Đề tài Hoạch định chiến lược phát triển càng hàng không Rạch Giá từ năm 2010 đến năm 2015

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Tổng công ty Cảng Hàng Không Miền Nam được thành lập ngày 16/1/08 theo quyết định 168/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải, trên cơ sở tổ chức lại Cụm Cảng Hàng không Miền Nam. Tổng công ty Cảng hàng không Miền Nam là Doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Giao thông vận tải. Thời gian qua, Tổng công ty Cảng Hàng không miền Nam đã và đang quản lý, khai thác các Cảng hàng không: Tân Sơn Nhất, Buôn Ma Thuột, Liên Khương, Cần thơ, Rạch Giá, Cà Mau, Phú Quốc, Côn Đảo một cách hiệu quả, đảm bảo giao thương và góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế, văn hóa– xã hội của các tỉnh phía Nam. Với tiêu chí phát triển “ vì một thế giới không khoảng cách”, tổng công ty hàng không miền nam nói chung và cảng hàng không Rạch giá nói riêng luôn nỗ lực hoạt động cùng với mục tiêu “ dịch vụ chu đáo, an ninh an toàn” trên từng chuyến bay nhằm mang đến sự hài lòng cho mỗi hành khách. Năm 2008, khủng hoảng kinh tế thế giới đã ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế Việt Nam thì cảng hàng không miền nam (SAC) không ngừng phát triển và nỗ lực vươn lên. Vì thế đã đạt được những thành quả nhất định. Trước năm 1975, Cảng hàng không Rạch Giá chủ  yếu phục vụ cho hoạt động quân sự, sau đó dần dần được được nâng cấp như hiện nay. Trong tương lai, sân bay này sẽ đạt chuẩn Cảng hàng không cấp 3C, 4C (tiêu chuẩn của ICAO). VKG thuộc sự quản lý đầu tư, khai thác và kinh doanh của SAC. Cùng với sự phát triển của tổng công ty cảng hàng không Miền Nam, VKG cũng không ngừng nỗ lực vươn lên. Tuy nhiên hiện nay VKG vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong quá trình phát triển, chưa tìm được nhà đầu tư thích hợp, chi phí bỏ ra vẫn còn khá cao so với lợi nhuận thu được vì thế doanh thu không thể tăng cao. Cảng hàng không Rạch Giá đang phát triển một cách rất chậm vì thế cần phải có một hướng phát triển tốt hơn để phát triển kinh tế có hiệu quả hơn. Đó là lí do em chọn đề tài: “ Hoạch định chiến lược phát triển Cảng hàng không Rạch Giá từ năm 2010 đến năm 2015”. Với hy vọng có thể cải thiện được tình hình trong khoảng thời gian ngắn, làm bước đà cho kế hoạch phát triển dài hơn vào năm 2015. 1. 2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1 Mục tiêu chung Phân tích quá trình hoạt động của cảng hàng không Rạch Giá nhằm đưa ra được chiến lược phát triển tốt hơn, tăng doanh thu, giúp VKG phát triển tốt và bền vững hơn. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể + Phân tích để xây dựng điểm mạnh yếu có ảnh hưởng đến cảng hàng không Rạch Giá + Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài để thấy được các cơ hội và các đe dọa đến hoạt động kinh doanh của Cảng hàng không Rạch Giá + Xây dựng các phương án chiến lược, lựa chọn chiến lược và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh sắp tới. + Đề xuất phương án thực thi các chiến lược đã chọn và định hướng xây dựng 1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.3.1 Không gian : Đề tài được thực hiện tại cảng hàng không Rạch Giá. Những thông tin và số liệu trong bài được thu thập tại các phòng Kế Toán, phòng Marketing và phòng hành chính nhân sự, đồng thời cũng phân tích những nhân tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp. 1.3.2 Thời gian : Đề tài nghiên cứu trong khoảng thời gian từ 2009 đến 2012. Được xem xét và nghiên cứu từ năm 2007 đến năm 2009, cùng với số liệu giả định ở tương lai để hoạch định chiến lược. 1.3.3 Đối tượng nghiên cứu : Đề tài được nghiên cứu phần lớn thời gian tại Cảng hàng không Rạch Giá, nghiên cứu môi trường vĩ mô và đặc điểm sống của người dân địa phương tại Kiên Giang. 