Đề tài Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Đức Việt

LỜI MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Các doanh nghiệp đều cần nhân tài để tạo động lực và cảm hứng cho sự phát triển bền vững. Vì vậy, “chiêu hiền đãi sĩ” chưa bao giờ là một đề tài xưa cũ, đặc biệt là trong bối cảnh thời khủng hoảng kinh tế hiện nay. Phải dựa vào những nguyên tắc nào để ra các quyết định chiêu hiền nhằm tuyển dụng đúng người tổ chức cần? Điều gì làm nên một chính sách đãi sĩ để duy trì và phát triển được toàn bộ tiềm năng của nguồn nhân lực? Để trả lời cho câu hỏi trên các tổ chức, doanh nghiệp không thể không nghĩ tới một quy trình tuyển dụng ưu việt nhất để có thể thu hút và tuyển dụng được những nhân viên ưu tú cho tổ chức, doanh nghiệp mình. Vấn đề bố trí một nhân viên đúng vị trí, có năng lực phù hợp, hay tuyển chọn được một người lao động có trình độ chuyên môn, có tay nghề, trung thành với doanh nghiệp, gắn bó với công ciệc là một vấn đề quan trọng được nhiều doanh nghiệp quan tâm. Thậm chí việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực như thế nào cho hợp lý, xây dựng được một hệ thống hoàn chỉnh hoạt động có hiệu quả luôn luôn là mục tiêu quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp đã và đang hoàn thiện dần quy trình tuyển dụng nhằm đạt được mục tiêu trên. Thực tế quy trình tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của các bộ phận sau này của công ty. Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng nhân sự sẽ giảm bớt thời gian, chi phí đào tạo sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng, khả năng hoà nhập, đảm bảo cho đội ngũ nhân sự ổn định. Vì vậy, quy trình tuyển dụng nhân sự rất quan trọng và có ý nghĩa lớn đối với sự thành bại của công ty Việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp còn mang ý nghĩa xã hội là định hướng, hướng nghiệp cho người lao động có một thuận lợi cho việc chọn một công việc phù hợp với khả năng, đồng thời họ cũng có nhiều cơ hội hơn để phát triển khả năng của bản thân. Nhận thức được sự phức tạp và tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng nhân sự cũng như đòi hỏi việc hoàn thiện, nâng cao hiệu quả của quy trình tuyển dụng, cùng với kiến thức được trang bị tại nhà trường và những tìm hiểu thực tế trong đợt thực tập khóa luận tốt nghiệp tại công ty TNHH Đức Việt tôi em nhận thấy công ty còn một số mặt hạn chế, vì thế em quyết định chọn đề tài nghiên cứu "Hoàn thiện qui trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Đức Việt" để làm Khóa luận tốt nghiệp.. Đề tài này nhằm mục đích trình bày những vấn đề cốt lõi của quá trình tuyển dụng nhân sự, thực trạng của hoạt động tuyển dụng ở Công ty, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự của Công ty TNHH Đức Việt. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của Khóa luận tốt nghiệp này chính là làm sao để một tổ chức, doanh nghiệp có thể xây dựng được một quy trình tuyển dụng nhân sự hoàn hảo mà dựa vào đó họ có thể tùy vào kế hoạch kinh doanh, nhân sự, …để tuyển được đúng người, bố trí đúng việc nhằm giảm thiểu chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh của họ. Khóa luận đã phân tích và đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Đức Việt, làm rõ những ưu nhược điểm của quy trình tuyển dụng để từ đó đưa ra những kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Qui trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Đức Việt Phạm vi nghiên cứu: Phòng Tổ chức nhân sự từ năm 2008 đến 31/09/2011. Phương pháp nghiên cứu Chuyên đề đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp chuyên gia Phương pháp điều tra phân tích Phương pháp thống kê Phương pháp so sánh Phương pháp đối chiếu, tổng hợp. Kết cấu của đề tài Kết cấu của đề tài gồm có: Lời mở đầu Chương 1: Tổng quan về tuyển dụng nhân sự Chương 2: Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Đức Việt Chương 3: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại TNHH Đức Việt Kết luận CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng