Luận văn Hoàn thiện chiến lược và chính sách kinh doanh cho xí nghiệp xuất nhập khẩu thuỷ sản SaĐéc

PHẦN MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Xu hướng quốc tế hoá gia tăng với qui mô ngày càng lớn và tốc độ ngày càng cao trong tất cả các lĩnh vực của đời sống kinh tế thế giới đã đặt các doanh nghiệp Việt Nam trước những khó khăn và thách thức. Để có thể tồn tại và phát triển theo hướng mở rộng thị phần của mình vào các thị trường khu vực và thế giới thì bản thân các doanh nghiệp phải năng động và chủ động tìm kiếm giải pháp tối ưu cho mình. Sẽ khó mà có thể có được giải pháp tối ưu, hữu hiệu nếu doanh nghiệp không xây dựng cho mình một mô hình tổng thể về việc hãng sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của hãng nên làm gì và những chính sách nào cần có để thực hiện những mục tiêu đó. Lúc này, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp trở nên vô cùng cấp bách và có ý nghĩa quan trọng. Nó sẽ giúp doanh nghiệp biết cách “ Đọc” thị trường một cách linh hoạt để thích ứng và chiếm lĩnh nó nhanh chóng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp góp phần đem lại hiệu quả cao nhất với rũi ro thấp nhất. Và đó cũng chính là lý do em chọn đề tài “ Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐéc” để nghiên cứu với hi vọng mang lại hiệu quả thiết thực cho xí nghiệp. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU - Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của xí nghiệp trong giai đoạn từ năm 2004 – 2006. - Trên cơ sở đó tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của xí nghiệp. - Khai thác những cơ hội và giảm thiểu những đe doạ của môi trường kinh doanh. - Xem xét và lựa chọn lại những chiến lược đã chọn để thực thi trong giai đoạn từ năm 2007 – 2012. - Thông qua phân tích đề ra giải pháp tối ưu để thực thi những chiến lược đó. 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ( Phương pháp thu thập số liệu: - Các số liệu liên quan đến quá trình phân tích được thu thập trực tiếp dựa trên cơ sở những số liệu thực tế hoạt động của xí nghịêp trong thời gian qua. - Thông qua những số liệu, tin tức thu thập được trên các báo, tạp chí cùng những thông tin từ internet. - Tiếp cận với thực tế hoạt động của xí nghiệp. ( Dùng phương pháp so sánh để thấy xu hướng biến đổi, giải thích và tìm nguyên nhân của sự biến đổi. ( Dựa vào phương pháp xây dựng chiến lược và chính sách kinh doanh theo tài liệu biên soạn của PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp và ThS. Phạm Văn Nam. ( Mô hình phân tích 05 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter. 4. GIỚI HẠN VỀ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU - Để xây dựng chiến lược hoàn chỉnh thì việc phân tích các yếu tố môi trường một cách cặn kẽ là điều tất yếu nhưng do hạn chế thông tin nên việc phân tích về các đối thủ cạnh tranh chỉ trình bày sơ lược. - Do tác động của điều kiện khách quan cũng như chủ quan bài viết chỉ tập trung phân tích tình hình hoạt động của xí nghiệp trong thời gian từ năm 2004 đến năm 2006. - Quá trình tìm hiểu đánh giá chiến lược đòi hỏi phải qua thực tiễn tiếp xúc lâu dài với xí nghiệp, nhưng do thời gian thực tập là có hạn nên bài viết xin được phép dừng lại ở giai đoạn lựa chọn chiến lược, sau đó tìm ra những giải pháp để thực hiện nó. PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN I. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm chiến lược và chính sách kinh doanh 1.1. Khái niệm chiến lược: - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể. - Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì. 1.2. Khái niệm chính sách: - Chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẩn cho các nổ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra. Các chính sách là những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết định và thể hiện các tình huống thường lặp lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ. - Chính sách được xác định như là đường lối hành động mà nhà quản trị lựa chọn đối với một lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp kể cả các mục tiêu mà doanh nghiệp tìm kiếm và lựa chọn