1.3.4 Lược khảo tài liệu : Nguyễn thị mỹ diệu (2009). Luận văn tốt nghiệp “ Hoàn Thiện Chiến Lược Hoạt Động Tín Dụng Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam Chi Nhánh Trà Nóc Trong Giai Đoạn 2009-2012”. Luận văn này cung cấp cho em nhiều kinh nghiệm, phương thức trình bày và một số giải pháp tham khảo giúp em hoàn thiện luận văn của mình hơn. Nguyễn tấn đạt (2008). Luận văn tốt nghiệp “ Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Thuốc Bảo Vệ Thực Vật Tại Công Ty Cổ Phần Thuốc Sát Trùng Cần Thơ Giai Đoạn 2008-2012”. Luận văn này đã giúp em có thêm kiến thức về các ma trận và các thông tin cần thiết với đề tài đang nghiên cứu. CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN 2.1.PHƯƠNG PHÁP LUẬN 2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một nghệ thuật khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Những chiến lược chủ yếu của một doanh nghiệp chứa đựng những mục tiêu, những cam kết về nguồn lực để đạt được mục tiêu này, và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực này. Ngoài ra chiến lược còn là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đã, đang và sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì. 2.1.2 Quá trình quản trị chiến lược Là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bao gồm 3 giai đoạn: 2.1.2.1 Gian đoạn hình thành chiến lược Là quá trình thiết lập quản trị kinh doanh, thực hiện điều tra, nghiên cứu để xác định các khuyết điểm bên trong và bên ngoài để đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa chiến lược thay thế. Hoạt động của hình thành chiến lược bao gồm : a. Tiến hành nghiên cứu, xem xét tổng quan rồi đưa ra những điểm mạnh điểm yếu : Các bước trong giai đoạn này được thể hiện như sơ đồ dưới đây: Hình 1: Sơ đồ nghiên cứu, xem xét tổng quan rồi đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu Bước 1: Nhận thức cơ hội và nắm bắt được vấn đề Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định. Cơ hội có thể có trong hiện tại và tương lai. Khi xem xét chúng đòi hỏi phải có cái nhìn toàn diện, chính xác về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, về các điểm mạnh và điểm yếu của mình, và về mục đích phải đạt được trong tương lai. Việc hoạch định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội. cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ, có thể đáng giá với doanh nghiệp này mà lại không với doanh nghiệp kia. Cần phải sớm dự đoán và phát hiện được cơ hội lớn và quan trọng với doanh nghiệp mình. Bước 2 : Thiết lập mục tiêu Bước này đòi hỏi phải xác định được mục tiêu với các kết quả cụ thể cần đạt được tại từng thời điểm cụ thể nhất định. Từ đó cần xác định được các công việc cần làm, khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và kết thúc hoàn thành, nơi nào cần phải chú trọng ưu tiên. Bước 3: Phát triển các tiền đề hoạch định Đó là các dự báo, các giả thuyết về môi trường, các chính sách cơ bản có thể áp dụng các kế hoạch hiện có của công ty… cần phải đánh giá chính xác các điều kiện tiền đề trên và dự đoán được sự biến động và phát triển của nó. Trong thực tế, nếu người lập kế hoạch càng hiểu biết về các tiền đề và càng đánh giá đúng nó, thì việc hoạch định nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng, của tổ chức sẽ càng được thực hện và phối hợp chặt chẽ hơn. Bước 4: Xác định các chiến lược có khả năng thực hiện Bước này đòi hỏi phải nghiên cứu và xây dựng các phương án có hành động khác nhau. Khi các kế hoạch càng lớn thì việc tìm kiếm và xây dựng các phương án cũng càng phức tạp. Bước 5: Đánh giá và so sánh các phương án Sau khi xây dựng các phương án thực hiện mục tiêu khác nhau, cần phải xem xét ưu điểm, nhược điểm của từng phương án trên cơ sở các tiền đề và mục tiêu phải thực hiện. Bước 6: Lựa chọn các phương án tối ưu Sau khi so sánh các phương án, người ta sẽ chọn phương án tối ưu. Đôi khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hay nhiều phương án thích hợp và nhà quản trị có thể quết định thực hiện một số phương án, chứ không phải đúng một phương án tối ưu. Bước 7: Hoạch định kế hoạch phụ trợ Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần kế hoạch phụ để đảm bảo kế hoạch được thực hiện tốt. Bước 8: Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện Sau khi kế hoạch đã xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông số cần lượng hóa chúng như : tổng thu nhập, chi phí, lợi nhuận…Các ngân quỹ này sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của các kế hoạch đã xây dựng. b. Nhà quản trị phải kết hợp trực quan để phân tích Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược kết hợp trực quan với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế. Một số công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược, ma trận nhóm tư vấn, ma trận kế hoạch và định lượng. c. Cuối cùng là đưa ra chiến lược. Đưa ra các quyết định vì không một tổ chức nào có những nguồn tài nguyên vô tận nên các nhà chiến lược