Đề tài Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty bia Hà Nội

Luận văn Đề tài: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty bia Hà Nội.MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quan trọng có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vấn đề không phải chỉ là doanh nghiệp đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa ra thị trường như thế nào? Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là tổ chức và quản lý mạng lưới phân phối (kênh marketing) trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí khi đạt được cũng không tồn tại lâu dài. Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo. Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Trong khi đó, thị trường rượu bia nước giải khát tại Hà Nội nói riêng cũng như ở Việt Nam nói chung đang còn rất lớn nhưng việc làm thế nào để chiếm lĩnh được thị trường, đóng vai trò chủ đạo hướng dẫn cho toàn ngành vẫn đang là vấn đề được quan tâm. Hiện nay, sản lượng của Công ty Bia Hà Nội không ngừng tăng lên nhưng cũng không theo kịp được với tốc độ của ngành bia nói chung và hệ thống kênh phân phối của công ty chưa thực sự linh hoạt, tiêu thụ chủ yếu thông qua các đại lý của công ty và các khách hàng mua theo hợp đồng. Bên cạnh đó Tổng công ty Bia Hà Nội đang có xu hướng mở rộng số lượng các công ty thành viên. Là một công ty thành viên thì Công ty Bia Hà Nội tại thị trường Hà Nội không thể tránh khỏi sự kiểm soát về giá cả cũng như những nơi mà công ty có thể bán sản phẩm của mình, điều này có ảnh hưởng rất lớn tới việc tổ chức mạng lưới kênh phân phối của công ty. Vì vậy, việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối hiệu quả là vấn đề cấp bách đặt ra cho Tổng công ty Bia Hà Nội nói chung cũng như Công ty Bia Hà Nội tại thị trường Hà Nội nói riêng, đặc biệt là trong xu thế hội nhập các đối thủ cạnh tranh đang mạnh lên từng ngày và không chỉ có các đối thủ trong nước mà còn có cả các doanh nghiệp nước ngoài. Xuất phát từ những vấn đề trên và với hy vọng tìm hiểu sâu hơn bản chất của kênh phân phối và quản trị hệ thống kênh, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty Bia Hà Nội ở thị trường Hà Nội” cho bài tập lớn học phần phương pháp nghiên cứu kinh tế. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung Trên cơ sở nghiên cứu đầy đủ thực trạng áp dụng chính sách phân phối trong việc kích thích tiêu thụ sản phẩm để tìm ra ưu nhược điểm, những mặt còn tồn tại, từ đó đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh áp dụng chính sách phân phối trong việc kích thích tiêu thụ sản phẩm của công ty. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể * Phản ánh và đánh giá thực trạng việc áp dụng chính sách phân phối tại Công ty Bia Hà Nội ở thị trường Hà Nội. * Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối tại Công ty Bia Hà Nội ở thị trường Hà Nội. 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1 Đối tượng nghiên cứu * Khách thể nghiên cứu: Chính sách phân phối. * Đối tượng khảo sát: Công ty Bia Hà Nội. 1.3.2 Phạm vi nghiên cứu * Về nội dung: Nghiên cứu việc áp dụng chính sách phân phối tại Công ty Bia Hà Nội. * Về không gian: Nghiên cứu tại Công ty Bia Hà Nội ở thị trường Hà Nội. * Về thời gian: Đề tài nghiên cứu số liệu từ năm 2009 - 2011. 1.4 Phương pháp nghiên cứu 1.4.1 Phương pháp thu thập số liệu 1.4.1.1 Phương pháp thu thập thông tin số liệu thứ cấp Nguồn thông tin thứ cấp được thu thập từ các tư liệu đã công bố đó là các báo cáo tài chính của công ty: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 3 năm 2009–2011, báo cáo tình hình tiêu thụ bia Hà Nội qua các kênh năm 2010, số lượng khách hàng...Các báo cáo này chủ yếu lấy từ các phòng như: Phòng kinh doanh, phòng kế toán. Bên cạnh đó là các trang web, sách báo, tạp chí liên quan như tạp chí doanh nghiệp, tạp chí tiếp thị, tạp chí giá cả... 1.4.1.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp Nguồn thông tin sơ cấp thu thập được từ việc phỏng vấn một số cán bộ, nhân viên trong Công ty Bia Hà Nội về nhu cầu cũng như tình hình tiêu thụ bia trong 3 năm 2009-2011. Đối tượng phỏng vấn là ban giám đốc, nhân viên phòng kế toán, phòng tài chính, phòng kinh doanh cùng các nhân viên tiếp thị trong công ty. Đây là những người nắm rõ tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, việc tiếp xúc với họ sẽ thu được nhiều thông tin dễ dàng và chính xác. 1.4.2 Phương pháp phân tích số liệu Trên cơ sở những dữ liệu đã thu thập được sử dụng một số phương pháp để phân tích số liệu thu thập như: Phương pháp so sánh, phương pháp tỷ suất, tỷ lệ và phương pháp biểu mẫu, biểu đồ... - Phương pháp so sánh và phương pháp biểu đồ trong phân tích đã giúp đánh giá được khái quát tình hình biến động tăng giảm của các chỉ tiêu phân tích. - Phương pháp tỷ suất, tỷ lệ nhằm mục đích đánh giá tỷ trọng của từng yếu tố trong tổng thể. 1.4.3 Phương pháp so sánh Là phương pháp dùng để so sánh các yếu tố định lượng và định tính. - Các yếu tố định lượng: Được so sánh với nhau thông qua các chỉ tiêu số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân để thấy rõ được bản chất của hiện tượng. - Các yếu tố định tính: Là các yếu tố khác được xác định bằng những con số cụ thể. Ví dụ như trong địa bàn thành phố Hà Nội có bao nhiêu người thích sử dụng bia Hà Nội, những điểm mà người tiêu dùng còn chưa hài lòng...Việc so sánh các yếu tố này giúp làm rõ bản chất của hiện tượng mà chúng ta đang cần nghiên cứu. 1.4.4 Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo Ngoài việc thu thập số liệu thứ cấp tiến hành phỏng vấn một số cán bộ công nhân viên trong công ty, đồng thời tham khảo một số ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực thị trường, để tìm ra những mặt tích cực và hạn chế trong sản xuất kinh doanh của công ty. Qua đó có thêm cơ sở để nhận xét và đánh giá tình hình về sản xuất kinh doanh của công ty. Đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của công ty. 1.5 Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, phần nội dung, phần kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài nghiên cứu gồm 2 chương: Chương 1: Thực trạng về hệ thống kênh phân phối tại Công ty Bia Hà Nội. Chương 2: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty Bia Hà Nội ở thị trường Hà Nội. Chương 1 THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY BIA HÀ NỘI 1.1 Khái quát về Công ty Bia Hà Nội 1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bia Hà Nội Nhà máy bia Hà Nội tiền thân của công ty bia Hà Nội ngày nay được thành lập vào năm 1890, do một thương nhân người Pháp tên là Homel đầu tư xây dựng. Trong giai đoạn hoạt động từ năm 