nhân sự Khái niệm Phân tích công việc là quá trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ, hoạt động, các điều kiệm thực hiện công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để thực hiện công việc. Phân tích công việc được cụ thể hóa bằng việc sử dụng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Việc sử dụng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc đã trở thành công việc thâm canh, cố đế ở các nước công nghiệp phát triển trên thế giới, thì việc phân tích công việc vẫn chưa được phổ biến trong các cơ quan và doanh nghiệp ở Việt Nam. Một số văn bản quan trọng do Nhà nước ban hành có liên quan đến phân tích công việc là: Bản tiêu chuẩn công chức Nhà nước. Bảng phân loại ngành nghề. Bản tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc. Tiêu chuẩn kỹ thuật công nhân. Phân tích công việc là công cụ cơ bản nhất của quản trị nguồn nhân lực bởi nó giúp nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; đảm bảo thành công cho việc sắp xếp, thuyên chuyển, thăng tiến và sử dụng nhân viên; loại bỏ được bất bình đẳng về mức lương thông qua xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm; kích thích động viên nhiều hơn qua việc sắp xếp và khen thưởng; tiết kiệm được thời gian và sức lực thông qua tiêu chuẩn hóa công việc; giảm bớt số người phải thay thế do thiếu hiểu biết về trình độ; tạo điều kiện cho nhà quản trị và nhân viên hiểu nhau hơn. Các bước phân tích công việc Phân tích công việc gồm có 4 bước: Nhận dạng công việc. Thu thập thông tin. Kiểm tra, xác minh thông tin. Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Nhận dạng công việc Tất cả các công việc cần được phân tích trong tổ chức phải được nhận dạng bằng cách: Thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức. Thông qua danh sách công việc dùng để trả lương cho nhân viên. Thông qua thảo luận với nhân viên và nhà quản lý. Thu thập thông tin để phân tích công việc Xây dựng bảng câu hỏi Xây dựng bảng câu hỏi để thu thập các thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên khi thực hiện công việc đó. Thu thập về điều kiện thực hiện, tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc. Thu thập về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm mà nhân viên cần phải có để hoàn thành công việc là gì. Phỏng vấn Sử dụng bảng câu hỏi vì đây là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thộng tin phân tích công việc. Bản câu hỏi này nên xoay quanh trọng tâm của vấn đề cần nghiên cứu. Các câu hỏi phải đơn giản, ngắn gọn, dễ hiểu, dễ trả lời. Nhà quản lý nên thiết kế bản câu hỏi đóng, mở hoặc các câu hỏi chọn lựa phương án. Bản câu hỏi nên được thực hiện trong giờ làm việc, như vậy nó sẽ tạo cảm giác dễ chịu cho nhân viên vì nó không làm mất thời gian cá nhân của họ. Quan sát Quan sát trực tiếp nhân viên làm việc để thu thập thông tin hoặc nói chuyện trực tiếp để tìm hiểu những điều chưa có hoặc bỏ xót trong quá trình quan sát. Ghi sổ nhật ký Phát cho nhân viên một cuốn sổ và yêu cầu họ ghi lại tất cả các thiết bị, máy móc, … liên quan đến công việc mà họ đang thực hiện. Kiểm tra, xác minh lại những thông tin đã thu thập được. Các thông tin thu thập được sử dụng lập bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Kiểm tra, xác minh thông tin Kiểm tra, xác minh tính trung thực và xem các thông tin ở bước 1.1.2.2.3 có đầy đủ chính xác chưa. Xác minh qua nhân viên và người giám sát. Sử dụng các thông tin được xác minh lập bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Nội dung bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc Do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản mô tả công việc. Nội dung của bản mô tả công việc như sau: Nhận diện công việc: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc, hệ số lương, tên nhân viên thực hiện công việc, công việc thuộc bộ phận nào, báo cáo trực tiếp cho ai và được thực hiện ở đâu, tên người thực hiện và phê duyệt bản mô tả công việc. Các nhiệm vụ chủ yếu mà nhân viên phải thực hiện: mô tả tóm tắt thực chất đó là công