, những con người tự tin hơn và có động lực hơn nếu chúng tôi không thực hiện chương trình” Dù khuôn khổ chi phí3 phụ thuộc chủ yếu vào lượng thời gian mà một người tham gia ngưng làm việc của mình cộng với lượng thời gian để tinh thông kỹ năng bên ngoài, lợi ích của việc chủ động học hỏi4 không chỉ dừng lại sau sáu tháng: nhiều người tham gia sử dụng những kỹ thuật tương tự cho các công việc đến sau, nhiều dự án tiếp tục có kết quả. Nhiều tổ chức và nhiều loại chương trình đã được mở ra ở Châu Âu rất đáng kể, có thể được minh hoạ bởi:  Unilever, Courage Breweries và Công ty TNHH Cable & Wireless đã tài trợ cho một dự án 4 người được thực hiện ở Luân Đôn vào năm 1976, nơi mà những người tham gia làm việc toàn thời gian trong một dự án của một trong các công ty còn lại.  Trong khi đang thực hiện công việc của mình, thì khoảng mười hai nhân vật quan trọng tại Cty TNHH Burrell ở Anh cũng đang thực hiện công việc bán thời gian trong một dự án phát triển sản phẩm mang tính chiến lược sẽ kết thúc trong vài năm.  Một ứng viên trong một chương trình của Thuỵ Điển vào năm 1975 thiết lập một dự án tương tự mà dự án này được lập nên cho hầu hết các nhà quản lý trong công ty cỡ trung của anh ta, nhằm triển khai các chiến lược quản lý dưới Luật Lao động mới năm 1977 của Thuỵ Điển.  Ở Bỉ, lãnh đạo bộ phận tài chính của các công ty nhỏ thường xuyên gặp mặt, dùng bữa, sau đó họ sẽ gửi cấp dưới của mình đến các công ty thành viên khác để thảo luận về các vấn đề chung. 2 Risk-oriented 3 Format cost 4 Action learning 7  Vào năm 1976, một bệnh viện ở Anh thiết lập một nhóm “lát cắt đứng” bao gồm một nhà quản trị cấp cao, một bác sĩ, các quản lý trưởng bộ phận điều dưỡng, các y tá, và một thành viên của khoa nội. Ngoài việc làm các công việc thông thường của mình, họ làm việc chung với nhau một cách tự nguyện5, để giải quyết các vấn đề của tổ chức.  Một nghiên cứu về các dịch vụ tinh thần6 cho người tàn tật tại Anh bao gồm các ông bố bà mẹ được tổ chức thành các nhóm huấn luyện nhạy cảmheo dự án để thu thập thông tin về các vấn đề. Nghiên cứu khám phá ra rằng sự hợp tác giữa những nhóm người làm việc trong ngành y, các nhóm người làm việc xã hội, các nhà quản trị và các gia đình được xem xét bởi trách nhiệm của từng nhóm đến trách nhiệm của các nhóm khác.  Chính phủ của các nước đang phát triển, nói xa hơn nữa là Thổ Nhĩ Kỳ , Iran và Ấn Độ đã tài trợ cho các dự án học tập hành động trong văn phòng chính quyền trung ương, thường chấp nhận tham gia vào một công việc bán thời gian đi đôi với công việc thông thường của họ. MỤC TIÊU CỦA HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG Học tập hành động có thể được diễn ra chậm rồ i mới bắt đầu – thậm chí ở GEC, quá trình này tốn gần như một năm trước khi chương trình đầu tiên được đưa vào – nhưng một khi đã được bén rễ, nó có khuynh hướng trải rộng ra một cách nhanh chóng. Hiệp hội giảng viên chuyên về quản lý của Anh7 đã thiết lập một nhóm có sự quan tâm đặc biệt đến quá trình chủ động học hỏi, và một lượng lớn các thành viên đang sử dụng những kỹ thuật của quá trình học tập hành động để giải quyết các vấn đề khác trong tập hợp các dự án so sánh giữa các nền văn hoá8. Khoảng mười trung tâm huấn luyện và “học viện tham mưu”9 đã định hình hai dự án nhằm khám phá và giải quyết những vấn đề có liên quan đến việc quản lý giáo dục được tiến hành trong một tổ chức. Thời gian đầu của năm 1977, hãng dịch vụ đào tạo của chính phủ đã cho 5 Without regard to status 6 Mentally 7 Britain’s Association of Teachers of Management 8 Cross-cultural project sets 9 Staff college 8 thực hiện một bài thảo luận biểu thị sự đầu tư tương lai của hãng trong phát triển quản trị mang lại ưu tiên cao trong công ty, những hoạt động định hướng vấn đề tương tự như quá trình chủ động học hỏi. Tại các cấp quản trị, năng lực của người tham gia và tầm quan trọng của vấn đề giúp phân biệt việc học tập hành động với lối tiếp cận định hướng vấn đề trong việc huấn luyện quản trị. Kh i những yếu tố này phù hợp với nhau và sự mong đợi thì rõ ràng, quá trình học tập hành động có thể đưa đến sự cam kết và sự liên quan mãnh liệt với các vấn đề cũng như với các thành viên khác trong dự án. Những người ủng hộ quá trình học tập hành động có khuynh hướng giữ chặt sự cam kết và sự liên quan của họ. Họ hăm hở chỉ ra rằng mặc dù quá trình học tập hành động lôi kéo các yếu tố từ nhiều khái niệm thông thường, tổng số thì tuyệt hơn từng bộ phận. Họ nói rằng đó không phải là một tình huống học tập bởi vì người tham gia phải hệ thống sự mô tả các tình huống thực tế, liên tục và thay đổi của họ, mặc dù sự thảo luận trong dự án thiết lập nên các cuộc gặp gỡ có giá trị giáo dục như nhau. Tuy nhiên, sự thảo luận trong dự án thiết lập nên các cuộc gặp gỡ có khuynh hướng không giống các tình huống thảo luận bởi vì với quá trình chủ động học hỏi, những người tham gia chịu trách nhiệm thật sự cho các vấn đề và các giải pháp của quá trình. Những người ủng hộ bảo rằng học tập