các phương pháp để theo đuổi các mục tiêu đó. - Các chính sách thường được đề ra dưới hình thức các hoạt động quản trị, tiếp thị, tài chính/kế toán, sản xuất/ điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin. 1.3. Khái niệm quản trị chiến lược: Có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên có thể tập hợp vào trong 3 các tiếp cận sau đây: * Cách tiếp cận về môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài. * Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty. * Các tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét những hoàn cảnh hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát những quyết định, tập trung vào thực hiện những mục tiêu trong hoàn cảnh hiện tại và tương lai. 2. Các giai đoạn quản trị chiến lược 2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược: Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế. Ba hành động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, và đưa ra quyết định. 2.1.1. Tiến hành nghiên cứu: Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu nhập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh, của công ty. Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh quan trọng và các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng. 2.1.2. Hòa hợp trực giác với phân tích: Có nhiều kỹ thụât quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhất trực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi. Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT); ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG)…Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian nên bài viết này chỉ sử dụng ma trận SWOT để phân tích. Ô này luôn luôn để trống  O: Những cơ hội 1. 2.Liệt kê những cơ hội 3. 4.  T: Những nguy cơ 1. 2.Liệt kê những nguy cơ 3. 4.   S: Những điểm mạnh 1. 2.Liệt kê những điểm mạnh 3. 4.  Các chiến lược SO 1. 2.Sử dụng các điểm 3.mạnh để tận dụng cơ 4.hội  Các chiến lược ST 1. 2.Vượt qua những bất 3.trắc bằng tận dụng các 4.điểm mạnh   W: Những điểm yếu 1. 2.Liệt kê những điểm yếu 3. 4.  Các chiến lược WO 1. 2.Hạn chế các mặt yếu 3.để tận dụng cơ hội 4.  Các chiến lược WT 1. 2.Tối thiểu hoá những 3.điểm yếu & tránh khỏi 4.các mối đe dọa   Hình 1: Sơ đồ ma trận SWOT. [1 tr.67] 2.1.3. Đưa ra quyết định Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu. Các nhà chiến lược có tầm nhìn xa tốt nhất để hiểu biết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định. Họ có quyền gắn những nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi. 2.2. Giai đoạn thực hiện chiến lược Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên. 2.3. Đánh giá kiểm tra chiến lược Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên. Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: - Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại. - Đo lường kết quả đạt được. - Thực hiện các hoạt động điều chỉnh. 3. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược - Giúp cho nhà quản trị biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích được tinh thần, trách nhiệm của mỗi nhân viên. - Trong vấn đề nội bộ của công ty giúp cho việc tạo điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất, phối hợp các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển tạo ra khái niệm về sức mạnh nội bộ. Đó là nguồn động viên lớn nhất. - Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường như : biết khai thác những cơ hội, giảm bớt những đe doạ. Từ đó nhà quản trị định ra những giải pháp, mục tiêu thích nghi được với môi trường. - Giúp nhà quản trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên (nhân lực, vật lực, tài lực …) đưa đến những thành công, những lợi nhuận cao trên con đường kinh doanh. Quản trị chiến lược có những ưu điểm tuyệt vời như thế, nhưng nó vẫn tồn tại những khuyết điểm cần khắc phục : - Thường mất thời gian và chi phí hơn, đối với một công ty có kinh nghiệm và có một quan điểm quản trị chiến lược thích hợp thì khuyết điểm này có thể hạn chế tối đa được. - Dễ rơi vào cứng nhắc thậm trí thụ động, nếu như không nhận thấy đặc điểm của chiến lược là năng động và phát triển phù hợp với môi trường hoạt động. - Khi tiên đoán sai sẽ dẫn tới thất bại nặng nề, đây là khuyết điểm dễ làm các nhà quản trị e ngại khi thực hiện chiến lược. 4. Mô hình của quản trị chiến lược Hình 2: Mô hình quản lý chiến lược. [3 tr.17] Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và kiểm tra đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời điểm cố định. Quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. II. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG KINH DOANH Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu. Như vậy môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế … nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô (hay còn gọi là môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (hay là môi trường đặc thù). 1. Môi trường vĩ mô : Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết theo một cách nhất định. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi : doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu : (1). Các yếu tố kinh tế (2). Yếu tố chính phủ và chính trị (3). Yếu tố văn hoá xã hội (4). Yếu tố tự nhiên (5). Yếu tố công nghệ Mỗi yếu tố của môi trường vĩ môi nói trên có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. 2. Môi trường vi mô Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các hãng trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trong ngành đó. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là : (1). Đối thủ cạnh tranh (2). Khách hàng (3).Nhà cung cấp (4).Các đối thủ tiềm ẩn (5). Sản phẩm thay thế Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra được một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Bảng 1: BẢNG TỔNG HỢP MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 1  2  3  4  5   Yếu tố môi trường  Mức độ quan trọng của yêu tố đối với ngành  Mức độ tác động đối với hãng  Tính chất tác động  Điểm cộng dồn   Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng  Phân loại yếu tố môi trường theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối với ngành. 3 = cao, 2= trung bình, 1 = thấp  Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với hãng. 3 = nhiều, 2 = trung bình, 1 = ít, 0 = không tác động  Mô tả tính chất tác động (+) = tích cực (-) = tiêu cực  Điểm tính cho mỗi yếu tố = cột (2) nhân cột (3) và lấy dấu (+) hay (-) ở cột (4)   Nguồn: [3 tr.107] III. PHÂN TÍCH NỘI TẠI Hoàn cảnh nội tại của hãng bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của hãng. Các hãng phải phân tích một cách cạn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như : (1). Nguồn nhân lực (2). Sản xuất (3). Nghiên cứu và phát triển (4). Tài chính kế toán (5). Marketing… Chỉ qua xem xét hoàn cảnh nội bộ của hãng cũng thấy rằng sự sống còn của hãng suy cho cùng phụ thuộc vào khả năng hãng có nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài hay không. Các nguồn lực chủ yếu để hãng tồn tại bao gồm tiền vốn, con người và nguyên vật liệu. Mỗi bộ phận chức năng của hãng chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một hoặc nhiều nguồn lực nói trên. IV. XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐỂ LỰA CHỌN 1. Các chiến lược cơ bản : 1.1. Những chiến lược tăng trưởng tập trung : 1.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường : Thâm nhập thị trường là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị lớn hơn. 1.1.2. Chiến lược phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất. 1.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà hãng đang hoạt động. Bảng 2: BẢNG THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG Chỉ tiêu Chiến lược  Sản phẩm  Thị trường  Ngành sản xuất  Trình độ sản xuất  Công nghệ   Thâm nhập thị trường  Hiện đang sản xuất  Hiện tại  Hiện tại  Hiện tại  Hiện tại   Phát triển thị trường  Hiện đang sản xuất  Mới  Hiện tại  Hiện tại  Hiện tại   Phát triển sản phẩm  Mới  Hiện tại  Hiện tại  Hiện tại  Hiện tại   Nguồn: [1 tr.222] 1.2. Những chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập 1.2.1. Sự hội nhập về phía trước : (hội nhập dọc thuận chiều) Là tìm cách tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng. 1.2.2. Sự hội nhập về