việc gì. Quyền hạn và trách nhiệm của người tực hiện: đối với con người, tài chính (thu, chi), tài sản của tổ chức. Ảnh hưởng kết quả của công việc đó đối với công việc khác trong tổ chức. Các mối quan hệ khi thực hiện công việc (bên trong và bên ngoài tổ chức): mức độ thường xuyên, cấp bậc và bản chất của công việc đó. Ví dụ như: để bán hàng, thuyết phục hay gây ảnh hưởng. Máy móc, thiết bị, dụng cụ có liên quan để thực hiện công việc: máy fax, máy photo, điện thoại, … để nhân viên hiểu rõ công việc và nhiệm vụ củ họ. Điều kiện, môi trường làm việc: giờ hành chính, theo ca, môi trường làm việc có độc hại hay không, … Tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc. Bản tiêu chuẩn công việc (bản mô tả chi tiết công việc). Là một bản liệt kê trình độ, điều kiện và các tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định. Nội dung bản tiêu chuẩn công việc như sau: Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên quan đến công việc như: ghi tốc ký, đánh máy, … Kinh nghiệm công tác. Các đặc điểm cá nhân: giao tiếp, tính cách, tuổi, giới tính, ngoại hình, sức khỏe, khả năng hòa đồng, tham vọng, sở thích, … Quy trình tuyển dụng nhân sự Khái niệm tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên có đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển. Tìm kiếm, thu hút nhân viên trong tuyển dụng có thể nhờ vào thương hiệu tuyển dụng của doanh nghiệp vì nó truyền đạt thông tin về văn hóa, mục tiêu và giá trị của doanh nghiệp để thu hút nhân tài về đầu quân. Một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Trước hết, thương hiệu này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng. Khi quảng bá rộng rãi những giá trị, mục tiêu và văn hóa của tổ chức thì bạn sẽ giảm thiểu được lượng ứng viên không phù hợp ứng tuyển vào công ty. Quan trọng hơn, nếu xây dựng được danh tiếng như một trong những nhà tuyển dụng hàng đầu, bạn sẽ dễ dàng “chiêu mộ” và giữ chân nhân tài vì người tài luôn tìm kiếm nơi xứng đáng để “dụng võ”. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng Các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài Tỷ lệ thất nghiệp: tỷ lệ thất nghiệp của những người làm cùng công việc hay vị trí, ngành nghề mà tổ chức đang tuyển. Nếu tỷ lệ thất nghiệp cao thì tổ chức có thuận lợi thu hút được nhiều ứng viên hơn và ngược lại tổ chức sẽ bị hạn chế do khan hiếm lao động ở một số ngành nghề trên thị trường. Đối thủ cạnh tranh: nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến hoạt động tuyển chọn của đối thủ cạnh tranh để biết đâu là điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức mình so với họ, từ đó làm cơ sở để tổ chức xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu quả hơn. Khả năng sẵn có của nguồn lực theo mùa (sinh viên vừa tốt nghiệp). Những ảnh hưởng của luật lao động. Các yếu tố ảnh hưởng bên trong Tính chất công việc hay vị trí cần tuyển: gồm kinh nghiệm, trình độ tay nghề; vị trí công việc có hấp dẫn hay không: thu nhập, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, … Hình ảnh của tổ chức hai doanh nghiệp: uy tín, danh tiếng, loại hình sở hữu, tên gọi, quy mô, ngành nghề kinh doanh. Ví dụ như: hàng không, thuế, hải quan, liên doanh, … Chính sách nguồn nhân lực của tổ chức: lương, thưởng, chế độ BHXH, BHYT, thất nghiệp, … Tính ổn định của công việc: ít rủi ro, địa điểm làm việc thuận lợi. Quan điểm của nhà quản trị về nhân viên (phải có hộ khẩu thành phố, … Các giai đoạn phát triển của tổ chức, doanh nghiệp: trong giai đoạn tăng trưởng nếu tuyển dụng sẽ thu hút nhiều ứng viên hơn, giai đoạn suy thoái doanh nghiệp ít quan tâm đến tuyển dụng nên khả năng thu hút bị hạn chế. Thông báo tuyển dụng: quảng cáo trên báo, đài, truyền hình; các trung tâm giới thiệu việc làm; niêm yết trước cổng cơ quan, doanh nghiệp, … Quy trình tuyển dụng nhân sự Quy trình tuyển dụng nhân sự gồm 8 bước. Lập kế hoạch tuyển dụng Doanh nghiệp cần xác định rõ số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn cần đặt ra cho từng vị trí cần tuyển. Tuyển theo kế