buộc phải đưa ra các quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho công ty nhiều nhất. các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. các quyết định chiến lược có ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hiệu quả chức năng chủ yếu. các nhà chiến lược có tầm nhìn xa tốt nhất để hiểu hết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định. Họ có quyền kết hợp những nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi chiến lược. 2.1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược Giai đoạn này thường được gọi là giai đoạn hoạt động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã đề ra. Giai đoạn này bao gồm : Thiết lập mục tiêu hàng năm Mục tiêu hàng năm   Bộ phận I  Bộ phận II  Bộ phận III   …  …  ….     Nghiên cứu và phát triển  Sản xuất  Marketting  Tài chính  Nhân lực   …  …  …  …  …   Hình 2: Sơ đồ Thiết lập mục tiêu hàng năm b. Đề ra các chính sách c. Phân phối các nguồn tài nguyên Kỹ thuật tay nghề giữa các cá nhân là điều cần thiết cho việc thực thi chiến lược thành công. Việc thực thi chiến lược cần được các ngân quỹ ủng hộ chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời liên kết việc thúc đẩy nhân viên với phần thưởng đối với cả các việc mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm. 2.1.2.3 Đánh giá chiến lược Giai đoạn cuối cùng là đánh giá chiến lược, đánh giá tất cả các chiến lược tùy thuộc vào sự thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài luôn luôn có sự thay đổi. Giai đoạn này bao gồm : Xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài, hoạt động này là cơ sở chiến lược hiện tại. Ma trận các yếu tố bên trong _IFE Yếu tố nội bộ chủ yếu  Tầm quan trọng  Phân loại  Số điểm quan trọng   …  …  …  …   Tổng số điểm      Đo lường kết quả vừa nhận được Hình 3: Sơ đồ đo lường kết quả vừa nhận được c. Thực hiện các hoạt động điều chỉnh 2.1.3 Nội dung hoạch định chiến lược của doanh nghiệp 2.1.3.1 Phân tích hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp để nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu Hoàn cảnh nội tại của công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong công ty. Hoàn cảnh nội tại sẽ chỉ ra được những điểm mạnh, điểm yếu của công ty từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các nguồn lực chủ yếu để công ty tồn tại bao gồm tiền vốn, con người, nguyên vật liệu. Mỗi bộ phận chức năng của công ty chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một hoặc nhiều nguồn lực nói trên. Người lập kế hoạch có thể phát triển nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại, nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu, để làm rõ các ưu điểm hoặc các khuyết điểm của công ty Trong nội dung này cần phân tích các yếu tố sau: + Tài chính – Kế toán Bộ phận tài chính có ảnh hưởng lớn đến tổ chức. vì vậy khi phân tích cần chú ý đến nhiều chỉ tiêu như : khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn ; nguồn vốn của doanh nghiệp ; chi phí sử dụng vốn ; chi phí sử dụng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. + Marketing Nhiệm vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Khi phân tích yếu tố này cần chú ý đến : mức độ nổi tiếng, chất lượng và ấn tượng về sản phẩm, dịch vụ, thị phần của ngân hàng, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường, quảng cáo và khuyến mãi… + Nhân sự Yếu tố nhân sự đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực thi và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. khi phân tích yếu tố này cần phân tích các chỉ tiêu: bộ máy lãnh đạo, trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên, trình độ chyên môn, kinh nghiệm + Yếu tố về nguồn lực vật chất Yếu tố về nguồn lực vật chất thể hiện thông qua tài sản của tổ chức, nó thể hiện quy mô của một tổ chức. cũng như phản ánh sự tăng lên hay giảm xuống của tài sản hay nguồn vốn để đánh giá quy mô của tổ chức đó. Từ những phân tích trên, ta có bảng tổng hợp các yếu tố môi trường nội bộ: Ma trận IFE_ Interal Factor Evaluation Matrix Yếu tố nội bộ chủ yếu  Tầm quan trọng  Phân loại  Số điểm quan trọng   …  …  …  …   Tổng số điểm      Để hình thành ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước sau: Bước 1: lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 đến 1,0 cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp. Tổng số tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3 : Xác định trọng số cho các yếu tố theo các thang điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 là điểm rất mạnh, 3 là điểm khá mạnh, 2 là điểm khá yếu và 1 là điểm rất yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận. + Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm thì doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ. + Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm thì doanh nghiệp mạnh về những yếu tố nội bộ. 2.1.3.