phía sau : (hội nhập dọc ngược chiều) Là tìm cách tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng sự kiểm soát đối với những nguồn cung ứng nguyên liệu. 1.2.3. Sự hội nhập ngang : Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc tìm cách giữ phần kiểm soát nhiều hơn đối với một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình. 1.3. Những chiến lược đa dạng hóa: 1.3.1. Đa dạng hoá đồng tâm: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại hiệu quả vượt dự kiến. 1.3.2. Đa dạng hóa ngang: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất. 1.3.3. Đa dạng hóa kết hợp: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm hiện đang sản xuất. Chỉ tiêu Chiến lược  Sản phẩm  Thị trường  Ngành sản xuất  Trình độ sản xuất  Công nghệ   Đa dạng hoá đồng tâm  Mới  Mới  Hiện tại hoặc Mới  Hiện tại  Hiện tại hoặc Mới   Đa dạng hoá ngang  Mới  Hiện tại  Hiện tại hoặc Mới  Hiện tại  Mới   Đa dạng hoá kết hợp  Mới  Mới  Mới  Hiện tại hoặc Mới  Mới   Bảng 3: BẢNG PHÂN BIỆT CÁC CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ Nguồn: [1 tr.228] 1.4. Những chiến lược suy giảm: 1.4.1. Thu hẹp hoạt động: Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm. 1.4.2. Cắt bỏ bớt hoạt động: Quá trình này diễn ra khi hãng nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động. 1.4.3. Thu hoạch: Được áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và ít khả năng có lãi khi tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch. 1.4.4. Giải thể: Là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà toàn bộ hãng ngừng hoạt động. Ngoài các loại chiến lược nêu trên còn có chiến lược hỗn hợp là hình thức doanh nghiệp áp dụng đồng thời nhiều chiến lược và chiến lược hướng ngoại bao gồm ba phương án chiến lược hướng ngoại là sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh với các công ty khác. 2. Tiến trình chọn lựa chiến lược 2.1. Nhận biết chiến lược hiện tại của công ty. Ban lãnh đạo cần biết vị trí hiện tại của hãng đang ở đâu và các chiến lược mà hãng đang theo đuổi là gì. Việc nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của công ty là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định lại chiến lược đã có. 2.2. Phân tích vốn đầu tư Việc sử dụng các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư có thể giúp ích nhiều cho các nhà hoạch định chiến lược và đồng thời là một phần không tách rời của quy trình quản lý chiến lược chứ không phải chỉ đơn giản là một phần phụ trợ của quá trình quản lý chiến lược. Nó giúp xây dựng được các chiến lược tốt, thúc đẩy tìm tòi các phương án tuỳ chọn để phân bổ nguồn lực một cách chủ động hơn, hoàn thiện và tăng cường quá trình soát xét lại các kế hoạch kinh doanh của ban lãnh đạo. Một trong những phương pháp được sử dụng trong đề tài này để phân tích danh mục vốn đầu tư là ma trận danh mục vốn đầu tư. Mức tăng trưởng thị trường cao Góc vuông I Góc vuông II Cần có các chiến lược Các chiến lược cần nhằm vào làm thay đổi cách kinh việc giữ hãng tiếp tục ở lại Vị thế doanh & củng cố sức mạnh trong tương lai Vị thế cạnh cạnh tranh tranh mạnh yếu Góc vuông III Góc vuông IV Cần có các chiến lược Phải cứu xét các chiến lược giảm bớt sự tham gia của chuyển hãng sang ngành hãng trong ngành khác Mức tăng trưởng thị trường thấp 2.3. Lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp Đến đây ban lãnh đạo có đủ điều kiện để lựa chọn chiến lược tống quát hoặc một tổ hợp các chiến lược công ty, trong đó : -Bổ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư, -Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tư, - Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh, - Sửa đổi mục tiêu thành tích của công ty, - Chú trọng đến việc thay đổi (như bằng các biện pháp chính sách) những điều kiện nào làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn so với khả năng thực tế theo dự báo. - Duy trì hiện trạng 2.4. Đánh giá chiến lược đã chọn: Chiến lược đề ra có giúp đạt tới mục tiêu của hãng không ? CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ XÍ NGHIỆP XUẤT NHẬP KHẨU THUỶ SẢN SAĐÉC I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP