Đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH điện cơ Phát Minh

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH tại công ty TNHH điện cơ Phát Minh MỤC LỤC Lời cam đoan Danh mục các bảng, sơ đồ, biểu đồ Mở đầu CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1 1.1 Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh 1 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh: 1 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 1 1.1.3 Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp. 4 1.2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 5 1.2.1 Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp 5 1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh 5 1.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 6 1.2.3.1 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài: 6 1.2.3.2 Phân tích đánh giá môi trường bên trong: 11 1.2.4 Thiết lập chiến lược kinh doanh 13 1.2.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 14 1.2.6 Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập 14 1.3 Công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược: 15 1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE). 15 1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). 16 1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh. 17 1.3.4 Ma trận SWOT 18 1.4 Một số lưu ý khi xây dựng chiến lược kinh doanh 19 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 21 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY PHÁT MINH 22 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Phát Minh 22 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 22 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực 23 2.1.3 Sơ lược về sản phẩm biến tần Yaskawa: 27 2.2 Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty 28 2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 28 2.2.1.1 Tình hình thế giới 28 2.2.1.2 Chính phủ 29 2.2.1.3 Phát triển kinh tế 31 2.2.1.4 Công nghệ kỹ thuật 32 2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 33 2.2.2.1 Tổng quan về ngành biến tần ở Việt Nam 33 2.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 33 2.2.2.2.1 Áp lực của nhà cung cấp 33 2.2.2.2.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng 34 2.2.2.2.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ: 35 2.2.2.2.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế 39 2.2.2.2.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành 35 2.2.3 Xác định các cơ hội và mối đe dọa 40 2.2.3.1 Cơ hội: 40 2.2.3.2 Nguy cơ 41 2.2.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài – EFE 41 2.3 Phân tích môi trường nội bộ của công ty Phát Minh 43 2.3.1 Tình hình kinh doanh tại công ty Phát Minh qua các năm 43 2.3.2 Phân tích môi trường nội bộ của công ty Phát Minh 44 2.3.2.1 Sản phẩm cung cấp 44 2.3.2.2 Marketing 44 2.3.2.3 Giá cả 44 2.3.2.4 Phân phối 44 2.3.2.5 Nguồn nhân lực 44 2.3.2.6 Nghiên cứu phát triển 44 2.3.2.7 Tình hình tài chính và Tiếp thị - bán hàng 44 2.3.2.8 Năng lực lõi 44 2.3.3 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty 44 2.3.3.1 Điểm mạnh 44 2.3.3.2 Điểm yếu 44 2.3.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong – IFE 44 2.4 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh 44 2.5 Tổng hợp điểm, mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa của công ty 44 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 44 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015 44 3.1 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của công ty đến năm 2015 44 3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty. 44 3.2.1 Ma trận SWOT 44 3.2.2 Chiến lược tổng quát 44 3.2.3 Các chiến lược cụ thể 44 3.2.3.1 Chiến lược sản phẩm (Product): 44 3.2.3.2 Chiến lược giá (Price): 44 3.2.3.3 Chiến lược phân phối (Place): 44 3.2.3.4 Chiến lược chiêu thị (Promotion): 44 3.3 Một số giải pháp để thực hiện chiến lược 44 3.3.1 Nhóm giải pháp marketing 44 3.3.2 Nhóm giải pháp cho phòng nghiên cứu và phát triển, bộ phận sản xuất 44 3.3.3 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược chăm sóc khách hàng 44 3.3.4 Nhóm giải pháp cho bộ phận kỹ thuật 44 3.3.5 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược củng cố nhân viên 44 3.3.6 Sản phẩm 44 3.3.7 Nhóm giải pháp phân chia khách hàng 44 3.3.8 Tài chính 44 3.4 Kiến nghị 44 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 44 KẾT LUẬN 44 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh Khái niệm về chiến lược kinh doanh: Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đạt được các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế. Theo Fred R. David: Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh. (Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, bản dịch, NXB Thống kê, 2006). Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó” Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế họach và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất. Phân loại chiến lược kinh doanh Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp. Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau: Chiến lược công ty: Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp.Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn. Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao… Chiến lược cạnh tranh: Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường. Chiến lược chức năng: Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh. Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trứơc hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành hai loại: Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này bao gồm: chiến lược giá cả, chiến lươc sản phẩm và chiến lược phân phối cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược: ta có các chiến lược như sau: Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không dàn trải các nguồn lực. Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh. Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp. Về lý thuyết cũng như thực tiễn cho thấy, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp như sau: Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi (lộ trình) của mình trong tương lai để quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định. Giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo, nhận dạng được các cơ hội – nguy cơ có thể xảy ra trong tương lai đối với hoạt động của mình, nhận dạng được điểm mạnh- điểm yếu của doanh nghiệp. Phân tích sự kết hợp giữa các cơ hội – nguy cơ và điểm mạnh – điểm yếu có thể giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, phòng tránh và giảm các tác động của nguy cơ, có thể đưa các quyết định phù hợp để đối phó với sự biến động của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh cũng có những hạn chế nhất định. Đó là: Doanh nghiệp mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc chi phí cho việc xây dựng chiến lược; Chiến lược là tập hợp những dự báo cho tương lai dài hạn, nhưng được thiết lập trong hiện tại nên giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường đôi khi là rất lớn và trong trường hợp đó chiến lược đã xây dựng trở thành vô ích, ngay cả khi chiến lược lược được xây dựng phù hợp với thực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực hiện không tốt thì chiến lược cũng thất bại. Mặc dù có những hạn chế nêu trên, nhưng nếu biết khắc phục những nhược điểm và biết vận dụng tốt mặt tích cực thì chiến lược sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội thành công hơn. Vì vậy, chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu ích của doanh nghiệp. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây (Sơ đồ 1.1) Sơ đồ 1.1. Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh Nhiệm vụ/ Sứ mạng Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ, sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp. Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh là phải xác định được nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp là gì. Xác định mục tiêu kinh doanh Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhiệm vụ, sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là cụ thể hóa nhiệm vụ, sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một Ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu? số lượng và đối tượng khách hàng là ai,… Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở sứ mệnh của doanh nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngòai doanh nghiệp. Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trường bên trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài). Vì vậy, khi nghiên cứu về một doanh nghiệp thì phải nghiên cứu cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài tác động đến doanh nghiệp. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài: Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và Môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm nhiều yếu tố như: Yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kinh tế, văn hóa - xã hội, dân số… nhưng đối với doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị tự động hóa thì môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu sau: Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như: Tốc độ phát triển kinh tế hằng năm. Các yếu tố lạm phát, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ cũng ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các doanh nghiệp an tâm khi kinh doanh tại Việt Nam. Chính phủ Việt Nam đang dần dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày càng hoàn thiện cho phù hợp với luật quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều chỉnh trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại. Bên cạnh đó, việc hỗ trợ của chính phủ cũng rất quan trọng. Hiện nay những ngành hỗ trợ cho ngành điện phát triển đang được chính phủ quan tâm và hỗ trợ, trong đó có lĩnh vực tự động hóa. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. Điều này các doanh nghiệp cần quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp trong ngành tự động hóa. Môi trường vi mô: Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp. Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.porter (1980) để phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp. Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành tự động hóa nói riêng và trong mọi ngành nói chung phụ thuộc vào năm yếu tố. Sơ đồ 1.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công .... ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: + Khách hàng lẻ + Nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành + Quy mô + Tầm quan trọng + Chi phí chuyển đổi khách hàng + Thông tin khách hàng Đối với các doanh nghiệp trong ngành tự động hóa thì hiện tại áp lực cạnh tranh gay gắt nhất chính là từ các nhà máy lớn sử dụng nhiều biến tần cho các hệ thống máy và từ các nhà chế tạo máy để bán lại. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau + Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành. + Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn + Kỹ thuật + Vốn + Các yếu tố thương mại: Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng ... + Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát ), Bằng cấp, phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ .... Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do đó các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ + Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh... + Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán • Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại • Ngành tập trung: Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối (Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền) + Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn: • Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư • Ràng buộc với người lao động • Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan • Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch. Phân t