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong nghành Khả năng ép giá Khả năng ép giá Hình 4: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành a. Đối thủ cạnh tranh : Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh hoặc thủ thuật. Giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như : số lượng công ty tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của công ty muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình. Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới. Mục đích tương lai Ở tất cả các cấp quản lí và đa chiều Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được. Chiến lược hiện tại Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào? Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại hay không? - khả năng đối thủ chuyển dịch và chuyển hướng là như thế nào? - điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? - điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất? Nhận định. Ảnh hưởng của nó và ngành công nghiệp. Các tiềm năng Cả mặt mạnh và mặt yếu. Cần phân tích rõ đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp và hành động mà họ có thể thực hiện. Khách hàng : Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Vấn đề quan trọng là khả năng trả giá của khách hàng. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Nhà cung cấp : + Cung cấp vật tư thiết bị. Các tổ chức cung cấp vật tư thiết bị có ưu thế có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm. Ví dụ như số lượng của người cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế khác và không có các nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt. + Cung cấp tài chính. Trong những thời điểm nhất định phần lớn các công ty, kể cả các công ty làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính. Nguồn tiền vốn có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Khi công ty tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết phải so sánh vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng. + Nguồn lao động. Đây cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của công ty. Khả năng thu hút và giữ được nhân viên có năng lực là tiền đề bảo đảm thành công cho công ty. Các yếu tố chính cần đánh giá là trình độ đào tạo, trình độ chuyên môn, mức độ hấp dẫn tương đối của công ty với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến. Đối thủ tiềm ẩn mới. Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác có năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường là biểu hiện của đối thủ mới xâm nhập. Mặc dù không phải bao giờ công ty cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới xâm nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng ảnh hưởng đến chiến lược của công ty. Bên cạnh đó, việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của công ty bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được. Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả mạnh mẽ của các công ty đứng vững. Sản phẩm thay thế Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của công ty do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn, công ty có thể bị tụt lại ở thị trường nhỏ bé. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các công ty cần chú ý và giành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình. Sau khi phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ta sẽ dùng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) để tổng hợp các yếu tố đó. Ma trận EFE_ External Factor Evuluation Yếu tố bên ngoài chủ yếu  Tầm quan trọng  Phân loại  Số điểm   …      Tổng số điểm      Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội, nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp. Ma trận EFE bao gồm 5 bước: Bước 1: lập một danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà cho là có thể ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh. B