hoạch hàng năm: tùy theo kế hoạch, chiến lược, chính sách và mục tiêu kinh doanh hằng năm mà doanh nghiệp sẽ lập kế hoạch tuyển dụng nhân viên cho năm tiếp theo. Tuyển khi có thay đổi bất thường: khi tổ chức, doanh nghiệp có sự biến động nhân sự bất thường như người lao động bất ngờ xin nghỉ việc mà không thể thông báo trước cho tổ chức; hoặc khi tổ chức nhận được những hợp đồng hay dự án mà nhân lực hiện có không thể đáp ứng được nhu cầu và tính chất công việc nên phải tuyển thêm nhân sự để bổ sung. Tìm kiếm, thu hút ứng viên Theo số liệu thống kê năm 2010, trong số 20,1 triệu lao động đã qua đào tạo trên tổng số 48,8 triệu lao động đang làm việc, chỉ có 8,4 triệu người có bằng cấp, chứng chỉ do các cơ sở đào tạo trong nước và nước ngoài cấp. Nhân lực đào tạo các bậc vẫn tăng, nhưng đội ngũ nhân lực chất lượng cao vẫn còn thiếu so với nhu cầu xã hội. Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới, chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam vẫn thấp so với các nước khác. Nếu lấy thang điểm là 10 thì chất lượng nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm, xếp thứ 11/12 nước châu Á tham gia xếp hạng của Ngân hàng Thế giới. Trong khi đó, Hàn Quốc đạt 6,91 điểm, Ấn Độ là 5,76 điểm, Malaysia 5,59 điểm và Thái Lan là 4,94 điểm ... Thừa, thiếu nhân lực đang xảy ra ở nhiều ngành nghề do cơ cấu đào tạo bất hợp lý thể hiện qua các tỷ lệ: đại học và trên đại học là 1, trung học chuyên nghiệp là 1,3; công nhân kỹ thuật là 0,9 trong khi trên thế giới tỷ lệ tương ứng là 1-4-10. Sinh viên các ngành kinh tế, ngoại ngữ, luật, công nghệ thông tin ... quá nhiều, trong khi các ngành rất cần thiết cho phát triển kinh tế của đất nước như nông, lâm, ngư nghiệp, khoa học - công nghệ, ... lại ít người theo học. Kinh phí mà Nhà nước và xã hội đầu tư cho lĩnh vực giáo dục, đào tạo ngày càng tăng, từ 15.609 tỉ đồng năm 2001 đã tăng lên đến 145.120 tỉ đồng vào năm 2011, nhưng chất lượng giáo dục chưa được cải thiện bao nhiêu. Những người tốt nghiệp các chương trình giáo dục và đào tạo nghề thiếu kiến thức cơ bản và kỹ năng cần thiết đáp ứng nhu cầu của xã hội. Theo báo cáo của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, 44% số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài phải tổ chức đào tạo lại cho lao động của mình, nhiều doanh nghiệp thích tuyển dụng lao động mới để đào tạo hơn tuyển dụng học viên tốt nghiệp các trường học nghề. Hiểu rõ được chất lượng thị trường lao động hiện tại tổ chức có thể thu hút ứng viên một cách hiệu quả thông qua hai nguồn tuyển dụng là bên trong và bên ngoài tổ chức. Nguồn tuyển chọn bên trong (nội bộ) Áp dụng hồ sơ thuyên chuyển: áp dụng cho cán bộ quản trị. Niêm yết chỗ trống: áp dụng cho nhân viên có chức vụ thấp hơn. Khuyến khích mọi người đăng ký tham gia. Tuyển người đang làm công việc hiện hành trong doanh nghiệp. Hình thức tuyển nhân viên nội bộ được ưu tiên hàng đầu và được thực hiện công khai. Các tiêu chuẩn tuyển chọn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên trong doanh nghiệp. Để xác định có bao nhiêu ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp nên có những thông tin về số lượng, chất lượng và những phẩm chất cá nhân của nhân viên thông qua thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển hay phiếu thăng chức. Nguồn tuyển chọn bên ngoài: Thông qua giới thiệu: thư tay, trao đổi, giới thiệu của người thân, bạn bè, nhân viên. Các trường đào tạo: đây là nguồn cung cấp lao động rất lớn cho doanh nghiệp. Họ là những người trẻ tuổi và rất linh hoạt, chịu khó học hỏi, dễ tiếp thu cái mới, có tinh thần cầu tiến và chấp nhận rủi ro cao. Tuy nhiên, họ lại thiếu kinh nghiệm nên xử lý công việc thiếu chín chắn, phản ứng vội vàng; tính trung thành và gắn bó với doanh nghiệp thấp do đó tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc cao (thích tự do, làm việc tùy hứng). Trong trường hợp doanh nghiệp đòi hỏi gấp thì nguồn này không đáp ứng được vì tốn chi phí, thời gian và công sức đào tạo. Cựu nhân viên: doanh nghiệp nên tìm hiểu rõ động cơ quay trở lại làm việc của nhân viên này để tránh tình trạng gây ra phản ứng tâm lý cho các nhân viên khác “muốn thì đi, thích thì quay lại”. Từ các tổ chức, doanh nghiệp khác: cần quan tâm tới tính trung thành của nhân viên vì có trường hợp chấp nhận được tuyển dụng nhưng thực chất là để : “ăn cắp” bí quyết kinh doanh, công nghệ, khách hàng, … Quảng cáo: Khi đăng quảng cáo tuyển dụng cho một công việc, tất cả doanh nghiệp đều hy vọng các ứng viên tài năng sẽ chủ động tìm đến họ. Tuy nhiên, một mẩu quảng cáo tuyển dụng bình thường sẽ không thể làm “xiêu lòng” dạng ứng viên này. Bạn nhất thiết phải có một mẩu quảng cáo thật lôi cuốn, trong đó nhấn mạnh những yếu tố có thể hấp dẫn người tài, những người thường chú ý những công việc có thể cho họ cơ hội học hỏi, phát triển kỹ năng và sự nghiệp. Những mẩu quảng cáo tuyển dụng lý tưởng nên mô tả những gì ứng viên sẽ đạt được từ công việc này trong tương lai, chứ không phải đề cập đến những gì họ đã đạt được trong quá khứ. Kỹ năng và kinh nghiệm quan trọng thật, nhưng bạn còn phải chú ý mô tả những trách nhiệm cụ thể của công việc và đặc biệt là đặt một tiêu đề thật hấp dẫn nữa. Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ Là việc thu thập và đánh giá về ứng viên thể hiện trong hồ sơ dự tuyển, trên cơ sở đối chiếu với yêu cầu công việc để chọn ra những ứng viên có triển vọng phù hợp cho các vòng tuyển dụng sau. Một hồ sơ xin việc được gọi là hoàn chỉnh phải cung cấp nhiều thông tin cho nhà tuyển dụng và phải tạo được sự khác biệt hóa đối với các hồ sơ khác nhằm gây ấn tượng cho nhà tuyển dụng. Đánh giá ứng viên thể hiện trong hồ sơ dự tuyển trên cơ sở đối chiếu với yêu cầu công việc để chọn ra những ứng viên có triển vọng phù hợp cho các vòng tuyển dụng sau. Hồ sơ phải cung cấp nhiều thông tin và phải tạo được sự khác biệt hóa đối với các hồ sơ khác. Ngoài một số thông tin như: họ tên, địa chỉ, giới tính, điện thoại, … ứng viên còn phải cung cấp các thông tin quan trọng khác như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, đặc điểm cá nhân, tình cảm, sự khéo léo, … Tính ổn định về thời gian làm việc ở những tổ chức cũ. Nhờ những thông tin trên nhà tuyển dụng dự đoán được khả năng thành công trong công việc của ứng viên. Sơ tuyển Đây là cuộc tiếp xúc đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và người lao động nên nó để lại nhiều ấn tượng cho họ. Nhà tuyển dụng sẽ: Kiểm tra kiến thức, kỹ năng chuyên môn của ứng viên. Tìm hiểu động cơ tìm việc và cho họ biết về công việc sắp tới để họ có thể khẳng định mình có thích hợp hay không. Có thể sử dụng các hình thức trắc nghiệm tâm lý, tính cách hoặc cho họ kiểm tra qua công việc mẫu, … So sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những ứng viên khác. Phỏng vấn. Đây là cuộc phỏng vấn chính thức nên thời gian khá dài, khoảng tử 0,5 – 1 giờ/ ứng viên. Có thể áp dụng các phương pháp phỏng vấn sau: Phỏng vấn theo mẫu Phỏng vấn không chỉ dẫn Phỏng vấn nhóm Nhóm phỏng vấn Phỏng vấn căng thẳng. Mục đích: tạo cơ hội để ứng viên tìm hiểu về công việc để họ so sánh với kế hoạch và tham vọng của họ; tạo cơ hội để nhà tuyển dụng tiếp xúc ứng viên và tạo mối quan hệ giữa ứng viên với công việc. Đánh giá sắc thái bên ngoài của ứng viên như: vóc dáng, trang phục, thái độ, tướng mạo, quan điểm ứng xử, … cái mà qua hồ sơ dự tuyển không thể thể hiện, hay thể hiện không rõ ràng. Quyết định tuyển dụng Nhà tuyển dụng tập hợp lại mọi thông tin mà họ có được trong suốt quá trình từ sơ tuyển đến phỏng vấn để đánh giá mức độ phù hợp của các ứng viên so với tiêu chuẩn công việc và mục tiêu tuyển chọn của tổ chức. Nhà tuyển dụng có hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình hay không là cả một vấn đề nan giải. Họ thường mắc phải những sai lầm gì trong quá trình “đãi cát tìm vàng” cho tổ chức, doanh nghiệp. Các cuộc thí nghiệm cho thấy 85% các quyết định tuyển chọn hay không là kết quả của bản sơ yếu lý lịch và những khoảnh khắc ngắn ngủi ban đầu của buổi phỏng vấn mang lại. Theo dõi, thử việc Trưởng bộ phận lập