1890-1954, Nhà máy thuộc quyền sở hữu của Ông Homel, ông xây dựng Nhà máy này nhằm mục tiêu lợi nhuận và để phục vụ cho quân viễn chinh Pháp tại Việt Nam. Đến năm 1954 với chiến tháng Điện Biên Phủ, buộc Pháp phải rút về nước, khi ấy Nhà máy được chuyển quyền sở hữu cho nước Việt Nam Dân chủ Cộng hòa. Nhưng trong các năm 1954-1957, Nhà máy chưa thể hoạt động được vì máy móc thiết bị hầu như đã bị đưa về Pháp, các giống men bị phá huỷ. Đứng trước những khó khăn ấy, với lòng quyết tâm của các anh chị em công nhân, cộng thêm sự giúp đỡ nhiệt tình của các chuyên gia Tiệp Khắc nên ngày 15-08-1958 Nhà máy đã cho nấu thử mẻ bia đầu tiên và từ đó chính thức đưa vào hoạt động với công suất đạt 6 triệu lít bia/năm.Vào năm 1990 Nhà máy đã tiến hành đầu tư mở rộng, lắp đặt dây chuyền chiết bia chai của Đức và đến năm 1993, sản lượng của Nhà máy đạt tới 50 triệu lít bia/năm. Ngày 09-12-1993, Chính phủ nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam đã ban hành nghị định 288 đổi tên Nhà máy thành Công ty Bia Hà Nội, tên giao dịch là: HA NOI BEER COMPANY (viết tắt là: HABECO). Với chức năng của mình, công ty cung cấp cho thị trường 3 loại sản phẩm: Bia lon, bia chai, bia hơi. 1.1.2 Giới thiệu chung về Công ty Bia Hà Nội Công ty Bia Hà Nội Tên giao dịch: HABECO Trarding Địa chỉ: 183 Hoàng Hoa Thám, Ba Đình, Hà Nội. Điện thoại: (043) 7281106, (043) 7281476. Fax: (043) 7281106 Website: www.biahoihanoi.com.vn Email: habecotrading@vnn.vn Địa chỉ email này đã được bảo vệ từ spam bots, bạn cần kích hoạt Javascript để xem nó. habecotrading@habeco.com.vn Địa chỉ email này đã được bảo vệ từ spam bots, bạn cần kích hoạt Javascript để xem nó. Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh bia, rượu, nước giải khát và vật tư thiết bị nguyên vật liệu ngành Bia – Rượu – Nước giải khát. Kinh doanh nhà hàng, khách sạn (không bao gồm kinh doanh phòng hát Karaoke, vũ trường, quán bar). Kinh doanh vận tải hàng hóa. Tổ chức hội chợ triển lãm. Quảng cáo và các dịch vụ liên quan đến quảng cáo. Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh. Dịch vụ ủy thác xuất nhập khẩu. 1.1.3 Cơ cấu lao động của công ty Bảng 1.1: Cơ cấu lao động của Công ty Bia Hà Nội giai đoạn 2009-2011 Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 So sánh 2010/2009 So sánh 2011/2010 Bình quân (%) Số LĐ (người) Tỷ trọng (%) Số LĐ (người) Tỷ trọng (%) Số LĐ (người) Tỷ trọng (%) ±∆ Tỷ lệ (%) ±∆ Tỷ lệ (%) Bình quân (%) Tổng số lao động 648 100,00 660 100,00 662 100,00 12 101,85 2 100,30 101,07 1. Phân theo loại hình lao động -Lao động trực tiếp 520 80,25 525 79,55 522 78,85 5 100,96 -3 99,43 100,19 -Lao động gián tiếp 128 19,75 135 20,45 140 21,15 7 105,47 5 103,70 117,41 2. Phân theo giới tính Nam 425 65,59 439 66,52 443 66,92 14 103,29 4 100,91 102,09 Nữ 223 34,41 221 33,48 219 33,08 -2 99,10 -2 99,10 99,10 3. Phân theo trình độ -Thạc sỹ 2 0,31 5 0,76 6 0,91 3 250,00 1 120,00 173,21 -Đại học 70 10,80 75 11,37 78 11,78 5 107,14 3 104,00 105,56 -Cao đẳng 40 6,17 62 9,39 74 11,18 22 155,00 12 119,35 136,01 -Trung cấp và khác 536 82,72 518 78,48 504 76,13 -18 96,64 -14 97,29 96,96 (Nguồn: Phòng quản lý nhân sự) Nhìn vào cơ cấu lao động của công ty trong bảng trên chúng ta thấy số lao động của công ty qua các năm 2009, 2010 và 2011 tương đối cao nhưng mức tăng là không đáng kể. Số lao động đã qua đào tạo ngày càng tăng, nhất là lao động ở bậc cao đẳng, đại học, đấy là xu thế tất yếu của bất kỳ doanh nghiệp sản xuất nào theo xu hướng ngày càng hiện đại, chuyên môn hoá như Công ty Bia Hà Nội. Chúng ta thử nhìn lại chặng đường phát triển từ khi mẻ bia đầu tiên ra đời được công chúng chấp nhận, công ty tiếp tục nâng công suất máy lên 30 triệu lít/năm sau đó nâng lên 100 triệu lít /năm và cho tới nay Công ty đang phấn đấu nâng công suất lên 400 triệu lít/năm. Vào năm 2001 Công ty đã cho vào hoạt động dây chuyền chiết bia chai hoàn toàn tự động. Đến năm 2010 thì công ty đã hoàn thành Nhà mày bia công suất 200 triệu lít/năm và cứ như vậy Công ty Bia Hà Nội hiện nay là công ty có dây chuyền sản xuất vào loại hiện đại nhất nhì ở Việt Nam với công suất ngày càng tăng. Cùng với tự động hoá, số lượng người làm việc trực tiếp, số lao động phổ thông đã giảm còn số lao động gián tiếp cũng như lao động qua đào tạo tăng lên. Vì thế, số nhân viên có trình độ thạc sỹ, đại học, cao đẳng tăng lên còn số nhân viên có trình độ sơ cấp, phổ thông giảm đi. Cụ thể, số thạc sỹ năm 2010 tăng 3 người so với năm 2009, tương ứng với 250%. Bên cạnh đó lao động có tăng thì cũng chủ yếu là lao động nam. Điều này là do đặc thù ngành bia có những công việc nặng, phải mang vác nhiều và đôi khi phải làm việc ở ngoài trời. Số lao động nam chiếm ưu thế nhất vào năm 2011, có tới 443 nam trong tổng số 662 lao động của công ty, chiếm 66,92% tổng số lao động. Không chỉ có như vậy công ty còn có một đội ngũ lao động cơ khí có tay nghề vững vàng, có thể đảm nhiệm được chức trách về các khâu, bảo đảm an toàn, đầy đủ, kịp thời, chính xác, tiết kiệm trong việc sửa chữa, bảo dưỡng các máy móc, các lò lên men… Đây là công việc hết sức quan trọng vì nó liên quan trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm bia. 1.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2009-2010 Bảng 1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2009-2010 Chỉ tiêu Năm 2009 (tỷ đồng) Năm 2010 (tỷ đồng) Năm 2011 (tỷ đồng) So sánh Bình quân (%) 2010/2009 2011/2010 ±∆ Tỷ lệ (%) ±∆ Tỷ lệ (%) 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 3965 5027 5602 1062 126,78 575 111,44 118,86 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 870 998 1054 128 114,71 56 105,61 110,07 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 3095 4029 4548 934 130,18 519 112,88 121,22 4. Giá vốn hàng bán 2467 2965 3478 498 120,19 513 117,30 118,74 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 628 1064 1070 436 169,43 6 100,56 130,53 6. Doanh thu hoạt động tài chính 115 296 361 181 257,39 65 121,96 177,18 7. Chi phí tài chính 89 72 91 -17 80,90 19 126,39 101,12 Trong đó: Chi phí lãi vay 9 18 13 9 200,00 (5) 72,22 120,19 8. Chi phí bán hàng 301 359 513 58 119,27 154 142,90 130,55 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 81 91 97 10 112,35 6 106,59 109,43 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 272 838 730 566 308,09 (108) 87,11 163,82 11. Thu nhập khác 104 121 24 17 116,35 (97) 19,83 107,87 12. Chi phí khác 73 91 4 18 124,66 (87) 4,40 23,42 13. Lợi nhuận khác 31 30 20 -1 96,77 (11) 64,52 79,01 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 303 868 750 565 286,47 (118) 86,41 157,33 15. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 73 89 99 16 121,92 10 111,24 116,46 16. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại (7) 7 (8) 14 (100,00) (15) (114,29) 106,90 17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 237 772 659 535 325,74 (113) 85,36 166,75 (Nguồn: Báo cáo tài chính cuối năm của công ty) Với bảng kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy tổng doanh thu năm 2010 và năm 2011 của công ty đều cao hơn hẳn so với năm 2009, đây là một tín hiệu đáng mừng. Đặc biệt là tổng doanh thu năm 2010 tăng thêm 1062 (tỷ đồng) so với năm 2009 và với mức doanh thu tăng thêm này thì lợi nhuận sau thuế thu nhập của doanh nghiệp đã tăng một cách đáng kể từ 237 (tỷ đồng) lên 772 (tỷ đồng) tăng thêm 535 (tỷ đồng) tương ứng với 325,74% . Việc doanh thu tăng lên như vậy là do sản phẩm bia của công ty đã và luôn tìm được chỗ đứng trên thị trường. Bên cạnh đó không thể không kể đến kế hoạch mở rộng thị trường cũng như những chính sách phân phối sản phẩm của công ty. Và sự kiện nổi bật là vào năm 2010 công ty đã hoàn thành dự án đầu tư xây dựng Nhà máy bia công suất 200 triệu lít/năm tại Mê Linh, Hà Nội. Nhà máy với hệ thống thiết bị đồng bộ hiện đại bậc nhất Đông nam Á đã đưa Tổng công ty đạt công suất gần 400 triệu lít bia/năm. Nhờ đó mà Habeco trở thành một trong hai Tổng công ty sản xuất bia lớn nhất của Việt Nam. Và với mức tăng lợi nhuận sau thuế như vậy sẽ có ý nghĩa rất quan trọng đối với công ty. Vì một công ty khi tham gia vào thị trường cũng đều mong muốn đạt được những nguồn lợi nhất định. Đây cũng là điều kiện để cho công ty mở rộng hoạt động sản xuất, nâng cao đời sống của cán bộ, công nhân viên trong công ty để họ an tâm công tác vì sự phát triển của bia Hà Nội – một nét văn hoá của người Tràng An. Với chất lượng bia ngày một hoàn hảo và đáp ứng được yêu cầu thưởng thức đồ uống ngày càng cao của người dân nên dù chi phí năm 2009 có tăng hơn so với hai năm trước thì khi so với doanh thu công ty vẫn thu được một khoản lợi nhuận tương đối cao. Tuy đạt được như vậy nhưng công ty vẫn gặp phải những khó khăn, nhất là việc làm sao nâng mức tiêu thụ bia lon lên như dự kiến. Với chức năng sản xuất bia lon, bia hơi, bia chai. Riêng bia chai và bia hơi thì không có vấn đề gì nhưng riêng về bia lon công ty cần tìm nguyên nhân của việc mức tiêu thụ không đạt như dự kiến đưa ra của công ty và đấy cũng là một tổn thất lớn cho công ty. 1.2 Thực trạng tổ chức hệ thống tiêu thụ của Công ty Bia Hà Nội 1.2.1 Quyết định thiết kế kênh 1.2.1.1 Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh Ngay thuật ngữ “nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh” đã cho chúng ta thấy được việc thiết kế kênh phân phối của công ty không phải là do chủ quan của những người thiết kế kênh mà hoàn toàn mang tính khách quan, nó xuất phát điểm từ chính nhu cầu, sự cần thiết của việc thiết kế kênh và nó mang đầy màu sắc của marketing vì marketing là xuất phát từ nhận biết nhu cầu, đáp ứng nhu cầu hay thoả mãn nhu cầu đó chứ không áp đặt nhu cầu của mình cho người khác được.Vì vậy, Công ty Bia Hà Nội đã nhận thức khá đầy đủ và rõ ràng nguyên lý của marketing và họ đã đưa vào ứng dụng ngay trong việc thiết kế kênh phân phối. Trước tiên những người thiết kế kênh luôn luôn phải xem xét: - Về quy mô mua: Công ty nhận dạng được nhu cầu, có những nhu cầu cần mua một lần và với số lượng lớn như: Các đại lý, những nhà buôn lớn. Và dĩ nhiên sẽ có nhu cầu mua với khối lượng nhỏ về sản phẩm bia như: các cửa hàng bán lẻ nhỏ, người tiêu dùng trực tiếp, họ không thể mua một lần với khối lượng lớn mà chỉ mua những lượng đáp ứng hay thoả mãn cho lần uống đó mà thôi. - Thời gian chờ đợi hay địa điểm thuận tiện đều là những nhu cầu rất cần thiết cho việc thiết kế kênh. Công ty đã thấy được rằng đối với khách hàng, thời gian chờ đợi những sản phẩm bia của công ty của họ càng nhanh càng tốt, nếu như địa điểm của việc mua cũng thuận tiện sẽ đảm bảo được hiệu quả phân phối cũng như hiệu quả của kênh phân phối vì nó ngăn cản được hay xoá bớt đi sự e ngại khi phải đi mua xa, đồng thời nó đảm bảo cung cấp sản phẩm bia nhanh chóng, kịp thời và đầy đủ nhất, đảm bảo khách hàng khi cần sẽ có ngay. - Ngoài ra công ty còn có một nhu cầu cho việc thiết kế hệ thống kênh nhằm thoả mãn nhu cầu của nền kinh tế thị trường. Điều này làm chúng ta hiểu được rằng kể từ khi Nhà nước ta có quy chế giảm bớt sự can thiệp trực tiếp của Nhà nước vào hoạt động của sản xuất kinh doanh bản thân doanh nghiệp và đặc biệt là đối với doanh nghiệp Nhà nước, nhằm tạo sự năng động cho các doanh nghiệp. Và khi chuyển sang cơ chế thị trường, việc thiết kế kênh phân phối là không thể nào bỏ qua, cạnh tranh gay gắt giữa các công ty buộc công ty phải thay đổi cách nhìn của mình về thị trường và đáp ứng nhu nhu cầu của người tiêu dùng chứ không phải đáp ứng cho nhu cầu tiêu dùng của công ty. 1.2.1.2 Xác định và phối hợp nhiều mục tiêu phân phối Đây là một vấn đề cực kỳ quan trọng vì việc thực hiện bất kể một vấn đề gì cũng đều phải có mục tiêu nhưng chỉ có mục tiêu không thì không đủ hay chỉ có một loại mục tiêu sẽ chẳng giải quyết được gì. Vì vậy Công ty Bia Hà Nội đã đưa ra mục tiêu của kênh phân phối, đồng thời đã phối hợp với mục tiêu khác của doanh nghiệp. Trước hết là đã đánh giá được mức độ tương quan cũng như ảnh hưởng lẫn nhau giữa mục tiêu của kênh với mục tiêu và chiến lược của các bộ phận khác trong hệ thống marketing - mix. Điều này có ý nghĩa sống còn của doanh nghiệp muốn tồn tại cũng như phát triển lâu dài vì không những nó chỉ phối hợp với mục tiêu và chiến lược với các bộ phận của hệ thống marketing - mix mà nó còn phải phối hợp với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp, của các bộ phận khác trong doanh nghiệp như: bộ phận tài chính, nhân lực, kế toán... hay cao hơn nữa là toàn ngành. Để có thể thực hiện được như vậy không phải doanh nghiệp nào cũng làm được, nhưng với công ty bia Hà Nội cùng với sự nhạy bén và thấu hiểu rất sâu sắc về vấn đề đó. Vì thế trong quá trình hoạt động quản lý, sản xuất của mình đều đang cố gắng đạt được sự phối hợp toàn lực tạo ra một sức mạnh của tập thể để có thể đánh bại được đối thủ cạnh tranh, gây được niềm tin với khách hàng. 1.2.1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh Nhân tố ảnh hưởng là một yếu tố vô cùng quan trọng. Nó giúp cho việc đưa ra những quyết định của người quản lý chính xác và xác lập được mục tiêu marketing đối ngoại cũng như đối nội đạt hiệu quả. Vì bia là sản phẩm tương đối đặc thù vì nó là hàng uống sẵn, nên thời gian bảo quản cũng như đảm bảo chất lượng của sản phẩm rất quan trọng. Công ty thực tế đã không sử dụng những loại kênh quá dài nhằm hạn chế được thời g